Nội dung

Quản lý chất lượng trong dự án -1- QUẢN TRN CHẤT LƯỢNG TRONG DỰ ÁN Một trong những mục tiêu của quản trị dự án là đáp ứng được kỳ vọng của các nhóm hữu quan. Quản trị chất lượng một dự án bao gồm tất cả các công việc cần thiết để đảm bảo rằng đạt được từng mục tiêu của dự án. Trong phiên bản PMBOK gần đây nhất, PMI nhấn mạnh rằng Mục tiêu của dự án là đáp ứng được yêu cầu của các nhóm hữu quan. Trong quá khứ, mục đích của dự án là đạt được hoặc đáp ứng vượt trội kỳ vọng của khách hàng. Các biện pháp kiểm soát chi phí và tiến độ của dự án đã đề cập đến 2 ràng buộc của dự án. Quản trị chất lượng kiểm soát khía cạnh thứ ba là thành quả dự án đồng thời đưa ra các chỉ dẫn để đảm bảo đáp ứng hai ràng buộc còn lại. Điều quan trọng là phải nhận thấy rằng trong quản trị dự án hiện đại, việc đáp ứng được kỳ vọng của các nhóm hữu quan là vô cùng quan trọng song không nên vượt quá mức kỳ vọng này. Chuyển giao cho khách hàng một số yếu tố mà họ không yêu cầu chỉ là sự phí phạm thời gian và tiền bạc. Trong một số trường hợp, chuyển giao cho khách hàng nhiều hơn những gì họ cần chỉ làm cho tình huống càng xấu đi. Nội dung của chương này là nhằm tìm hiểu những nội dung cơ bản nhất về quản trị chất lượng nói chung và quản trị chất lượng gắn liền với một dự án nói riêng. PMBOK xác định 3 lĩnh vực cơ bản của quản trị chất lượng: hoạch định chất lượng, đảm bảo chất lượng, và kiểm soát chất lượng. Sau khi tìm hiểu chương này, người đọc hiểu được những kiến thức cơ bản nhất về các vấn đề - Tổng quan về triết lý chất lượng hiện đại Sự tương đồng giữa quản trị chất lượng và quản trị dự án Các tiến trình quản lý chất lượng trong dự án: hoạch định chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng. Đầu vào, công cụ và kết quả của các tiến trình kiểm soát chất lượng I. TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG Các phương pháp quản trị chất lượng hiện đại có nhiều tương quan với cách tiếp cận quản trị dự án hiện đại . Người ta chú ý nhiều hơn đến các phương diện con người của các tiến trình, cách tiếp cận nhóm đối với chất lượng và khái niệm quản trị chất lượng toàn diện. Tiến trình quản trị chất lượng giờ đây định hướng nheìeu hơn vào sự cải thiện dần dần thường xuyên (small incremental improvements) và nhiều điểm kiểm tra hơn trong quá khư. Từ hình 1, chúng ta có thể thấy rõ một trong những thay đổi lớn trong thái độ đối với chất lượng là tất cả mọi người đều chịu trách nhiệm về chất lượng. Điều này cho phép có nhiều điểm kiểm tra hơn cho phép có sự thay đổi điều chỉnh trước khi công việc kế tiếp được thực hiện. Chi phí do sai hỏng và làm lại sẽ giảm đi đáng kể. Các khái niệm quản trị đầu tiên được khởi xướng bởi Edwards Deming và một số các nhà quản lý Nhật Bản dựa trên cơ sở cách tiếp cận của Nhật Bản đối với khoa học quản lý. Sau thế chiến II, Deming và một số chuyên gia người Mỹ được mời đến Nhật Bản để thực hiện một số công việc tư vấn và đặc biệt là phát triển một số công cụ để cải tiến thực tiễn chất lượng tại các công ty Nhật Bản. Điều đầu tiên mà Deming và các cộng sự người Nhật tìm ra được gọi là vòng tròn chất lượng, đã mang lại những kết quả to lớn khi áp dụng vào các công ty Nhật. Cách tiếp cận chất lượng cho phép có được ý tưởng cải tiến chất lượng từ những người thực sự tham gia vào quá trình sản xuất. Bước tiếp theo của Deming là xây dựng những cơ chế cho phép các thông tin này được truyền thông một cách có hiệu quả nhất đến những người ra quyết định trong tổ chức và làm cho tiến trình này liên tục. Điều này nhanh chóng trở thành một công cụ mạnh hỗ trợ gia tăng năng suất hơn 10% và đóng vai trò quan trọng trong chinh phục thị -2- Quản trị dự án trường Hoa Kỳ của các công ty Nhật Bản. Tuy nhiên, khi Deming trở về Hoa Kỳ và tìm các xuất bản các nghiên cứu này thì ý tưởng của ông không được hoan nghênh. Các công ty Hoa Kỳ tại thời điểm đó không quan tâm đến việc thay đổi cách thức vận hành