Nội dung

II. NGHIỆP VỤ KHỞI NGHIỆP Quản lý khởi nghiệp và quản lý doanh nghiệp hiện hành đều đòi hỏi tính hệ thống, tính tổ chức, tính hướng mục đích. Nhưng trong khi các nguyên tắc cơ bản là như nhau, thì doanh nghiệp mới lại phải vượt qua những thử thách, giải quyết những bài toán, tự bảo vệ mình trước những nguy cơ khác so với doanh nghiệp, tổ chức dịch vụ công hiện hành. Cuối cùng, người khởi nghiệp phải trả lời những câu hỏi rất riêng về vai trò và sự tận tâm của chính họ. 12. Quản lý khởi nghiệp Khởi nghiệp dựa trên các nguyên tắc như nhau, dù người khởi nghiệp là tổ chức hiện hành quy mô lớn hay một cá nhân khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng. Và dù người khởi nghiệp là công ty kinh doanh hay tổ chức dịch vụ công, dù nằm trong khu vực nhà nước hay khu vực tư nhân, mọi chuyện cũng không có gì thay đổi. Tất cả đều dựa trên các nguyên tắc hoàn toàn như nhau, đều có những việc nên làm và không nên làm như nhau, đều tìm kiếm các nguồn gốc đổi mới như nhau. Trường hợp nào cũng đòi hỏi một bộ môn mà ta có thể gọi là Quản lý Khởi nghiệp. Thế nhưng doanh nghiệp hiện hành đối mặt với những bài toán, hạn chế, ràng buộc khác so với người khởi nghiệp độc lập, do đó phải học hỏi những kiến thức khác. Để đơn giản hóa vấn đề, doanh nghiệp hiện hành đã biết cách quản lý rồi nhưng còn phải học để trở thành người khởi nghiệp, học để biết cách đổi mới. Tương tự, tổ chức dịch vụ công phi lợi nhuận cũng có những vấn đề khác, đòi hỏi những kiến thức khác, có xu hướng mắc phải những sai lầm khác. Đối với doanh nghiệp triển vọng, nó vừa phải học để trở thành người khởi nghiệp, vừa phải học nghiệp vụ đổi mới, vừa phải học cách quản lý. Như vậy có ba môi trường cho quản lý khởi nghiệp: • Doanh nghiệp hiện hành • Tổ chức dịch vụ công • Doanh nghiệp triển vọng Tùy từng môi trường mà ta phải phát triển một đường lối cụ thể cho nghiệp vụ khởi nghiệp. Theo lẽ tự nhiên, ta nên bắt đầu thảo luận nghiệp vụ khởi nghiệp trong doanh nghiệp triển vọng. Nhưng bộ môn y học không bắt đầu bằng bào thai hay trẻ sơ sinh theo lẽ tự nhiên mà bằng việc mổ xẻ, nghiên cứu cơ thể người lớn. Tương tự, trước tiên chúng ta sẽ phân tích các chính sách, phương pháp, và bài toán đặt ra khi doanh nghiệp hiện hành thực thi khởi nghiệp. Kỹ năng khởi nghiệp không chỉ quan trọng mà còn là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp ngày nay, đặc biệt là doanh nghiệp lớn, khi mà thay đổi, đổi mới cứ diễn ra nhanh như chong chóng. Xét về mặt này, giai đoạn cuối thế kỷ XX khác biệt hoàn toàn so với giai đoạn mang tính khởi nghiệp gần nhất trong lịch sử kinh tế, khoảng năm mươi hay sau mươi năm trước khi Chiến tranh Thế giới thứ Nhất nổ ra. Trong khoảng năm mươi, sáu mươi năm đó, số doanh nghiệp cỡ vừa không nhiều, số doanh nghiệp lớn thì càng khan hiếm hơn. Ngày nay, quản lý khởi nghiệp không chỉ là quyền lợi mà còn là nghĩa vụ xã hội của doanh nghiệp lớn. Không giống như bối cảnh cách đây một thế kỷ, doanh nghiệp hiện hành của thời đại này có thể bị đổ vỡ bất cứ lúc nào trước sức phá hoại mang tính sáng tạo của người khởi nghiệp, qua đó đặt ra các bài toán mới về việc làm, về sự ổn định tài chính, về trật tự xã hội và cả về trách nhiệm từ phía chính phủ. Tình hình mới đòi hỏi doanh nghiệp hiện hành phải thật linh động. Chỉ trong vòng hai mươi lăm năm (xem chương 7) tất cả các nước công nghiệp phát triển không theo chủ nghĩa cộng sản đều chứng kiến số người lao động chân tay giảm đi chỉ còn một phần ba trong khi sản