Nội dung

106 Lý thuyết Z và chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN Nhật Bản… TRAO ĐỔI CHÍNH SÁCH LÝ THUYẾT Z VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ NHẬT BẢN THẾ KỶ XXI - BÀI HỌC GỢI SUY CHO VIỆT NAM ThS. Triệu Thị Bảo Hoa Văn phòng Đề án 1136, Bộ KH&CN ThS. Nguyễn Văn Hòa Trường Quản lý KH&CN, Bộ KH&CN Tóm tắt: Cách đây hơn 3 thập kỷ, William Ouchi bắt đầu chùm bài viết về cách thức “vá lỗi” trong quản lý nhân sự để vực dậy năng lực sản xuất kinh doanh cho các công ty Hoa Kỳ dựa trên mô hình thành công của Nhật Bản. Các tác phẩm đó của Ouchi đã vượt qua khỏi khuôn khổ của quản trị nhân sự, của doanh nghiệp và của biên giới lãnh thổ Hoa Kỳ hay Nhật Bản để trở thành một trong những lý thuyết kinh điển về phát triển nguồn nhân lực, có tên là Lý thuyết Z; thậm chí còn trở thành một triết lý trong đối nhân xử thế. Trung tâm của Lý thuyết Z là chữ “和” (Hòa) được xử lý một cách khoa học giữa triết lý “duy tình” của Phương Đông kết hợp tinh tế với phương pháp “duy lý” của Phương Tây tạo nên sức sống trong giới khoa học, doanh nghiệp và những nhà hoạch định chính sách. Giá trị của Lý thuyết Z còn được thể hiện rõ nét trong hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN thế kỷ XXI của Nhật Bản: một giai đoạn mà đất nước Phù Tang đang phải vượt qua những thách thức lớn đối với sự phát triển thịnh vượng và bền vững. Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả đã liên hệ Lý thuyết Z với chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN Việt Nam, đồng thời, nêu lên một số gợi suy với mong muốn Việt Nam có được hệ thống chính sách đồng bộ, khả thi trong thực tiễn để có thể đạt được mục tiêu đưa đất nước phát triển bằng nguồn nhân lực chất lượng cao, với một nền KH&CN tiên tiến. Từ khóa: Lý thuyết Z; Nhân lực KH&CN; Nhật Bản; Việt Nam. Mã số: 15091601 Vào đầu thập niên 80 thế kỷ XX, William Ouchi, giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản giảng dạy tại trường Đại học Stanford (Mỹ) đã xuất bản cuốn sách “Lý thuyết Z: Làm thế nào để mô hình quản lý kiểu Mỹ có thể giải quyết được những thách thức mang màu sắc Nhật Bản”. Cuốn sách ra đời trong bối cảnh nước Nhật cũng như mô hình phát triển của quốc gia này đã tạo nên sự thần kỳ với những công ty có năng suất cao nhất thế giới và đội JSTPM Tập 4, Số 4, 2014 107 ngũ nhân lực mẫn cán, trung thành và trình độ chuyên môn ưu việt. Trong khi đó, các doanh nghiệp Mỹ lại đang phải đương đầu với những khó khăn và hoạt động kém hiệu quả. Lý thuyết Z có ảnh hưởng lớn tới những tập đoàn toàn cầu như IBM, P&G, HP, Kodak và cả trong quân đội Mỹ. Lý thuyết này cũng được các nhà hoạch định chính sách của Chính phủ áp dụng để phát triển nguồn nhân lực quốc gia. Lý thuyết Z có sức sống riêng trong suốt hơn 3 thập kỷ qua và trở thành một trong những lý thuyết kinh điển về quản lý nguồn nhân lực. Bước sang thế kỷ XXI, nước Nhật đương đại đang đối mặt với nhiều thách thức do suy thoái kinh tế, dân số già và sự nổi lên mạnh mẽ của Trung Quốc cũng như các nền kinh tế khác. Nhật Bản đã chọn phát triển nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực KH&CN là công cụ then chốt để phục hồi sự thịnh vượng. Ouchi đã từng nói “Bí mật của thành công Nhật Bản không phải là công nghệ, mà là cách thức đặc biệt để quản lý con người. Đây là cách quản lý giúp tạo nên văn hóa của doanh nghiệp, phát triển nhân lực dài hạn và ra quyết định dựa trên sự đồng thuận” (Ouchi, 1981). Liệu Lý thuyết Z của Ouchi có sức ảnh hưởng trong chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN của Nhật Bản hay không? Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả sẽ đi tìm lời giải cho câu hỏi đó thông qua việc nghiên cứu những điểm cốt lõi của Lý thuyết Z và liên hệ với thực tế chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN Nhật Bản. 1. Một số nội dung chính của Lý thuyết Z Lý thuyết Z ra đời trong bối cảnh thực tiễn quản lý kém hiệu quả trong các doanh nghiệp Mỹ được xem là nguyên nhân làm giảm năng suất công nghiệp kéo theo năng lực cạnh tranh quốc gia trượt dốc. Các học giả (Drucker 1972, Pascale, Athos 1981, Nevis 1982) đã tranh luận về việc cần phải thay đổi thực tiễn quản lý truyền thống kiểu Mỹ. Quản lý đã được xem không chỉ là một nguyên tắc mà là văn hóa với giá trị, niềm tin, công cụ và ngôn ngữ riêng. Mô hình quản lý ở những xã hội theo chế độ tập thể như Nhật Bản và Trung Quốc đã được nghiên cứu kỹ lưỡng thông qua đó đã chỉ ra những điểm mù (blind spot) trong mô hình quản lý của Mỹ, mà điển hình là văn hóa Mỹ cần phải được "tiến hoá" theo hướng tăng cường chủ nghĩa tập thể và giá trị nhóm. Sự tiến hóa đó có thể xảy ra sâu rộng chỉ khi tạo được sự thay đổi triệt để trong quản lý nguồn nhân lực (Mroczkowski, 1983). Trong bối cảnh đó, Lý thuyết Z xuất hiện và đã được đánh giá là tác phẩm xuất sắc nhất đưa ra khuyến nghị rộng rãi và có giá trị cho các doanh nghiệp Mỹ. Lý thuyết Z đưa ra luận điểm rằng mô hình quản lý hành chính quan liêu được triển khai trong các doanh nghiệp Mỹ đã bộc lộ sự tương tác xã hội kém hiệu quả. Điều này thể hiện với việc xuất hiện chủ nghĩa cơ hội trong nhiều nhân viên làm việc, tính cam kết thấp đối với tổ chức và thiếu động lực trong làm việc. Hệ lụy trực tiếp là việc giảm năng suất và tính cạnh 108 Lý thuyết Z và chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN Nhật Bản… tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Cần phải lựa chọn mô hình tổ chức (organizational paradigm) đủ sức thuyết phục để kích hoạt được những nhân lực có trình độ, lòng trung thành và sự cam kết của người lao động. Cụ thể Lý thuyết Z cho rằng sụt giảm năng suất là kết quả của: (i) gia tăng chi phí giám sát, thực thi kỷ luật trong công việc; (ii) tăng chi phí đánh giá nhân lực, xử lý xung đột và bất mãn của người lao động xuất phát từ sự mập mờ về năng lực và chủ nghĩa cơ hội trong đội ngũ nhân lực; (iii) tăng chi phí lao động, gây trở ngại đối với quá trình tuyển dụng, lựa chọn, bổ nhiệm và đào tạo những người lao động có trình độ. Lý thuyết Z tiếp cận theo phương thức quản lý có sự tham gia (participative management) đối với quản lý nhân lực. Mô hình này khác với mô hình quản lý độc đoán hay còn gọi là quản lý cứng (authoritarian management). Lý thuyết Z cho rằng quản lý nhân lực phải đặt lòng tin vào người lao động. Người lao động có thể tham gia vào quá trình ra quyết định của công ty ở mức độ cao. Ouchi giải thích rằng người lao động cần phải có đầy đủ kiến thức về những vấn đề của công ty, cũng như sở hữu năng lực trong việc đưa ra quyết định. Ông cũng chỉ ra rằng đôi khi quản lý nhân lực có xu hướng đánh giá thấp năng lực của người lao động trong việc đóng góp hiệu quả vào quá trình ra quyết định (Bittel, 1989). Vì lý do này, Lý thuyết Z nhấn mạnh rằng người lao động nên trở thành người tổng hợp (generalist) hơn là chuyên gia (specialist) để tăng sự hiểu biết và kiến thức về công ty. Lý thuyết Z nhấn mạnh sự cần thiết của lòng trung thành từ người lao động đối với doanh nghiệp và tổ chức nơi mình làm việc. Để đạt được sự trung thành đó, việc phát triển nguồn nhân lực phải tạo ra sự hài lòng, mãn nguyện và tôn trọng tối đa người lao động. Lý thuyết Z cho rằng khi mức độ hài lòng trong công việc của người lao động càng lớn thì tỉ lệ nghỉ việc và trốn việc