của họ và cho rằng việc sử dụng kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản là lố bịch. Chỉ 20 năm sau, sau khi đã mất một lượng lớn thị phần, các doanh nghiệp Hoa Kỳ mới nghĩ đến TQM và đây trở thành khái niệm vô cùng phổ biến sau khi đã được chứng minh là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự kỳ diệu của nền kinh tế Nhật Bản. Từ đó, TQM được coi là một trong những cách hiệu quả nhất về chi phí để cải tiến chất lượng của các quy trình trong tổ chức. Tuy nhiên, việc áp dụng TQM trong các doanh nghiệp phương Tây không phải bao giờ cũng đem lại thành công. Sau đó, một số nhà quản trị phương Tây và Nhật Bản hiểu rằng cách tiếp cận TQM có thể được áp dụng cho tất cả các tiến trình trong tổ chức chứ không chỉ riêng tiến trình chất lượng. Đây cũng chính là cách thức mà CPI hay còn gọi là tiến trình cải tiến liên tục được xây dựng. Khái niệm này trở thành một ý tưởng cơ bản nền tảng cho hầu hết các tiêu chuNn hiện đại và minh họa cho sự phát triển song song của nhiều luồng tư tưởng quản trị khác nhau. Tiến trình Sản phNm Không đạt Làm lại Làm lại Dò tìm Tiến trình Thay đổi Sản phNm Đạt Không đạt Khách hàng Dò tìm Dò tìm Dò tìm Phế phNm Đạt Khách hàng Phế phNm Hình 0.1 : Các thay đổi trong khái niệm về quản trị Thực ra không có sự khác biệt lớn giữa các cách tiếp cận như TQM, cải tiến liên tục hay quản trị chất lượng hiện đại vì nguyên tắc cơ bản của các cách tiếp cận này không thay đổi và sẽ được trình bày sau đây Marshall Sashkin và Kenneth J. Kiser đã mô tả trong cuốn sách Áp dụng quản trị chất lượng toàn diện cho công việc, TQM là một tập hợp các bộ phận được chấp nhận của tinh thần làm việc nhóm, tư duy hệ thống và các công cụ thống kê áp dụng trong các lĩnh vực “ khách hàng, tính toán và văn hóa”. Deming đã miêu tả 14 nguyên tắc chính của TQM như sau 1. Duy trì mục tiêu liên tục, nhất quán, 2. Chấp nhận triểt lý mới, 3. Xóa bỏ nhu cầu dò tìm, kiểm tra, 4. Xem xét chi phí toàn bộ chứ không phải là giá, 5. Cải tiến liên tục, 6. Khởi xướng đào tạo bằng công việc thực tế, 7. Khởi xướng lãnh đạo, 8. Dẹp tan sợ hãi, 9. Phá vỡ các rào cản, 10. Xóa bỏ các câu khNu hiệu, mục tiêu và những điều tương tự, 11. Xóa bỏ quản lý bằng các tiêu chuNn và hạn ngạch, 12. Xóa bỏ các rào cản đối với tinh thần làm việc, 13. Đề cao và chính thức hóa giáo dục và sự tự hoàn thiện, 14. Động viên tất cả mọi người tham gia. Có một xu hướng mạnh mẽ trong việc khuyến khích tất cả các thành viên của tiến trình tham gia làm cho cách tiếp cận này tương tự như cách tiếp cận quản trị dự án hiện đại trong đó hiệu quả của dự án được dựa trên mức độ tham gia và trách nhiệm cao nhất của các thành viên nhóm trong các công việc của dự án. Thực tiễn quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi việc triển khai khái niệm hòan toàn mới về quản trị nguồn nhân lực. Tóm lại tất cả các khái niệm hiện đại này đều đề xuất mức độ tham gia và mức độ trách nhiệm cao của con người. Điều này tạo nên Quản lý chất lượng trong dự án -3- cảm giác sở hữu công ty cũng như là một triết lý chung cho toàn công ty. Tư duy này sẽ cổ vũ cho các công việc gắn với các yếu tố sáng tạo và mang tính thử thách. Một thành phần quan trọng khác của quản trị chất lượng toàn diện là định hướng của nó đối với khách hàng, người sử dụng cuối cùng của sản phNm hoặc dịch vụ tạo ra bởi dự án. Trong bối cảnh của khách hàng, chúng ta quan tâm đến sản phNm hay dịch vụ từ quan điểm “phù hợp để sử dụng” là sự đảm bảo rằng khách hàng nhận được hàng hóa hay dịch vụ xứng đáng với số tiền đã chi trả và- sự hài lòng của khách hàng- cảm giác của khách hàng sau khi nhận được sản phNm hoặc dịch vụ. Một đặc điểm quan trọng khác của quản trị chất lượng hiện đại là nó xem các cải tiến nhỏ, liên tục như là cách tiếp cận tốt nhất để cải tiến chất lượng. Cách tiếp cận TQM chuNn hóa một loạt các quy trình để từng bước đưa các thay đổi nhỏ vào chu kỳ hoạt động thường xuyên