lượng sản xuất lại tăng lên gấp từ ba đến bốn lần. Song song với thay đổi này là sự phát triển nông nghiệp ở các nước công nghiệp không theo chủ nghĩa cộng sản suốt hai mươi lăm năm sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai. Để giữ vững sự ổn định và vị trí dẫn đầu trước một pha chuyển đổi kiểu này, con đường duy nhất cho doanh nghiệp hiện hành là học cách trở thành người khởi nghiệp hiệu quả. Chỉ có như vậy chúng mới sống sót và thậm chí vươn lên sau mỗi thay đổi. Trong nhiều trường hợp, tình hình mới chỉ kêu gọi khởi nghiệp từ doanh nghiệp hiện hành. Một số gã khổng lồ hiện nay có thể sẽ không sống nổi đến hai mươi lăm năm sau. Nhưng các doanh nghiệp cỡ vừa đặc biệt thích hợp với vai trò người khởi nghiệp, người đổi mới hiệu quả chỉ cần nó chịu tổ chức bản thân phù hợp với việc quản lý khởi nghiệp. Doanh nghiệp hiện hành, nhất là doanh nghiệp cỡ vừa chứ không phải doanh nghiệp nhỏ, nắm trong tay nguồn lực tốt nhất cho vị trí dẫn đầu cộng đồng khởi nghiệp. Nó sở hữu các tài nguyên cần thiết, đặc biệt là tài nguyên con người. Nó hẳn phải có trong tay năng lực quản lý và đã xây dựng một đội ngũ quản lý rồi. Nó có cả cơ hội lẫn trách nhiệm để quản lý khởi nghiệp hiệu quả. Tương tự tổ chức dịch vụ công, đặc biệt là dịch vụ công phi chính trị. Dù có thuộc quyền sở hữu nhà nước và sử dụng tiền thuế công dân hay không, từ bệnh viện đến trường học, từ dịch vụ công trực thuộc chính quyền địa phương đến các tổ chức tình nguyện như Hội Chữ thập đỏ, Hội Nam Hướng đạo, Hội Nữ Huớng đạo, từ nhà thờ đến các tổ chức liên quan, và ngay cả các hiệp hội chuyên gia, hiệp hội mua bán… tất cả đều kêu gọi quản lý khởi nghiệp. Một giai đoạn thay đổi quá nhanh đã khiến rất nhiều quan niệm cũ giờ đây không còn đúng, nhiều cách làm cũ giờ đây không còn hiệu quả. Tình hình mới đồng thời mở ra vô vàn cơ hội cho đổi mới xã hội. Quan trọng hơn cả là một thay đổi lớn trong nhận thức và tâm trạng ở khu vực dịch vụ công. Kỷ nguyên kinh doanh tự do bắt đầu xuất hiện năm 1776 với cuốn Wealth of Nations của Adam Smith và được đánh dấu chấm hết bởi cơn hoảng loạn 1873 cách đây 100 năm. Suốt 100 năm kể từ 1873, “hiện đại”, “tiến bộ” có nghĩa là hướng vào bộ máy chính quyền và coi nó là cơ quan tốt nhất cho việc thực thi mọi thay đổi xã hội. Tuy nhiên, giai đoạn này đã kết thúc ở tất cả các nước phát triển không theo chủ nghĩa cộng sản (và có lẽ cả ở các nước phát triển theo chủ nghĩa cộng sản). Hiện chúng ta chưa biết làn sóng “tiến bộ” tiếp theo sẽ là gì, nhưng chúng ta biết chắc chắn, bất cứ ai còn đang thuyết giáo về chân lý “tự do” hay “tiến bộ” của năm 1930 – hay ngay cả của năm 1960 trong thời kỳ của Kennedy và Johnson – đều bị coi là phản động trong thời kỳ này. Hiện chúng ta chưa biết liệu tư nhân hóa – tức là sự dịch chuyển các hoạt động kinh tế xã hội từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân (mặc dù không nhất thiết phải sang một doanh nghiệp tư nhân như mọi người vẫn nhầm hiểu) – có hiệu quả hay không và nếu có, liệu nó sẽ hiệu quả như vậy được trong bao lâu. Nhưng chúng ta biết chắc chắn, các nước phát triển không theo chủ nghĩa cộng sản sẽ không bao giờ tiến tới quốc hữu hóa trong niềm hy vọng, sự lạc quan, niềm tin vào truyền thống mà trong sự chán chường và nỗi thất vọng. Một lần nữa, tình hình mới không chỉ đem lại cơ hội mà còn đòi hỏi các tổ chức dịch vụ công phải có tính khởi nghiệp và phải đổi mới. Nhưng cũng chính vì chúng là tổ chức dịch vụ công, nên chúng có những trở ngại, thách