sẽ càng thấp, năng suất - chất lượng sản phẩm càng cao, và cuối cùng hoạt động kinh doanh sẽ tốt đẹp hơn cho các công ty của Mỹ. Những điểm cốt lõi nêu trên của Lý thuyết Z được xây dựng trên cơ sở một số nhận định như sau: Thứ nhất, người lao động thường có xu hướng xây dựng quan hệ công việc vui vẻ và thân thiện với những người mà họ làm việc cùng cũng như những người làm việc cho họ. Thứ hai, người lao động có nhu cầu được công ty hỗ trợ, và họ đánh giá cao môi trường làm việc mà ở đó những vấn đề như gia đình, văn hóa, truyền thống và các quy tắc xã hội được nhìn nhận có tầm quan trọng tương tự như công việc. Những người làm việc trong môi trường đó sẽ luôn đảm bảo quy tắc, trật tự, trách nhiệm, đạo đức, tinh thần làm việc hăng say, có thái độ hợp tác, liên kết với các đồng nghiệp. Thứ ba, người lao động có thể thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất khi được tin tưởng, và bản thân họ cũng tin rằng những người quản lý luôn hỗ trợ và quan tâm đến chế độ chính sách đối với họ JSTPM Tập 4, Số 4, 2014 109 (Massie và Douglas, 1992). Trên cơ sở đó, Lý thuyết Z đã cụ thể hóa thành một số nội dung chính về quản lý nhân lực bao gồm: Thứ nhất, quy trình và thể chế quản lý cần đảm bảo sự tham gia của các nhân viên trong quá trình ra quyết định; hoặc tạo ra cơ chế để đảm bảo luồng thông tin phản ánh kịp thời ý kiến của nhân viên tới lãnh đạo công ty. Thứ hai, phải đảm bảo chế độ làm việc lâu dài đối với người lao động, để từ đó có thể tối đa những sáng kiến, tính chủ động tích cực của họ đối với công việc; tạo nên sự liên kết chặt chẽ giữa lợi ích người lao động đối với công ty/tổ chức, từ đó cùng nhau chia sẻ những khó khăn hoặc cùng thúc đẩy thành công. Thứ ba, cần phải quan tâm đến gia đình, đời sống tinh thần của người lao động, thông qua đó xây dựng môi trường hòa hợp, đồng thuận không phân biệt cấp bậc. Thứ tư, cần chú trọng đào tạo và phát triển nhân viên; xây dựng cơ chế đánh giá năng lực người lao động rõ ràng, đầy đủ, cẩn trọng đồng thời cơ chế kiểm soát cần tế nhị, linh động, giữ thể diện cho người lao động. Thứ năm, cần làm cho công việc trở thành nơi hấp dẫn và thu hút người làm, chú trọng đào tạo liên tục, luân chuyển vị trí và phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Thứ sáu, Lý thuyết Z cho rằng thăng tiến sẽ có xu hướng chậm hơn, vì người lao động có cơ hội được đào tạo dài hơn và dành nhiều thời gian để nắm bắt các hoạt động của công ty. Mong muốn của Lý thuyết Z là phát triển nguồn nhân lực có lòng trung thành ở lại với công ty trong suốt quá trình làm việc của mình, vì vậy khi có vị trí cao hơn về quản lý, họ sẽ biết nhiều hơn về công ty cũng như cách thức vận hành công ty hiệu quả. 2. Một số đánh giá về Lý thuyết Z Lý thuyết Z còn được gọi là lý thuyết về cách thức quản lý kiểu Nhật (Japanese management). Hay nói một cách khác đó là sự hệ thống hóa, khái quát hóa cách thức hành xử, thói quen, văn hóa của người Nhật trong quản lý nguồn nhân lực thành lý thuyết. Lý thuyết đã có sức sống mạnh mẽ trong giới học thuật cũng như những người ứng dụng trong thực tế quản lý, kể cả doanh nghiệp cũng như cơ quan nhà nước với tư cách là một trong những lý thuyết “gối đầu giường” về quản lý nguồn nhân lực. Điều rõ nét ở Lý thuyết Z là sự thấm đẫm văn hóa độc đáo của người Nhật cũng như xã hội Nhật Bản được quy tụ trong chữ “和” (Hòa), nơi sự hài hòa, đồng thuận, hợp tác, tính tập thể và vì lợi ích chung đã đạt đến đỉnh cao khiến thế giới phải ngưỡng mộ. “Hòa” được thể hiện trong việc giải quyết các vấn đề cũng như tìm ra giải pháp cho các vấn đề đó. Trong nhiều trường hợp, họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc. Cũng