của tổ chức. N goài ra, có nhiều hệ thống đặc biệt được thiết lập cho phép tất cả các thành viên của bất kỳ quá trình nào đề xuất thay đổi của họ nhằm cải tiến chất lượng của tiến trình và của sản phNm. Ý tưởng về vòng tròn chất lượng của Deming là những người có vị trí thấp trong tổ chức, những người thực sự làm ra sản phNm sẽ tham gia vào quá trình ra quyết định và tạo ra những thay đổi dần dần đối với chu trình sản xuất. Ý tưởng này cho phép có thời gian đặc biệt nào đó trong ngày làm việc để những nhân sự này họp lại và bàn luận về các cải tiến chất lượng có thể có. Để thực hiện điều này hiệu quả hơn, mỗi vòng tròn chất lượng có một người quản trị cấp trung được phân công vào với trách nhiệm là hỗ trợ về mặt phương pháp cũng như để chắc chắn rằng các ý tưởng của cấp dưới được truyền thống lên những người ra quyết định của tổ chức. Để tạo nên những cải tiến nhỏ đối với tiến trình, Deming đề xuất chu trình Lập kế hoạch- Thực hiệnKiểm tra. Trong giai đoạn hoạch định, Deming cho rằng cần phải lựa chọn vấn đề, mô tả vấn đề và tiến trình cũng như là tất cả các nguyên nhân có thể có của vấn đề đó và từ đó đề xuất giải pháp. Trong giai đoạn thực hiện, áp dụng giải pháp đó vào tiến trình, hay nói cách khác, chúng ta triển khai một tiến trình định hướng (pilot) cùng với giải pháp được thực hiện. trong giai đoạn kiểm tra, và xem xét giải pháp có thực sự hiệu quả hay không. N ếu có, sẽ triển khai thực hiện tiến trình với giải pháp. Vòng tròn chất lượng của Deming được mô tả trong sơ đồ sau và cũng tương tính với với 4 bước của tiến trình cải tiến trong CPI . Chỉ ra tiến trình Hành động CIP trình Lập kế hoạch Đo lường tiến triển Các bước của Đánh giá tiến Thực hiện Cải tiến tiến trình Kiểm tra Vòng tròn chất lượng của Deming Hình 0.2: Mô hình DAC Lập kế hoạch- Thực hiện –Kiểm tra- Hành động -4- Quản trị dự án 1. Sự giống nhau giữa quản trị chất lượng và quản trị dự án • Sự hài lòng của khách hàng : Dự án cần phải thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng bằng cách tạo ra những gì đã được cam kết để thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Tài liệu PMBOKgọi đây là “tuân thủ theo yêu cầu ” và “phù hợp để sử dụngg ” • N găn ngừa :N găn ngừa sai lầm luôn luôn hiệu quả hơn là sửa chữa sai lầm • Trách nhiệm của nhà quản trị: N hóm dự án cần phải nỗ lực hướng đến mục tiêu chất lượng song nhà quản trị chức năng phải cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện điều này • Vòng tròn hoạch định- thực hiện- kiểm tra- điều chỉnh: Cách tiếp cận này cũng được thực hiện trong các tiến trình quản trị dự án • Công nghệ Kaizen: Kaizen là triết lý quản trị chất lượng trong đó áp dụng các cải tiến nhỏ liên tục để giảm chi phí và đảm bảo sự nhất quán hoặc hiệu quả dự án . • Phân tích biên Phân tích biên nghiên cứu chi phí của phần cải tiến thêm của tiến trình hay sản phNm và so sánh nó với doanh thu tăng thêm có được từ cải tiến đó. Ví dụ mức giá của một chức năng bố sun gnào đó có thể gây ra chi phí là $7.50/đơn vị song doanh thu tăng thêm hằng năm nhờ sự cải tiến này sẽ vượt quá chi phí cải tiến, II. CÁC TIẾN TRÌNH CHẤT LƯỢNG Theo tài liệu PMBOK, quản trị chất lượng dự án gồm 3 tiến trình chính sau: hoạch định chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng Hoạch định chất lượng: Trong giai đoạn hoạch định chất lượng, mục tiêu chính là tìm ra các quy định nền tảng (regulation) và các đặc điểm cấu hình (specification) phù hợp cho dự án hiện tại, cũng như tìm ra các cách thức để thực hiện và triển khai các tiêu chuNn này vào dự án. Điều cần ghi nhớ là cần phải tập trung vào tiêu chuNn chất lượng của tiến trình cũng như của sản phNm cuối cùng. N ói chung, các xu hướng quản trị chất lượng hiện đại ngày càng chú ý nhiều vào dự đoán các thay đổi của chất lượng trong tiến trình (ngăn ngừa) thay vì kiểm tra chất lượng của sản phNm cuối cùng . Đảm bảo chất lượng: Tiến trình này được thực hiện để