thức, và có thể mắc phải những sai lầm không giống với bất kỳ nơi nào khác. Do đó, việc khởi nghiệp trong tổ chức dịch vụ công cần phải được thảo luận riêng. Cuối cùng là doanh nghiệp triển vọng. Khu vực doanh nghiệp triển vọng sẽ tiếp tục đóng vai trò làm phương tiện vận chuyển chính của đổi mới như nó đã làm trong tất cả các giai đoạn mang tính khởi nghiệp trước. Ngay tại thời điểm này, nó đang là nhân tố chính của nền kinh tế khởi nghiệp mới ở Mỹ. Mỹ không thiếu người khởi nghiệp, không thiếu doanh nghiệp triển vọng. Nhưng phần lớn trong số đó, đặc biệt là doanh nghiệp triển vọng công nghệ cao, vẫn chưa thu thập đủ kiến thức quản lý khởi nghiệp cần thiết. Họ sẽ phải học nếu muốn tồn tại. Khoảng cách năng lực giữa người khởi nghiệp, đổi mới trung bình và người khởi nghiệp, đổi mới xuất sắc là vô cùng lớn. May mắn thay, chúng ta có đủ dẫn chứng cần thiết về khởi nghiệp thành công để đưa quản lý khởi nghiệp thành một bộ môn hoàn chỉnh, có hệ thống, bao gồm cả nghiệp vụ lẫn lý thuyết. 13. Khởi nghiệp trong doanh nghiệp hiện hành I Chúng ta thường quan niệm phàm đã là doanh nghiệp lớn thì không bao giờ đổi mới. Điều này thoạt nghe có vẻ hợp lý khi danh sách các đổi mới quan trọng nhất của thế kỷ XX không có tên một doanh nghiệp quy mô lớn lâu đời nào. Không một đại gia đường sắt nào tham gia cuộc chơi của ô tô và xe tải. Các tập đoàn ô tô lớn thử sức trong lĩnh vực hàng không, tiêu biểu như Ford và GM đã đi tiên phong thiết kế và chế tạo máy bay, nhưng tất cả hãng hàng không lớn chúng ta thấy ngày nay lại đều đi lên từ doanh nghiệp mới độc lập. Các tập đoàn dược đầu ngành hoặc còn ở quy mô nhỏ hoặc chưa hề tồn tại vào thời điểm thuốc hiện đại mới ra đời cách đây nửa thế kỷ. Thị trường máy vi tính thập niên 1950 không vắng bóng một doanh nghiệp điện tử có tiếng nào, từ GE, Westinghouse, RCA ở Mỹ, đến Siemens, Philips ở lục địa châu Âu, Toshiba ở Nhật, nhưng không ai trong số này thành công. Chúng đều thất bại dưới tay IBM. Và nếu gọi IBM của bốn mươi năm trước là một doanh nghiệp cỡ vừa thì còn tạm chấp nhận được chứ tuyệt nhiên không thể liệt nó vào hàng công nghệ cao. Thế nhưng nếu nói doanh nghiệp lớn không bao giờ đổi mới thì không hoàn toàn đúng. Ở đây có một sự hiểu nhầm. Trước hết, có rất nhiều doanh nghiệp lớn vẫn tiến hành đổi mới hiệu quả. Ở Mỹ, có Johnson & Johnson với vệ sinh cá nhân và chăm sóc sức khỏe, 3M với loạt sản phẩm mang tính kỹ thuật cao phục vụ cả thị trường công nghiệp lẫn thị trường tiêu dùng. Dù là tổ chức tài chính phi chính phủ lớn nhất Mỹ nói riêng và thế giới nói chung, dù có thâm niên hơn một thế kỷ, Citibank vẫn cho thấy khả năng đổi mới lão luyện của mình trong nhiều mảng khác nhau của ngành tài chính ngân hàng. Dù là một trong những tập đoàn hóa chất lớn nhất thế giới, dù có thâm niêm 125 năm trong nghề, Hoechst ở Đức vẫn được công nhận như một người đổi mới sành sỏi trong ngành dược. Tuy ASEA của Thụy Điển được sáng lập từ năm 1884 và đã gia nhập hàng ngũ doanh nghiệp siêu lớn sáu mươi đến bảy mươi năm rồi, nhưng nó quả là một người đổi mới thực thụ với những đóng góp quan trọng trong cả công nghệ truyền điện năng đường dài lẫn công nghệ robot cho giải pháp tự động hóa nhà máy. Mọi chuyện càng trở nên khó hiểu với việc khá nhiều doanh nghiệp lâu đời quy mô lớn chỉ khởi nghiệp và đổi mới thành công ở một số lĩnh vực nhất định trong khi thất bại thảm hại ở các lĩnh vực khác. Tuy American General Electric Company thất bại với máy vi tính nhưng lại đổi mới thành công