vì vậy, những giá trị văn hoá Nhật Bản đã được tích hợp trong Lý thuyết Z khiến lý thuyết này có sự hội tụ hài hòa giữa các hành động quản lý, hành vi cư xử của nhân viên đối với mục tiêu phát triển của tổ chức. Triết lý quản lý nguồn nhân lực trong Lý thuyết Z nhắm tới mục tiêu là khuyến khích người lao động 110 Lý thuyết Z và chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN Nhật Bản… tạo ra mối quan hệ thân ái, liên kết và hợp tác giữa các đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới. Sự hợp tác này sẽ tạo ra và phát triển lòng tin. Trên cơ sở đó, các nhóm sẽ làm việc với tính đoàn kết cao hơn, các quy trình quản lý, chính sách cụ thể trở nên không cần thiết. Nhân viên sẽ được tin tưởng làm những việc đúng đắn và người quản lý được tin tưởng sẽ lo toan quyền lợi và phúc lợi cho nhân viên. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của Lý thuyết Z. Theo thống kê, kết quả là năng suất của những công ty ứng dụng mô hình của Lý thuyết Z cao hơn nhiều so với những doanh nghiệp không áp dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực của Lý thuyết này (Sullivan, 1983). Tuy nhiên, bên cạnh những thành công nổi bật, Lý thuyết Z cũng có nhiều phê bình từ giới học thuật và những người ứng dụng lý thuyết này (Chand, 1993; Sullivan, 1983). Ouchi, tác giả của Lý thuyết Z cho rằng lý thuyết của ông được xem là lý thuyết “vị nhân” (humanism) vì luôn đặt con người vào vị trí trung tâm đối với năng suất hoạt động, khi con người đạt được độ hài lòng lớn và tính tự chủ cao thì tất yếu hiệu quả công việc sẽ được tăng lên. Trong khi đó, những người phê bình lại cho rằng Lý thuyết Z thiên về “cấu trúc luận” (structuralism) nhiều hơn là “vị nhân”. Vì yếu tố con người trong Lý thuyết Z được xem là những người có nguyên tắc, trật tự và có giá trị đạo đức phổ quát cho cả nhóm. Những giá trị này sẽ tạo ra quy tắc ứng xử, luật lệ để thiết lập nên trật tự xã hội, ổn định và cố kết. Người quản lý là người truyền thụ luật lệ và giá trị tới người lao động, đồng thời khuyến khích họ tuân thủ. Họ thuyết phục những người lao động rằng một môi trường lao động ngăn nắp, có quy củ sẽ đảm bảo cho mọi người đều hạnh phúc, vui vẻ từ đó năng suất lao động sẽ cao hơn. Cốt lõi cho sự tuân thủ của người lao động không liên quan nhiều đến động lực tạo ra từ giới quản lý mà xuất phát từ nhu cầu, mong muốn của người lao động về một trật tự chung cho tập thể. Vì thế khi một tổ chức được cấu trúc theo hướng đảm bảo sự ổn định thì những người quản lý không cần phải thuyết phục người lao động nhiều. Một nội dung khác cũng nhận nhiều phê phán đó là Lý thuyết Z dựa trên thực tiễn quản lý của người Nhật. Thực tiễn này được xuất phát từ bản sắc văn hóa riêng của dân tộc này. Vì thế, Lý thuyết có thể không phù hợp với những nền văn hóa khác. Bên cạnh đó, nếu xem Nhật Bản là mô hình điển hình thì sự thành công này cần được nhìn nhận là tổng hợp của nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chính sách của chính phủ kết hợp với những hỗ trợ đặc biệt của hệ thống quản lý hành chính và lập kế hoạch rất kỹ lưỡng được vận hành bởi một hệ thống phần mềm và phần cứng chuyên biệt, cộng với hệ thống hỗ trợ tài chính thân thiện với chi phí thấp. Đằng sau sự chuẩn mực đó, cách thức quản lý nguồn nhân lực của Nhật Bản được xem JSTPM Tập 4, Số 4, 2014 111 là góp phần quan trọng nhất (nhưng không phải là duy nhất) cho lợi thế năng suất của Nhật Bản. Các ý kiến phê bình còn tập trung vào một số nội dung khác của Lý thuyết Z. Thứ nhất, việc tạo ra công việc có tính trọn đời cho người lao động để phát triển mối quan hệ thân tình