đảm bảo rằng sản phNm của dự án tuân thủ theo đúng các tiêu chuNn và quy định đã được chấp nhận. Đảm bảo chất lượng nên được thực hiện trong suốt dự án cả bên trong (cho công ty, nhóm dự ánv.v) cũng như bên ngoài (cho khách hàng). Trong nhiều trường hợp, chức năng đảm bảo chất lượng có thể, mặc dù không nhất thiết, được thực hiện bởi một bộ phận đảm bảo chất lượng đặc biệt của công ty. Kiểm soát chất lượng: Tiến trình này giám sát kết quả cuối cùng của dự án, cả kết quả quản trị và kết quả sản phNm để xem mức độ tương thích với các tiêu chuNn đã định và đánh giá những gì cần làm để cải tiến kết quả cho phù hợp với tiêu chuNn. Tiến trình kiểm soát chất lượng bao gồm cả dò tìm sai sót và ngăn ngừa tuy nhiên ngăn ngừa vẫn là khuynh hướng chủ yếu để giảm chi phí chung vê chất lượng. N goài ra càng ngày càng có xu hướng rằng chức năng kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi chính bộ phận sản xuất chứ không phải bởi bộ phận chất lượng. Trong kiểm soát chất lượng, có thể sử dụng một số công cụ như biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, lấy mẫu thống kê, biểu đồ kiểm soát v.v. III. HOẠCH ĐNNH CHẤT LƯỢNG 1. Đầu vào của hoạch định chất lượng Trước khi một PM hoạch định về chất lượng, anh ta cần phải biết các kỳ vọng về chất lượng, cụ thể là các tiêu chuNn chất lượng nào đang được áp dụng cho tổ chức và cho dự án. Là một phần của tiến trình lập kế hoạch, PMvà nhóm dự án phải xác định các yêu cầu của hoạch định, cách Quản lý chất lượng trong dự án -5- thức đáp ứng các yêu cầu này, cũng như các nhu cầu về chi phí và thời gian để đáp ứng các yêu cầu đề ra. N hư đã nói ở trên, nguyên tắc của quản trị chất lượng là chất lượng được hoạch định chứ không phải được dò tìm, do đó, hoạch định chất lượng giúp mang lại hiệu quả chi phí cao hơn là việc dò tìm sai sót và sửa chửa các sai sót này cho phù hợp với quy định về chất lượng. Tuy nhiên, PM cần xem xét chi phí của việc đạt được mức chất lượng kỳ vọng với chi phí của việc không tuân thủ. Chi phí chất lượng bao gồm đào tạo, đo lường an toàn và các hoạt dộng để ngăn ngừa chất lượng kém. Chi phí không tuân thủ chất lượng có thể lớn hơn nhiều, gồm có mất khách hàng, làm lại, mất thời gian, mất nguyên vật liệu, nguy hiểm cho công nhân v.v. . a . Chính sách chất lượng Các chính sách chất lượng trong công ty được hoạch định bởi cấp lãnh đạo cao nhất và có thể tuân thủ theo cách tiếp cận chính thức như ISO 9000, 6 Sigma, hoặc TQM, hoặc cũng có thể có cách tiếp cận riêng của mình. N hóm dự án nên thích ứng với chính sách chất lượng của tổ chức để chỉ dẫn cho việc triển khai dự án. Điều này đảm bảo rằng quá trình quản lý dự án cũng như là các sản phNm của dự án hòan toàn phù hợp với các chính sách chất lượng của tổ chức. N goài ra PM nên chỉ rõ dự án sẽ đáp ứng các chính sách chất lượng như thế nào trong công tác quản lý cũng như trong sản phNm cuối cùng . Trong trường hợp tổ chức mẹ chưa có một chính sách chất lượng hoặc hai tổ chức tham gia dự án áp dụng các chính sách chất lượng khác nhau thì nhóm dự án nên tạo ra một chính sách chất lượng riêng nhằm xác định rõ các yêu cầu về chất lượng và xác định cách thức để đạt được điều đó Cho dù chính sách chất lượng có xuất phát từ nhóm dự án hay từ công ty thì các nhóm hữu quan của dự án cũng phải hiểu rõ về chính sách này. Điều này vô cùng quan trọng bởi vì chính sách chất lượng và phương pháp chất lượng đi kèm có thể đòi hỏi những hoạt động kéo dài tiến độ dự án. Ví dụ, kiểm tra chất lượng (audits), đánh giá đồng nghiệp và các hoạt động chất lượng khác. N goài ra các hoạt động này cũng có thể làm gia tăng chi phí. b . Báo cáo phạm vi dự án Do quản trị chất lượng dự án tập trung vào đạt được các nhu cầu của dự án nên báo cáo phạm vi là một đầu vào quan trọng của tiến trình hoạch định. Báo cáo này xác định rõ những gì là sản phNm và không phải là sản phNm của dự án cũng như các mục tiêu về chi phí , thời