ở ba lĩnh vực tuyệt nhiên không liên quan gì đến nhau: động cơ máy bay, nhựa vô cơ được chế tạo và điện tử y học. RCA nhạy bén trước ti vi màu bao nhiêu thì lại vô duyên với máy vi tính bấy nhiêu. Có thể thấy mọi thứ không đơn giản như ta tưởng. Hơn nữa, bản thân quy mô lớn không phải là vật cản đối với vấn đề đổi mới và khởi nghiệp như người ta vẫn nghĩ. Người ta thích xoáy vào tính quan liêu và tính bảo thủ của khối doanh nghiệp lớn khi thảo luận về khởi nghiệp. Đành rằng hai thói xấu này tồn tại và ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng khởi nghiệp nói riêng, thành tựu kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, nhưng các con số thống kê lại chỉ ra rõ ràng rằng chính khối doanh nghiệp nhỏ mới là những người đổi mới, khởi nghiệp kém cỏi nhất trong số tổ chức hiện hành, dù doanh nghiệp hay dịch vụ công. Trong cả danh sách doanh nghiệp hiện hành có tính khởi nghiệp lẫn danh sách tổ chức dịch vụ công có tính đổi mới trên toàn thế giới, ta dễ dàng chọn ra đến cả trăm cái tên với quy mô lớn. Tính khởi nghiệp được thể hiện mạnh mẽ nhất ở khối doanh nghiệp cỡ vừa. Người ta vẫn nghi ngờ thực tế này cho đến khi Richard E. Cavenaugh và Donald K. Clifford xuất bản nghiên cứu của họ về 100 doanh nghiệp cỡ vừa tăng trưởng nhanh nhất Mỹ trên tờ McKinsey Quarterly mùa thu năm 1983. Thật vậy, mọi danh sách người khởi nghiệp đều vắng mặt các doanh nghiệp hiện hành quy mô nhỏ. Thực ra, không phải quy mô mà chính bản thân hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện hành mới là vật cản trực tiếp đối với đổi mới và khởi nghiệp, đặc biệt là với một hoạt động kinh doanh trơn tru. Quy mô lớn hoặc ít nhất là quy mô vừa thường cho phép doanh nghiệp vượt qua rào cản này dễ hàng hơn quy mô nhỏ. Dù hoạt động kinh doanh ở đây là gì chăng nữa – từ một nhà máy sản xuất, một công nghệ, một dòng sản phẩm, một hệ thống phân phối – thì nó cũng đòi hỏi những nỗ lực không ngừng nghỉ từ phía doanh nghiệp. Và mọi loại hình hoạt động kinh doanh đều chứa đựng cái gọi là khủng hoảng hàng ngày. Doanh nghiệp không được phép trì hoãn, không được phép đôi co với khủng hoảng hàng ngày, mà nhất thiết phải xử lý chúng ngay lập tức. Trên hết, hoạt động kinh doanh hiện hành luôn chiếm vị trí ưu tiên trong đổi mới và khởi nghiệp. Hoạt động kinh doanh mới luôn có vẻ quá nhỏ bé và yếu ớt xét cả về quy mô lẫn hiệu suất so với hoạt động kinh doanh đã phát triển. Quả thật ta nên nhìn nhận những thứ mới mẻ mà lại tỏ ra to lớn bằng con mắt ngờ vực vì khả năng thành công của nó là vô cùng thấp. Thế nhưng như chúng ta đã thống nhất, người đổi mới thành công luôn khởi đầu nhỏ bé, đơn giản. Ta thường thấy nhiều doanh nghiệp tuyên bố hùng hồn, “Mười năm sau, 90% doanh thu của chúng tôi sẽ đến từ các dòng sản phẩm chưa hề tồn tại vào thời điểm này.” Trong phần lớn trường hợp, đây là một sự hênh hoang không hơn không kém. Nếu họ muốn nói đến chuyện sửa chữa, hoàn thiện hoặc nới rộng thị trường, cách dùng của dòng sản phẩm hiện tại thì còn nghe được. Một hoạt động kinh doanh hoàn toàn mới thường có thời gian chờ khá lâu. Các doanh nghiệp đang thành công với thị trường của mình bằng sản phẩm, dịch vụ phù hợp thường sau mười năm nữa vẫn duy trì khoảng ba phần tư tổng doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ hiện hành, hoặc từ sản phẩm, dịch vụ tiếp nối. Trên thực tế, nếu đúng là sản phẩm, dịch vụ của hôm nay không sinh ra lưu lượng doanh thu đủ lớn và đủ lâu, thì doanh nghiệp sẽ lấy đâu ra số vốn đầu tư