sâu sắc giữa tổ chức và người lao động có thể thất bại trong việc huy động người lao động có những nhu cầu cao hơn. Nó chỉ đơn giản là tạo ra sự đảm bảo về công ăn việc làm, do vậy có thể không hẳn là tạo nên sự trung thành của người lao động đối với công ty. Một người lao động có thể bỏ công việc tại công ty này sang một công ty khác nếu có công việc tốt hơn. Thêm vào đó, một sự đảm bảo tuyệt đối về công việc có thể tạo nên sức ỳ và sự ỷ lại trong nhân viên. Còn người quản lý lại không thích việc giữ lại những người lao động kém hiệu quả một cách lâu dài, vĩnh viễn. Thứ hai, trong thực tế, việc người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định là khó khăn. Những người quản lý có thể không thích sự tham gia của những người lao động vì nó có thể làm tổn thương “cái tôi” và sự tự chủ của họ. Còn những người lao động thì e ngại tham gia vào quá trình đó vì sợ bị chỉ trích và thiếu động lực. Thậm chí nếu họ tham gia với những người quản lý thì họ có thể đóng góp được rất ít trừ khi họ hiểu vấn đề và chủ động đưa ra sáng kiến. Sự tham gia của tất cả người lao động vào quá trình ra quyết định sẽ làm chậm quá trình này. Thứ ba, quyết định dựa trên sự đồng thuận và trách nhiệm tập thể có thể xem tương đồng với sự không chuyên biệt hóa, việc làm trọn đời, và thăng tiến dựa trên tuổi tác. Theo cách này, những nhà quản lý kém năng lực sẽ được các nhân viên dưới quyền bảo vệ. Một người quản lý không có kỹ năng đặc biệt được thăng tiến trong công việc mà họ không có chuyên môn, người quản lý đó sẽ không thể đưa ra những quyết định tốt và vì vậy không nên trao trách nhiệm cho họ. Họ sẽ phải dựa vào các nhân sự dưới quyền, và như vậy sẽ xuất hiện việc quyết định dựa trên sự đồng thuận và trách nhiệm tập thể (collective responsibility). Đó không phải là sự khuyến khích để tạo nên mối quan hệ thân tình và xây dựng lòng tin mà chức năng chính là bảo vệ cho mối quan hệ thứ bậc để đảm bảo phục vụ cho các mục tiêu phát triển của tổ chức. Thứ tư, Lý thuyết Z đưa ra mô hình tổ chức không có cấu trúc. Nhưng nếu một tổ chức không có cấu trúc có thể dẫn đến sự hỗn loạn trong tổ chức đó vì không có người chịu trách nhiệm đối với việc công việc gì và với ai. Thứ năm, có thể việc xây dựng một văn hóa chung trong một tổ chức là không thể bởi vì con người khác nhau về thái độ, hành vi, thói quen, ngôn ngữ, tôn giáo,... Lý thuyết Z có sức sống mạnh mẽ trong cộng đồng học thuật và được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn quản lý ở khu vực công cũng như khu vực tư. Lý thuyết có những điểm tiếp tục được giới nghiên cứu mổ xẻ ở nhiều góc độ khác nhau. Điều đó là tất yếu thể hiện giá trị của một lý thuyết trong đời 112 Lý thuyết Z và chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN Nhật Bản… sống khoa học. Sức mạnh của Lý thuyết Z nằm ở chỗ bản thân không chỉ là một lý thuyết thuần túy về động lực cho người lao động, hay về các hành động cần thiết để tăng cường hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, Lý thuyết Z còn vượt lên để trở thành một triết lý về quản lý con người, trong đó, các yếu tố phi vật chất được xem là tác động quyết định đến hành vi và năng suất lao động của họ như văn hóa, lòng tin, sự trung thành, sự hài lòng,... bên cạnh những yếu tố vật chất khác như đãi ngộ về lương, thưởng. Lý thuyết Z tôn vinh sự tự do có trách nhiệm, tính cá nhân của con người nhưng được đặt một cách hài hòa trong tổng thể mối quan hệ với các đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên, và đặc biệt là với mục tiêu phát triển của tổ chức. 3. Chính sách nguồn nhân lực khoa học và công nghệ Nhật Bản thế kỷ XXI Ở Nhật