gian và thành quả. Các kết quả, và kỳ vọng của khách hàng sẽ giúp định hướng các hoạt động hoạch định chất lượng để đảm bảo rằng yêu cầu của khách hàng về chất lượng sẽ được đáp ứng. c . Mô tả sản phẩm N ếu như phạm vi dự án xác định nên mô tả sản phNm ban đầu, thì mô tả sảnphNm có thêm các chi tiết bổ sung và PM và nhóm dự án có thể cần xem xét. Ví dụ như dự án xây dựng một tòa nhà chung cư. Các yêu cầu, đặc điểm kỹ thuật và chi tiết của tòa nhà cần phải đánh giá và xem xét do thông tin này chắc chắn ảnh hưởng đến hoạch định chất lượng . d . Các tiêu chuẩn và quy định Các tiêu chuNn và quy định của từng ngành cũng cần được xem xét để xác định rằng cả kế hoạch dự án và kế hoạch chất lượng là có thể được chấp nhận. Ví dụ một dự án lắp đặt hệ thống điện cho một tòa nhà cần phải tuân thủ một số quy định an toàn nhất định. Các quy định này cần phải được đưa vào dự án để đảm bảo tuân thủ theo đúng yêu cầu . -6- Quản trị dự án e . Các đầu ra của các tiến trình khác N goài báo cáo phạm vi và mô tả sản phNm, PM còn có thể cần đến đầu ra của các tiến trình khác như tiến trình quản lý mua ngoài. Trong đó có thể có những yêu cầu đặc biệt đối với nhà thầu. N ếu chất lượng của nhà thầu không đạt yêu cầu, dự án có thể bị tác động xấu, trễ tiến độ, thậm chí đi đến thất bại . 2. Tiến hành hoạch định chất lượng Sau khi đã thu thập đầy đủ các thông tin đầu vào được thu thập từ các tài liệu, từ nhóm dự án và các đối tượng hữu quan chính, PM sẽ sử dụng nhiều công cụ khác nhau để thực hiện hoạch định chất lượng. Hoạch định chất lượng là một tiến trình lặp lại. Khi các sự kiện xảy ra, PM phải đánh giá và triển khai hoạt động điều chỉnh. Đây chính là vòng tròn: lập kế hoạch, thực hiện, đo lường, phản ứng. Trong suốt tiến trình thực hiện dự án, nhiều sự kiện xảy ra buộc tất cả các biến số phải được đo lường nhằm đánh giá tác động của nó lên chất lượng dự án. a . Phân tích lợi ích/chi phí Phân tích lợi ích/chi phí là tiến trình xác định các ưu và nhược điểm của bất kỳ một tiến trình, sản phNm hay công việcnào. Trong quản lý chất lượng thì chúng ta sẽ so sánh lợi ích của các hoạt động quản lý chất lượng với chi phí của các hoạt động này. Có các vấn đề sau cần lưu ý: Lợi ích: Công tác chất lượng sẽ làm tăng năng suất, hiệu quả do không phải làm lại các sản phNm hỏng. Khi công việc được thực hiện đúng ngay từ đầu, thì dự án sẽ khong phải chi thêm ngân sách cho việc làm lại công việc Chi phí: Công tác chất lượng đôi khi có thể tốn kém nhiều hơn những gì nó mang lại. N ếu đưa ra một mức chất lượng vượt quá yêu cầu thì ngân sách sẽ phải tăng thêm. Cũng nên lưu ý rằng không phải dự án nào cũng cần các hoạt động đảm bảo chất lượng Tổng chi phí để sửa chữa khắc phục một vấn để khi đã xảy ra thường lớn hơn nhiều so với chi phi để ngăn ngừa vấn đề đó ngay từ đầu. N hìn chung có nhiều loại chi phí sai hỏng không được nhận diện một cách có hệ thống để thể hiện đúng mức thực tế của nó. Điều này là do khi một số chi phí được phát hiện thì dự án đã chuyển sang sai đoạn bảo trì và hỗ trợ. Và khi đó nhóm dự án có thể đã giải tán và các thành viên nhóm đã chuyển sang làm việc cho dự án khác. Deming cũng nói rằng hơn 85% chi phí chất lượng là trách nhiệm trực tiếp của các nhà quản lý. Chúng ta có thể chia thành 2 loại chi phí chất lượng như sau. Chi phí Tổng chi phí Điểm tối ưu Chi phí dò tìm Chi phí sai hỏng Mức độ dò tìm Hình 0.3: Mối quan hệ giữa mức độ dò tìm và chi phí chất lượng Chi phí phù hợp (conformance): hoạch định bổ sung, đào tạo và huấn luyện cho nhóm dự án và các đối tượng hữu quan, dò tìm và kiểm tra các kết quả bên trong và bên ngoài của dự án, cải tiến thiết kế nhằm các mục tiêu chất lượng, nhân viên chất lượng, kiểm tra chất lượng (audit), hoạch định và triển khai chất lượng Quản lý chất lượng trong dự án -7- Chi phí không phù hợp (nonconformance): sản phNm hỏng, làm lại, sửa chữa, thay thế các bộ phận hỏng và tồn kho, sửa chữa sau khi