cần thiết cho đổi mới trong tương lai? Do đó, đổi mới và khởi nghiệp đòi hỏi ở doanh nghiệp hiện hành những nỗ lực đặc biệt. Xu hướng thông thường là tiếp tục tập trung tài nguyên vào hoạt động kinh doanh hiện tại, vào việc xử lý khủng hoảng hàng ngày, nhằm thu hoạch ngày càng nhiều hơn từ cái sẵn có. Doanh nghiệp hiện hành luôn bị cám dỗ bởi ý tưởng được ngày nào hay ngày ấy. Hiển nhiên đây là một sự cám dỗ chết người. Doanh nghiệp nào không đổi mới sẽ không tránh khỏi quy luật tất yếu của tuổi tác và sẽ rơi vào đà suy yếu. Trong một giai đoạn mang tính khởi nghiệp như hiện nay, sự vận động quá nhanh của nền kinh tế sẽ rút ngắn thời lượng hấp hối của doanh nghiệp. Và rơi vào đà suy yếu thì dễ chứ bước ra khỏi đó là việc vô cùng khó, nếu không muốn nói là bất khả. Tuy nhiên sau tất cả những gì đã thảo luận, chúng ta rút ra kết luận hoạt động kinh doanh thành công luôn trực tiếp gây cản trở cho sự đổi mới và khởi nghiệp. Không phải là sự mục nát trước nạn quan liêu, thói tự mãn như người ta vẫn nghĩ, mà chính một hoạt động kinh doanh quá thành công, quá lành mạnh mới khiến doanh nghiệp ngần ngại đổi mới và khởi nghiệp. Điều này càng làm cho thấy rõ tầm quan trọng của các doanh nghiệp hiện hành có năng lực đổi mới cao, đặc biệt là các doanh nghiệp hiện hành quy mô lớn và vừa thể hiện được bản lĩnh của mình trong vai trò người đổi mới, người khởi nghiệp. Chúng cho thấy việc vượt qua rào cản đến từ hoạt động kinh doanh thành công hiện tại là khả thi, sao cho doanh nghiệp vừa có thể duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại vừa gặt hái thêm từ hoạt động kinh doanh mới. Johnson & Johnson, Hoechst, ASEA, 3M, một trăm doanh nghiệp cỡ vừa tăng trưởng nhanh nhất… tất cả bọn họ đều biết phải làm gì để đổi mới, khởi nghiệp thành công. Người ta luôn nghĩ về đổi mới và khởi nghiệp như cái gì đó rất tự nhiên, giàu sức sáng tạo và đầy tính tự phát. Nếu một doanh nghiệp không làm tốt vai trò đổi mới và khởi nghiệp, người ta nói nó không có đủ sự tự do cần thiết. Nhìn vào tỷ lệ ít ỏi doanh nghiệp hiện hành thành công với tư cách người đổi mới, khởi nghiệp, người ta lại càng đinh ninh rằng môi trường của doanh nghiệp hiện hành quá gò bó, không có lợi cho tinh thần khởi nghiệp. Nhưng khởi nghiệp không phải là “tự nhiên” hay “sáng tạo” gì hết. Nó đơn giản là công việc. Đây là nguyên nhân sâu xa dẫn đến mâu thuẫn giữa quan niệm chung và kết luận từ thực tế. Số lượng doanh nghiệp hiện hành, đặc biệt là doanh nghiệp cỡ vừa, cỡ lớn, cỡ siêu lớn, thành công trong vai trò người đổi mới, người khởi nghiệp cho thấy rõ, mọi doanh nghiệp đều có thể học phương pháp đổi mới và khởi nghiệp. Chỉ có điều họ nhất thiết phải nỗ lực, phải coi nó như một nghĩa vụ, phải nắm vững các quy tắc cơ bản rồi từ đó thực hành sao cho thật nhuần nhuyễn. Cụ thể hơn, quản lý khởi nghiệp bao gồm các chính sách và nguyên tắc ở bốn khu vực chính. Thứ nhất, doanh nghiệp phải rèn luyện để trở nên nhạy bén trước thay đổi và nhận thức nó như cơ hội thay vì hiểm họa. Nó phải tái tổ chức để thực hiện công việc khởi nghiệp tương đối vất vả. Nó cần áp dụng một số chính sách và tập tục nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khởi nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đo lường, đánh giá năng lực khởi nghiệp của bản thân, từ đó nó mới tiến bộ dần trong vai trò người đổi mới, người khởi nghiệp. Thứ ba, quản lý khởi nghiệp đòi hỏi các phương pháp cụ thể trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, trong