Bản, nguồn nhân lực KH&CN luôn là yếu tố chủ đạo để xây dựng một quốc gia giàu mạnh. Họ là lực lượng chính để “sản xuất” ra tri thức để từ đó tạo nên của cải, vật chất cho nền kinh tế cũng như những giá trị tốt đẹp cho xã hội. Trong thế kỷ XXI, nguồn nhân lực của Nhật Bản nói chung và nhân lực KH&CN nói riêng đang phải đối mặt với hiện tượng dân số già đi và giảm dần từ 128 triệu người vào năm 2012 xuống 100 triệu người vào năm 2048. Số lượng nhà nghiên cứu ở Nhật luôn duy trì ở mức hơn 800.000 người năm 2013 và tỷ lệ số tiến sĩ trên 1 triệu dân chỉ bằng một nửa Mỹ, thấp hơn một nửa của Vương quốc Anh và CHLB Đức. Độ tuổi của các nhà KH&CN Nhật Bản đang giảm đi, chỉ còn 30% tuổi dưới 39 còn tỷ lệ tăng mạnh tuổi từ 40-59. Thêm vào đó, việc làm cho các nhà khoa học, đặc biệt là khoa học trẻ ở Nhật đang giảm đi. Họ phải đối mặt với tình trạng công việc không ổn định, “thứ bậc tuổi tác” vốn khá nặng nề trong hệ thống các tổ chức KH&CN ở đó những nhà nghiên cứu có nhiều năm kinh nghiệm, có tuổi đời cao thường có vị trí quan trọng và hưởng một số “đặc ân” trong nghiên cứu. Hệ thống lương cứng nhắc và chính sách đãi ngộ với các nhà khoa học không linh hoạt. Trước thực trạng đó, Chính phủ Nhật Bản đã ban hành một loạt chính sách quan trọng về phát triển nguồn nhân lực KH&CN nhằm đưa nước Nhật trở thành một quốc gia của đổi mới sáng tạo, dẫn đầu thế giới trong thế kỷ XXI. Các chính sách quan trọng này nhấn mạnh đến việc kích thích đam mê nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ trong giới khoa học và cả các doanh nghiệp. Thông qua các chính sách này, có thể thấy một số nội dung cốt lõi của Lý thuyết Z vẫn được kế thừa và ngự trị. Bên cạnh đó, một số nội dung dường như đang đi ngược lại với Lý thuyết Z. Một trong những trọng điểm của Lý thuyết Z là đảm bảo chế độ công việc ổn định, trọn đời (lifetime) cho người lao động tại một tổ chức. Người lao động có thể di chuyển qua nhiều vị trí nhưng vẫn thuộc tổ chức đó. Tuy JSTPM Tập 4, Số 4, 2014 113 nhiên, chính sách nguồn nhân lực KH&CN của Nhật Bản trong thế kỷ XXI lại chú trọng thúc đẩy sự lưu chuyển (mobility), khuyến khích các nhà khoa học, đặc biệt là khoa học trẻ tăng cường giao lưu, kết nối mạng lưới trong các lĩnh vực nghiên cứu. Các nhà khoa học Nhật Bản có thể làm việc ở nhiều viện nghiên cứu khác nhau, các trường đại học và thậm chí là doanh nghiệp tư nhân. Họ được phép hưởng chế độ lương kết hợp (combined salary) từ nhiều tổ chức. Điều tra của Viện Chính sách KH&CN Nhật Bản (NISTEP) cho thấy sự lưu chuyển vị trí của các nhà khoa học Nhật Bản rất thấp. Nét đặc trưng của người Nhật là sống nội tâm và có xu thế hướng nội, do vậy rất lưỡng lự khi phải thay đổi hoặc giao tiếp với quốc tế. Sự thay đổi vị trí việc làm trong giới nghiên cứu Nhật gần như không đáng kể trong suốt hơn 10 năm qua, mặc dù gần đây có xu hướng cải thiện, tuy nhiên, vẫn thấp hơn nhiều so với các nước phát triển, đặc biệt là việc di chuyển giữa các tổ chức KH&CN, các trường đại học sang khu vực doanh nghiệp tư nhân. Mặc dù Chính phủ cũng tính đến việc lưu chuyển có thể làm xáo trộn công việc của tổ chức KH&CN cũng như của bản thân nhà khoa học. Tuy vậy, đây là giải pháp tối ưu nhằm đảm bảo giảm thiểu tình trạng thiếu vị trí nghiên cứu, tăng cường giao lưu quốc tế và mở cửa cho sự tham gia của các chuyên gia giỏi trên toàn nước Nhật cũng như thế giới tới làm việc, thay vì bị bó buộc trong “bốn bức tường” trọn đời. Một điểm khác cần nhấn mạnh đó là chính sách lương cho các nhà khoa học cũng có sự thay đổi so với mô hình của Lý thuyết Z. Lý thuyết Z “cổ xúy” cho hệ thống lương ổn định, tăng theo thứ bậc, thâm niên