đã giao sản phNm, mất doanh thu trong tương lai với các nhóm hữu quan, các vấn đề pháp lý, trách nhiệm sai hỏng, rủi ro đối với sinh mạng và tài sản. N hìn chung, tỷ lệ giữa lợi ích và chi phí nên ở một mức tương xứng. Cần lưu ý một hiện tượng được gọi là “mạ vàng”. Có nghĩa là khách hàng không muốn và không cần hơn những gì mà họ yêu cầu. “Mạ vàng” chính là tiến trình bổ sung thêm nhiều tính năng làm tăng chi phí và thay đổi tiến độ. N hóm dự án chỉ nên tạo ra đúng những gì đã được khách hàng và các nhóm hữu quan kỳ vọng. Mức chất lượng Mức chất lượng và chi phí kỳ vọng Mức chất lượng “mạ vàng” Chi phí chất lượng Hình 0.4: Mối quan hệ giữa mức chất lượng và chi phí chất lượng Mặc dù mọi dự án đều cần chất lượng song không phải dự án nào cũng có cùng mức chi phí chất lượng căn cứ trên nhu cầu. Ví dụ một dự án xây dựng một mương thoát nước thủy lợi tạm thời cho cánh đồng. Đã có các tiêu chuNn kỹ thuật cho hệ thống này, và dự án không cần phải chi tiền cho một kiến trúc sư về phong cảnh để đánh giá sự hài hoà trong phong cảnh của công trình. N ếu một dự án xây dựng bộ phận công nghệ thông tin, cần có một công ty tư vấn về bảo mật để đánh giá, kiểm tra và xác nhận sự an toàn của mã phần mềm, máy chủ của mạng và mức độ an toàn vật chất của bộ phận thì chi phí về các yêu cầu chất lượng chi phí như vậy là nhất quán với yêu cầu của dự án b . Định chuẩn (Benchmarking) Trong quản trị chất lượng dự án, định chuNn là so sánh các dự án với nhau. Định chuNn đuợc sử dụng khi so sánh những gì mà PM đã lập kế hoạch hoặcđã trải nghiệm về chất lượng với các dự án khác, không chỉ trong nội bộ công ty hoặc nội bộ ngành. Mục tiêu của định chuNn là đánh giá sự khác biệt giữa hai dự án và đưa ra các hoạt động điều chỉnh đối với dự án hiện tại. Ví dự dự án A có mức chất lượng cao hơn dự án B. Khi PM so sánh hai dự án, anh ta sẽ muốn tìm ra điều khác biệt giữa chúng, và xem thử dự án B còn thiếu yếu tố nào hay những công việc nào được thực hiện ở dự án A mà anh ta chưa làm. định chuNn cho phép PM và nhóm dự án nhìn nhận được những gì có thể đạt được và cố gắng phấn đấu đến đích. Công cụ này cũng có thể được sử dụng để đo lường so với các tiêu chuNn của ngành, giá của đối thủ cạnh tranh hoặc mức độ hiệu quả của đối thủ. c . Lưu đồ Lưu đồ là bất kỳ biểu đồ nào mô tả các bộ phận trong một hệ thống và mối liên hệ giữa chúng với nhau. Có hai dạng lưu đồ chính được sử dụng trong hoạch định chất lượng Biểu đồ nhân quả: Biểu đồ này chỉ ra mối quan hệ giữa các biến số trong một tiến trình và cách thức mối liên hệ này có thể dẫn đến mức chất lượng kém. Biểu đồ này có thể giúp sắp xếp lại cả tiến trình và ý kiến của nhóm, cũng như giúp tìm ra giải pháp để đảm bảo chất lượng. BIểu đồ nhân quả còn được gọi là biểu đồ xương cá hay biểu đồ Ishikawa . • Lưu đồ hệ thống hay tiến trình Các lưu đồ này mô tả dòng tiến trình xuyên suốt một hệ thống ví dụ như yêu cầu thay đổi dự án trong suốt hệ thống kiểm soát sự thay đổi. Một lưu đồ tiến trình thì không chỉ giới hạn trong các hoạt động quản trị dự án mà còn có thể mô tả cách • -8- Quản trị dự án thức sản xuất, đóng gói, chuyển giao một sản phNm từ nhà sản xuất cho đến khách hàng như hình dưới đây Đơn hàng vào Xử lý hóa đơn N hập vào hàng chờ N hập vào Sản xuất Chứng nhận khách hàng sản phNm cuối cùng Thông qua Gửi hàng Thiết kế Tạo sản phNm Sửa chữa Có Không Hình 0.5: Ví dụ về một lưu đồ hệ thống cho tiến trình xử lý đơn hàng ở một doanh nghiệp d . Thực nghiệm Cách tiếp cận thiết kế thực nghiệm dựa trên các bối cảnh (scenario) nếu-thì để xác định biến số nào trong dự án sẽ mang lại kết quả cao nhất. Thiết kế thực nghiệm hầu hết được áp dụng cho sản phNm của dự án hơn là chính dự án. Ví dụ, nhóm dự án tạo nên một chiếc xe đạp mới có thể được thử nghiệm với độ rộng bánh xe, sức nặng của khung và vị trí của tay cầm so với vị trí ghế ngồi để xem thử thiết kế nào là là phù hợp nhất với chi phí thấp nhất