tuyển chọn và quản lý nhân lực, trong vấn đề tiền thưởng, tiền bồi thường. Và cuối cùng là một số việc không nên làm trong quản lý khởi nghiệp. II. Chính sách quản lý khởi nghiệp Một nhà thơ người La tinh đã nói con người là một loại sinh vật “có mới nới cũ” (nguyên văn: rerum novarum cupidus). Quản lý khởi nghiệp phải khiến cho mọi vị trí quản lý trong doanh nghiệp đều “có mới nới cũ”. Ban điều hành thường đặt ra câu hỏi, “Chúng ta phải làm sao để vượt qua mọi rào cản nhằm tiến tới đổi mới và khởi nghiệp bây giờ?” Ngay cả khi họ đưa ra được câu trả lời thì đây vẫn là một câu hỏi sai. Thực tế, ban điều hành nên tự hỏi, “Chúng ta phải làm gì để trở nên nhạy bén trước cơ hội đổi mới, ham muốn đổi mới, tìm kiếm, khai thác nó?” Khi doanh nghiệp ra chiều kính nể, sợ hãi trước đổi mới, coi nó như việc bơi ngược dòng hay làm một điều gì đó phi thường, thì thật đáng tiếc, sẽ chẳng có đổi mới nào hết. Phải coi đổi mới như một việc bình thường, nếu không muốn nói là một phần của công việc hàng ngày. Điều này đòi hỏi một số chính sách cụ thể. Trước hết phải làm sao đó để đổi mới, chứ không phải tiếp tục hoạt động kinh doanh hiện tại, trở nên hấp dẫn và có lợi đối với nhà quản lý. Xuyên suốt nội bộ doanh nghiệp đều phải hiểu rằng đổi mới là cách tốt nhất để tổ chức bảo tồn và duy trì hoạt động, là cơ sở để mỗi nhà quản lý thành đạt hơn trong công việc. Sau đó doanh nghiệp phải định hình được tầm quan trọng của đổi mới, từ đó tính toán khuôn khổ hoạt động và phạm vi thời gian mà đổi mới đòi hỏi. Cuối cùng, doanh nghiệp phải vạch ra một kế hoạch đổi mới với các mục tiêu rõ ràng, cụ thể. 1. Chỉ có một con đường duy nhất để khiến đổi mới trở nên hấp dẫn trong mắt nhà quản lý đó là thực hiện chính sách khuyến khích từ bỏ tất cả những gì lỗi thời, không còn sinh lời như mong muốn, sẵn sàng sửa chữa sai lầm và tái định hướng sau mỗi lần lạc lối. Cứ khoảng ba năm một lần, tổ chức phải đặt mọi dòng sản phẩm, quy trình, công nghệ, thị trường, kênh phân phối, chưa kể mọi vị trí nhân lực nội bộ, lên bàn cân. Nó phải đặt câu hỏi: “Nếu bây giờ cho chúng ta làm lại từ đầu, liệu dòng sản phẩm, thị trường, kênh phân phối này có còn là sự lựa chọn tốt nhất nữa hay không?” Nếu câu trả lời là không, doanh nghiệp lại phải tiếp tục đặt câu hỏi, “Chúng ta phải làm gì để không lãng phí tài nguyên vào sản phẩm, thị trường, kênh phân phối, vị trí nhân lực này nữa?” Không phải lúc nào từ bỏ hoàn toàn cũng là câu trả lời, thậm chí đôi khi nó còn không khả thi. Nhưng ít nhất thì doanh nghiệp cũng có thể hạn chế không tiêu tốn thêm tài nguyên nhân lực, tiền bạc một cách vô ích nữa. Một cơ thể muốn phát triển lành mạnh buộc phải triệt tiêu những tế bào có hại, bằng không chúng sẽ lây lan ra khắp cơ thể. Một tổ chức muốn đổi mới hiệu quả buộc phải loại bỏ những mắt xích yếu kém. Tiến sĩ Johnson nổi tiếng với câu nói, “Người ta tập trung nhất khi biết rằng sáng mai mình sẽ bị đưa ra hành hình”. Thật vậy, chẳng có gì khiến nhà quản lý tập trung vào đổi mới hơn là phô bày cho họ thấy thực tế sản phẩm, dịch vụ hiện nay sẽ sớm bị đào thải trong tương lai. Đổi mới đòi hỏi nỗ lực không ngừng nghỉ từ các cá nhân xuất sắc, tài nguyên khan hiếm nhất của mọi tổ chức. Ấy thế mà ở hầu hết mọi tổ chức tôi từng ghé qua, các cá nhân xuất sắc nhất luôn được huy động vào việc trì hoãn cái chết của một tế bào yếu kém nào đó để rồi lãng phí thêm tiền của. Dân ngành y thường nói đùa với nhau rằng “không có gì khó hơn là ngăn không cho một cái xác chết bốc