và vị trí trách nhiệm cao, đồng thời đảm bảo hệ thống lương hưu rất ưu đãi. Trong khi đó, chính sách lương cho cán bộ KH&CN thời kỳ mới được Chính phủ Nhật áp dụng dựa trên năng lực và kết quả hoạt động nghiên cứu khoa học của cán bộ. Mức lương được quyết định hàng năm (annual salary system) thay vì mức lương tăng theo thâm niên như trước đây. Số lương hưu được xem là rất cao theo cách truyền thống sẽ được tính quy đổi vào hệ thống lương chi trả trong giai đoạn đang làm việc. Thời hạn đảm nhận vị trí có trách nhiệm cao cũng có thể kéo dài hoặc chấm dứt căn cứ theo kết quả công việc của nhà khoa học. Các vị trí công việc, kể cả những vị trí cao trong các tổ chức nghiên cứu đều có tiêu chí quy định rõ ràng về năng lực. Các nhà khoa học trong viện nghiên cứu/trường đại học hàng năm đều phải nêu nhu cầu của mình đối với từng vị trí làm việc cũng như thể hiện nguyện vọng đối với vị trí quản lý. Trên cơ sở đánh giá năng lực hàng năm, các nhà khoa học sẽ đạt được những vị trí để họ có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Theo chính sách mới này, các nhà khoa học có thể chuyển sang làm việc ở nơi trả lương cao hơn. Đồng thời chấm dứt được tình trạng nhân lực quản lý có năng lực không đáp ứng được mong đợi mà vẫn “ôm giữ” vị trí, không thể chuyển đổi công việc. Đây được đánh giá là một cải cách đột phá 114 Lý thuyết Z và chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN Nhật Bản… trong chính sách nhân lực KH&CN của Nhật Bản dẫn đến sự phá vỡ thói quen “chủ nghĩa kinh nghiệm” và “sống lâu lên lão làng” trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực KH&CN ở Nhật trước đây. Lý thuyết Z cho rằng, những người có lòng trung thành và tuổi đời làm việc lâu năm ở một tổ chức, có năng lực tổng hợp và thông thạo cách vận hành đơn vị cần được trọng dụng và bổ nhiệm các vị trí quản lý. Trong hệ thống đó, những người lao động trẻ tuổi có năng lực thường có rất ít cơ hội để bứt phá trong phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, trong chính sách mới về nguồn nhân lực KH&CN, Chính phủ Nhật Bản lại đặc biệt chú trọng các nhà khoa học trẻ. Hành động chính sách này để đảm bảo tính bền vững của hệ thống KH&CN quốc gia, do đang phải đối mặt với thách thức đặt ra khi giới trẻ tài năng không mong muốn trở thành nhà khoa học. Chính sách mới đã đưa ra những vị trí hấp dẫn cho những nhà nghiên cứu hàng đầu mà không đề cập đến tuổi tác, tạo điều kiện tối đa cho các nhà khoa học trẻ tiếp cận những nghiên cứu lớn và bình đẳng trong hoạt động KH&CN so với các nhà khoa học “tiền bối”. Ngoài ra, các nhà khoa học trẻ còn được hưởng chế độ học tập, đào tạo thông qua các gói học bổng lớn của Chính phủ; tạo điều kiện tối đa trong việc thay đổi, di chuyển công việc. Sự thăng tiến của các nhà khoa học trẻ trong nghề nghiệp được căn cứ vào kết quả các hoạt động KH&CN họ trực tiếp tạo ra và số lượng tương tác của họ với khu vực doanh nghiệp tư nhân. Một số nội dung quan trọng nêu trên trong chính sách nguồn nhân lực KH&CN của Nhật Bản thế kỷ XXI có sự khác biệt so với những nguyên tắc chủ yếu trong Lý thuyết Z về quản lý nguồn nhân lực. Lý giải cho điều này, chúng ta có thể viện dẫn đến đặc thù của nhân lực KH&CN cần sự tự do học thuật, tự do sáng tạo của mỗi cá nhân nhà khoa học. Thêm vào đó, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực KH&CN tạo sức ép đối với các nhà khoa học cần phải tăng cường giao lưu hợp tác liên ngành không chỉ với các đồng nghiệp trong nước mà còn với các đồng nghiệp quốc tế... Tuy nhiên, nếu nhìn rộng hơn ở chính sách vĩ mô cho một quốc gia, nếu xem nước Nhật là một tổ chức lớn thì những triết lý về