đối với khách hàng . Mặc dù thiết kế thực nghiệm hay gắn liền với thiết kế sản phNm, song cũng có thể được áp dụng cho các hoạt động quản lý dự án. Ví dụ một PM có thể đánh giá các hoạt động của dự án và xác định thời gian và chi phí của các hoạt động tùy thuộc vào nhân viên nào được phân công để thực hiện công việc. Một nhân viên có kinh nghiệm hơn có thể có mức lương giờ cao hơn, song có thể hoàn thành công việc chỉ trong 1/3 thời gian so với những người công nhân ít kinh nghiệm. Và thiết kế thực nghiệm sẽ là thử nghiệm với nhiều biến số khác nhau để tìm ra giải pháp tốt nhất với chi phí là thấp nhất. Thiết kế thực nghiệm cũng có thể được sử dụng như là một phương pháp nhằm xác định biến số nào trong dự án hoặc trong sản phNm gây nên sai hỏng hoặc kết quả xấu. Mục đích của thiết kế thực nghiệm là phải tách biệt được nguyên nhân gốc của một tác động nào đó và thực hiện các điều chỉnh đối với nguyên nhân đó để loại bỏ kết quả không mong muốn. e . Xem xét chi phí chất lượng Chi phí chất lượng xem xét chi phí của tất cả các hoạt động đảm bảo chất lượng trong dự án, có thể chia làm hai loại chính : • Chi phí để tuân thủ theo đúng yêu cầu: Đây là các khoản chi phí hòan thành công việc dự án để đáp ứng phạm vi dự án và mức chất lượng kỳ vọng. Ví dụ như đào tạo, các biện pháp an toàn các hoạt dộng quản lý chất lượng Chi phí không tuân thủ chất lượng: chi phí để hoàn tất công việc dự án không chất lượng. Đây là khoản chi phí để làm lại công việc, ngoài có thể các khoản như mất doanh thu, mất khách hàng, hành động điều chỉnh để sửa chữa vấn đề • 3. Triển khai chính sách chất lươkng Kết quả của hoạch định chất lượng là tìm ra một phương pháp để triển khai chính sách chất lượng. Do hoạch định là một tiến trình lặp, nên có cần phải có nhiều phiên họp lập kế hoạch và Quản lý chất lượng trong dự án -9- xem xét lại (review). Trong các dự án dài hơn, có thể có nhiều cuộc họp hoạch định chất lượng được lập tiến độ để so sánh thành quả dự án so với mức chất lượng đã lập kế hoạch 4. Xây dựng kế hoạch quản trị chất lượng Một trong những kết quả chính của hoạch định chất lượng là kế hoạch quản trị chất lượng. Tài liệu này mô tả cách thức mà PM và nhóm dự án sẽ thực hiện chính sách chất lượng. Theo ISO 9000, thì kế hoạch quản lý chất lượng còn được gọi là “Hệ thống chất lượng dự án”. Kế hoạch quản lý chất lượng hướng đến 3 vấn đề Kiểm soát chất lượng: kết quả công việc được giám sát để đánh giá mức độ đáp ứng các tiêu chuNn chất lượng tương thích. N ên kết quả không đáp ứng được tiêu chuNn chất lượng, PM áp dụng phân tích nguyên nhân để xác định nguyên nhân của thành quả kém và loại bỏ nguyên nhânt. Kiểm soát chất lượng theo xu hướng dò tìm • Đảm bảo chất lượng: Hiệu quả chung của dự án được đánh giá để đảm bảo dự án đáp ứng tiêu chuNn chất lượng. Đảm bảo chất lượng phải phù hợp với chính sách chất lượng của tổ chức là một tiến trình quản lý, nói chung, đây thường được xem là việc áp dụng kế hoạch chất lượng . • Cải tiến chất lượng: thành quả dự án được đo lường và đánh giá và các hoạt động điều chỉnh được áp dụng để cải thiện sản phNm và dự án. Các cải tiến này có thể lớn hoặc nhỏ tùy theo điều kiện và triết lý chất lượng của tổ chức mẹ. • 5. Xác định các định nghĩa tác nghiệp (Operational Definitions) Các định nghĩa hoạt động, còn gọi là các trị số (metrics), là các thuật ngữ và các giá trị định lượng để đo lường tiến trình, công việc hoặc kết quả công việc. Ví dụ: giá trị kỳ vọng của số giờ làm việc để hòan thành một phần việc, các biện pháp an toàn bắt buộc, chi phí tính trên đơn vị v.v. Các định nghĩa tác nghiệp là những đo lường rõ ràng, chính xác. Ví dụ yêu cầu rằng 95% các cuộc gọi đến dịch vụ khách hàng cần được hồi đáp bởi nhân viên trong vòng 30 giây là một trị số. Tuy nhiên phát biểu rằng tất cả cuộc gọi cần được trả lời nhanh nhất thì không phải là một trị số. 6. Sử dụng phiếu kiểm tra (checklist) Phiếu kiểm tra là