mùi, mà cũng không có gì vô nghĩa hơn việc làm này.” Nhưng nếu toàn doanh nghiệp đều hiểu rằng hãy để cho người chết được an nghỉ, thì người sống sẽ sẵn sàng và thậm chí hăm hở làm việc với đổi mới. Như vậy, trước hết doanh nghiệp phải tái huy động các cá nhân xuất sắc nhất vào làm việc với đổi mới. Sau đó nó phải mạnh dạn cấp đủ vốn cho họ. Chắc hẳn doanh nghiệp sẽ tỏ ra vô cùng ngần ngại với dù chỉ một trong hai việc này trừ phi nó chịu tổ chức bản thân sao cho có thể dễ dàng quên đi quá khứ, dù thành công hay thất bại, nhất là một thứ gì đó đáng lẽ phải được người sử dụng đón nhận nồng nhiệt nhưng rốt cuộc họ lại thờ ơ. Chủ trương sẵn sàng từ bỏ sẽ kích thích ban lãnh đạo hăm hở tìm kiếm cái mới, khuyến khích tinh thần khởi nghiệp, để rồi bản thân họ tự trở thành người khởi nghiệp. 2. Bước thứ hai để ban lãnh đạo trở thành những kẻ “có mới nới cũ” thực thụ là họ phải đối diện với thực tế: mọi sản phẩm, dịch vụ, thị trường, kênh phân phối, quy trình, công nghệ đều không thể chống lại quy luật tuổi tác. Chúng luôn có một tuổi thọ dự kiến nhất định, và thường là ngắn. Trên thực tế, việc phân tích vòng đời của chúng đã trở thành một ngành phổ biến từ thập niên 1970. Ta có thể thấy rõ xu thế này trong các khái niệm chiến lược của nhóm nhà tư vấn Boston Consulting, các sách chiến lược của giáo sư Michael Porter của Học viện Thương mại thuộc Trường đại học Harvard, và cái gọi là công tác quản lý danh mục đầu tư. Trong các chiến lược được quảng bá rộng rãi mười năm trở lại đây, đặc biệt là công tác quản lý danh mục đầu tư, bản thân quá trình phân tích sẽ cấu thành nên phương án hành động thích hợp. Đây là một sự hiểu nhầm. Với những gì mà rất nhiều doanh nghiệp đã thể hiện sau khi hấp tấp làm theo các chiến lược kiểu này trong giai đoạn cuối thập niên 1970, đầu thập niên 1980, có thể thấy chúng thường đem lại kết quả đáng thất vọng. Quá trình phân tích chỉ mang tính chẩn đoán mà thôi. Chỉ khi nào doanh nghiệp kết hợp những phát hiện sau quá trình phân tích với kinh nghiệm thực tiễn của nó về hoạt động kinh doanh, sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, thì phân tích mới phát huy hiệu quả. Thẳng thắn mà nói, chuyện những người trẻ tuổi thông minh vừa tốt nghiệp một khóa học kinh doanh nào đó và chỉ được trang bị các công cụ phân tích sắc bén có thể đưa ra quyết định sống còn về hoạt động kinh doanh, sản phẩm, thị trường, hoàn toàn chỉ là trò lừa bịp không hơn không kém. Quá trình phân tích này (mang tên “chụp X quang doanh nghiệp” theo Managing for Results) chỉ giúp doanh nghiệp đặt ra câu hỏi xác đáng chứ nó không có khả năng tự động cung cấp câu trả lời. Nó sẽ thử thách tất cả các kiến thức, kinh nghiệm, bản lĩnh mà doanh nghiệp thu thập được từ trước đến giờ. Có thể nói “chọc tức” doanh nghiệp là mục đích của nó. Phương án hành động sau khi phân loại, đánh giá sản phẩm này là “cần câu cơm ngày nay”, sản phẩm kia là “cần câu cơm quá khứ”, sản phẩm này là “đặc biệt một cách phi lý”, sản phẩm kia là “vụ đầu tư trên cái tôi của nhà quản lý”… tất cả đều là những quyết định mạo hiểm. 3. Chụp X quang sẽ cung cấp các thông tin cần thiết để doanh nghiệp xác định xem nó cần đổi mới bao nhiêu, ở khu vực nào, trong khoảng thời gian bao lâu. Xét về mặt này, có lẽ phương pháp của Michael J. Kanni với tư cách thành viên của Hội thảo Khởi nghiệp tại Học viện Thương mại thuộc Trường đại học New York tổ chức trong thập niên 1950 là hiệu quả nhất và đơn giản nhất. Kanni áp dụng phương pháp của mình khi