quản lý nhân lực của Lý thuyết Z vẫn còn nguyên giá trị. Trong chính sách mới, Chính phủ Nhật Bản đã khẳng định rằng về tổng thể phải xây dựng được một hệ sinh thái (ecosystem) bền vững cho cả quốc gia, mà ở đó một mặt đảm bảo sự đa dạng nghề nghiệp cho các nhà khoa học, nhưng đồng thời đảm bảo sự bền vững, ổn định cho cộng đồng các nhà KH&CN toàn quốc. Cả hệ thống KH&CN gồm các viện nghiên cứu, trường đại học, các công ty nhà nước cũng như doanh nghiệp tư nhân đều được khuyến khích tham gia các hoạt động KH&CN, sử dụng các nhà khoa học trong hoạt động sản xuất kinh JSTPM Tập 4, Số 4, 2014 115 doanh của mình, tạo mọi điều kiện để các nhà khoa học có thể linh động di chuyển, làm việc trong các tổ chức này, kể cả làm việc cho các dự án có sự tham gia của nhiều tổ chức, doanh nghiệp. Cơ chế này sẽ khuyến khích các nhà khoa học có được kinh nghiệm nghiên cứu tại các viện, trường, đồng thời tích lũy kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh trong và ngoài nước. Trải nghiệm này sẽ giúp họ phát huy và tích lũy nhiều nhất năng lực và năng khiếu của bản thân. Các trường đại học ở Nhật Bản được trao quyền lực tối đa, theo đó có thể chủ động ưu tiên phát triển nguồn nhân lực KH&CN nội tại. “Chính sách cơ bản về chuyển đổi các đơn vị hành chính sự nghiệp” tháng 12/2013 đã chuyển đổi một số trường đại học, viện nghiên cứu thành “các doanh nghiệp NCTK công lập” (R&D oriented public corporations) và họ được toàn quyền trong việc trả lương cho các nhà khoa học. Chính phủ đồng thời thực thi một số chính sách kết nối các tiến sĩ với doanh nghiệp tư nhân, đa dạng hóa con đường phát triển nghề nghiệp (chẳng hạn như tổ chức các chương trình đào tạo cho những nhà nghiên cứu trẻ, tái đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp,...). Chính phủ Nhật Bản tin tưởng rằng với những chính sách như vậy sẽ đảm bảo cho một hệ thống nhân lực KH&CN quốc gia ổn định, vừa đáp ứng được sự năng động cần thiết trong môi trường cạnh tranh và hội nhập mạnh mẽ, vừa đảm bảo sự phát triển bền vững, hài hòa cho nguồn lực quan trọng này của quốc gia. Lý thuyết Z được đánh giá là lý thuyết về tạo động lực cho người lao động. Các luận điểm trong Lý thuyết Z đều hướng đến khuyến khích người lao động sản sinh ra động cơ tốt đẹp và tích cực, thông qua đó họ có thể phát triển tốt năng lực để đóng góp tối đa cho công việc, từ đó tăng năng suất và chất lượng cho toàn bộ tổ chức. Các chính sách mới về nguồn nhân lực KH&CN Nhật Bản trong thế kỷ XXI cũng hoàn toàn xuất phát từ mục đích này với trọng tâm khuyến khích giới trẻ đam mê và trở thành các nhà khoa học, giữ chân nhân tài, khuyến khích sự tham gia của phụ nữ trong hoạt động KH&CN. Chính phủ đã có những chính sách trao cho các nhà khoa học trẻ sự tự chủ và độc lập tiến hành các hoạt động nghiên cứu khoa học; đưa vào áp dụng chế độ làm việc theo hợp đồng có thời hạn với sự kết hợp giữa lương cơ bản với thu nhập thông qua thực hiện đề tài/dự án để tạo ra nhiều cơ hội việc làm hấp dẫn họ. Các nhà khoa học trẻ được tham gia vào các chương trình học bổng của Chính phủ đi đào tạo ở nước ngoài và họ còn có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp thông qua hệ thống đánh giá năng lực nghiên cứu. Các nhà khoa học nữ cũng được khuyến khích bởi các cơ chế nhằm tạo sự cân bằng giữa công việc với các nghĩa vụ gia đình như sinh nở, chăm sóc con cái; được áp dụng số giờ làm việc trong tuần ít hơn, họ có thể lựa chọn số giờ làm việc trong khoảng từ 19 giờ 35 phút đến 29 giờ 35 phút/tuần suốt giai đoạn từ hơn 1 tháng đến dưới 1 năm trước khi con của họ đi học cấp một. Ngoài ra, các viện nghiên cứu, trường đại học ở