cách tiếp cận đơn giản để đảm bảo rằng công việc được thực hiện theo đúng chính sách chất lượng. Checklist thường là một danh sách các công việc mà người thực hiện nên kiểm tra để đảm bảo rằng mỗi công việc đều đã được thực hiện. Checklists có thể là những hướng dẫn nhanh về những gì cần thực hiện để vệ sinh một thiết bị, hoặc các câu hỏi để nhắc nhở các nhân viên hoàn tất công việc như hình dưới đây. PHIẾU KIỂM TRA AN TOÀN 5 Kiểm tra xem điện đã tắt chưa 5Mở bạt phủ tường 5Kiểm tra dây đện 5Thay ổ cắm nếu cần 5Có 5Không 5Lắp đặt công tắc mới 5Bật điện 5Kiểm tra điện 5Bổ sung mặt nạ ngoài Thực hiện bởi_________________ Hình 0.6: Ví dụ về phiếu kiểm tra - 10 - Quản trị dự án IV. THỰC HIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG Đảm bảo chất lượng (QA) là kết hợp các hoạt động hoạch định và triển khai kế hoạch bởi PM, nhóm dự án và các nhà quản trị để đảm bảo rằng dự án đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng. QA cần phải được thực hiện trước và trong suốt dự án. Trong một số tổ chức, bộ phận QA sẽ đảm đương các công tác QA. QA đặc biệt quan tâm đến việc tìm ra sai hỏng và sửa chữa lỗi. Có nhiều cách tiếp cận đối với QA, phụ thuộc vào hệ thống chất lượng mà tổ chức mẹ hoặc nhóm dự án lựa chọn, song chủ yếu có hai loại : QA bên trong: Đảm bảo chất lượng đối với các nhà quản trị và nhóm dự án QA bên ngoài: Đảm bảo chất lượng đối với khách hàng bên ngoài dự án 1. Đầu vào cho đảm bảo chất lượng : gồm 3 đầu vào chủ yếu Kế hoạch quản lý chất lượng Kết quả của các đo lường kiểm soát chất lượng: Các kiểm tra để kiểm soát chất lượng sẽ cung cấp đo lường này. Các giá trị cần phải được định lượng để kết quả có thể được đo lường, so sánh, và phân tích Định nghĩa hoạt động (Operational definitions ). 2. Áp dụng đảm bảo chất lượng (QA) QA có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các công cụ tương tự như trong phần hoạch định: phân tích lợi ích/chi phí, định chuNn, lưu đồ, thiết kế thử nghiệm, chi phí chất lượng 3. Thực hiện kiểm tra chất lượng (Quality Audit) Kiểm tra chất lượng là nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm từ dự án hiện tại để xác định các lĩnh vực hoặc công việc có thể làm tốt hơn đối với dự án hiện tại cũng như là với các dự án khác trong tổ chức. Kiểm tra chất lượng là các đánh giá chính thức về những gì mà dự án đã hoàn thành, những gì hoạt động tốt và những gì chưa tốt. Kết quả cuối cùng của kiểm tra chất lượng là nhằm cải thiện thành quả của dự án hiện tại, của dự án khác, cũng như của toàn bộ tổ chức. Các kiểm tra chất lượng có thể được lập kế thoạch tại các mốc thời gian quan trọng hoặc có thể không báo trước. Tiến trình kiểm tra có thể khác biệt tùy theo ai sẽ thực hiện: các chuyên gia nội bộ hay chuyên gia bên ngoài . 4. Cải tiến dự án Kết quả của QA là sự cải tiến chất lượng. Cải tiến chất lượng cần có các hành động để nâng cao hiệu quả của dự án. Các hành động này có thể được thực hiện thông qua hệ thống kiểm soát thay đổi gồm yêu cầu thay đổi, phân tích chi phí và rủi ro, và sựtham gia từ Ban Kiểm Soát Thay Đổi. V. KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG Kiểm soát chất lượng (QC) đòi hỏi PM, hoặc một bộ phận có năng lực giám sát và đo lường kết quả dự án để xác định kết quả này có đạt yêu cầu theo tiêu chuNn chất lượng hay không. N ếu kết quả không tốt, cần thực hiện phân tích nguyên nhân, để xác định nguyên nhân và thực hiện hành động điều chỉnh. N ói chung, QC cần được thực hiện trong suốt vòng đời của dự án chứ không chỉ tại thời điểm kết thúc. QC không chỉ quan tâm đến sản phNm của dự án mà còn đến tiến trình quản trị dự án tức đo lường thành tích, tiến độ và sai lệch chi phí. 1. Các đầu vào của kiểm soát chất lượng Kết quả công việc: Kết quả của sản phNm và kết quả của tiến trình cần được đo lường và so sánh với tiêu chuNn chất lượng. Kết quả kỳ vọng của sản phNm cũng như của dự án có thể được đo lường từ kế hoạch dự án