giữ vị trí trưởng phòng kế hoạch kinh doanh tại IBM và sau đó là Xerox đầu thập niên 1960. Làm theo phương pháp Kanni, trước hết ta liệt kê tất cả sản phẩm, dịch vụ của mình. Với mỗi sản phẩm, dịch vụ, ta khai báo thị trường mà nó cung cấp, kênh phân phối mà nó sử dụng, qua đó ước lượng vòng đời của nó. Từ đây ta mới đặt câu hỏi: Sản phẩm, dịch vụ này sẽ còn tiếp tục tăng trưởng bao lâu nữa? Nó sẽ vẫn duy trì vị trí của mình trên thị trường bao lâu nữa? Đến khi nào nó sẽ già yếu dần rồi suy thoái? Nó sẽ suy thoái nhanh hay chậm? Khi nào nó sẽ trở nên cũ kỹ, lỗi thời? Trả lời các câu hỏi này sẽ cho phép ta đánh giá được mình sẽ đi về đâu trong tương lai nếu tiếp tục giới hạn bản thân trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Nó sẽ chỉ ra khoảng cách giữa cái ta có thể kỳ vọng trên thực tế và việc cần làm nếu muốn đạt được mục tiêu kinh doanh, dù doanh số, thị phần hay lợi nhuận. Lấp đầy khoảng cách này là điều tối thiểu doanh nghiệp cần làm nếu không muốn rơi vào đà suy thoái. Nói cách khác, doanh nghiệp nhất thiết phải lấp đầy khoảng cách này nếu không muốn phá sản. Đổi mới và khởi nghiệp sẽ phải đạt được thành tích kinh tế đủ lớn để lấp đầy khoảng cách đó, và phải xuất hiện kịp thời trước khi sản phẩm, dịch vụ cũ chính thức bị thị trường ruồng bỏ. Tuy nhiên, rủi ro là không tránh khỏi trong mọi công cuộc đổi mới. Đổi mới luôn có nguy cơ thất bại tương đối cao và khả năng chậm trễ càng lớn hơn nữa. Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần để thực hiện công cuộc đổi mới gấp ba lần bình thường thì mới mong lấp đầy khoảng cách. Phần lớn ban lãnh đạo đều cho rằng đòi hỏi thế này thì hơi quá. Chúng ta đồng ý với họ là công cuộc đổi mới luôn có vẻ đồng bóng, khi thì nó đem lại kết quả gấp nhiều lần dự kiến trước đó, có lúc lại khiến người ta thất vọng vô cùng. Thế nhưng hết lần này đến lần khác, ban lãnh đạo vẫn mắc phải sai lầm cung cấp thiếu tài nguyên cho đổi mới. Như đã trở thành quy luật kinh doanh, điều này sẽ mất nhiều thời gian, đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn dự tính. Mọi công cuộc đổi mới quan trọng đều sẽ bị chậm trễ, sẽ gặp phải vướng mắc nào đó ta không ngờ tới. Do đó doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác ngoài việc nỗ lực đổi mới gấp ba lần so với thông thường. 4. Thông qua chính sách từ bỏ có hệ thống, công cụ chụp X quang hoạt động kinh doanh sẵn có, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ hiện hành, bằng việc xác định rõ nhu cầu đổi mới, doanh nghiệp mới vạch ra được một kế hoạch khởi nghiệp trong đó liệt kê các mục tiêu cụ thể cho đổi mới và thời hạn hoàn thành. Kế hoạch này giúp doanh nghiệp huy động tài nguyên cho đổi mới một cách hợp lý, cả về ngân sách lẫn nhân lực. Nhân lực là một bài toán khó. Doanh nghiệp phải xác định rõ đổi mới cần bao nhiêu người, với chuyên môn và khả năng như thế nào. Chỉ khi chỉ định được đủ người, đúng người vào dự án, cung cấp cho họ đủ công cụ, vốn liếng, thông tin, cho họ biết thời hạn phải hoàn thành một cách rõ ràng, doanh nghiệp mới có thể triển khai đổi mới thành công. Bằng không nó sẽ chỉ quanh đi quẩn lại với “một số ý định tốt đẹp”, và ai cũng biết những ý định tốt đẹp như vậy thường đem lại kết quả như thế nào. Trên đây là một số chính sách cơ bản nhằm chuẩn bị cho doanh nghiệp trước quản lý khởi nghiệp. Chúng biến ban quản lý tối cao của doanh nghiệp thành những kẻ “có mới nới cũ”, giúp họ nhìn nhận đổi mới như một hoạt động lành mạnh, bình thường, cần thiết.