Nội dung

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH LÊ THỊ NGỌC DIỄM PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Long Xuyên, tháng05 – năm 2008 ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Sinh viên thực hiện: Lê Thị ngọc Diễm Lớp: DK5KD Mã số SV: DKD041604 Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ngọc Lan Long Xuyên, tháng 05 - năm2008 3 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn : Nguyễn Thị Ngọc Lan ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... Người chấm, nhận xét 1: ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... Người chấm, nhận xét 2: ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... Khoá luận được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, ngày ….. tháng ….. năm LỜI CẢM ƠN Sau thời gian hơn 3 tháng thực tập tại công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, tôi đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang”. Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Kinh tế- QTKD cùng toàn thể giáo viên trường Đại học An Giang đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu, đặc biệt là cô Nguyễn Thị Ngọc Lan, giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để tôi hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực tập, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị trong Phòng Tổ chức- Hành chính đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Tôi xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Kinh Tế-QTKD trường Đại Học An Giang, dồi dào sức khỏe và công tác tốt. Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh đạo công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị ở Phòng Tổ chức- Hành chính. Xin chân thành Cảm ơn! Sinh viên thực hiện Lê Thị Ngọc Diễm TÓM TẮT Đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên CTCP Du Lịch An Giang” được thực hiện với mục tiêu: - Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên mà công ty đang thực hiện. - Phân tích các yếu tố đó trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. - Đề xuất một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên. Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạophát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty). Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc tại văn phòng công CTCP Du Lịch An Giang. Nghiên cứu chủ yếu dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân sự. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang, Internet, sách, giáo trình. Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và phỏng vấn nhân viên làm việc tại văn phòng công ty. Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng và lấy mẫu theo hạn mức. Các dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, xử lí và phân tích bằng thống kê mô tả với sự hỗ trợ của công cụ phân tích tần số. Kết quả nghiên cứu nhằm giải đáp các vấn đề như: chính sách và môi trường làm việc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên hài lòng với các yếu tố đó ra sao. Tổng hợp kết quả cho thấy, chính sách và môi trường làm việc tại công ty có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó chính sách tiền lương là yếu tố ảnh hưởng quyết định nhất. Đa số nhân viên đều hài lòng với chính sách và môi trường làm việc tại công ty. Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin làm cơ sở cho Ban lãnh đạo công ty có thể biết được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, xem công ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì. Từ đó có những công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kì vọng của nhân viên để thúc đẩy họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụ đảm nhận. MỤC LỤC Chương 1. MỞ ĐẦU.................................................................1 1.1. Cơ sở hình thành.....................................................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................1 1.3. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................1 1.4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................1 1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin.......................................................................1 1.4.2. Phương pháp phân tích.....................................................................................2 1.5. Kết cấu nội dung đề tài............................................................................................2 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.............................................3 2.1. Khái niệm động lực làm việc..................................................................................3 2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc....................................................................3 2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow....................................................................................4 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.........................................................7 2.4.1. Chính sách công ty...........................................................................................7 2.4.1.1. Chính sách tiền lương................................................................................7 2.4.1.2. Chính sách khen thưởng............................................................................8 2.4.1.3. Phúc lợi......................................................................................................9 2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................9 2.4.2. Môi trường làm việc.......................................................................................10 2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc.....................................................................10 2.4.2.2. Công việc.................................................................................................11 2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp...............................................................................11 2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo................................................................................11 2.4.2.5. Văn hóa công ty.......................................................................................11 2.5. Mô hình nghiên cứu..............................................................................................12 Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG.....................................................................................13 3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang...............................13 3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty......................................................................14 3.3. Tình hình lao động tại công ty..............................................................................17 Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH AN GIANG...............................................................................21 4.1. Chính sách của công ty..........................................................................................21 4.1.1.Chính sách tiền lương......................................................................................21 4.1.2. Chính sách khen thưởng.................................................................................26 4.1.3. Phúc lợi...........................................................................................................29 4.1.4. Đào tạo – Phát triển........................................................................................33 4.2. Môi trường làm việc..............................................................................................37 4.2.1. Điều kiện làm việc..........................................................................................37 4.2.2. Công việc........................................................................................................39 4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp......................................................................................42 4.2.4. Phong cách của người lãnh đạo......................................................................44 4.2.5. Văn hóa công ty..............................................................................................45 Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..............................50 5.1. Kết luận.................................................................................................................50 5.2. Kiến nghị...............................................................................................................51 5.3. Hạn chế của đề tài:................................................................................................52 DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1. Số lượng lao động trong năm 2005-2007 Error: Reference source not found Bảng 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007 Error: Reference source not found DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc Error: Reference source not found Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương Error: Reference source not found Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng Error: Reference source not found Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng .Error: Reference source not found Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng ..................28 Biểu đồ 4.6. Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc Error: Reference source not found Biểu đồ 4.7. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi Error: Reference source not found Biểu đồ 4.8.Mức độ ảnh hưởng của đào tạo-phát triển đến động lực làm việc . 34 Biểu đồ 4.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển Error: Reference source not found Biểu đồ 4.10. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty Error: Reference source not found Biểu đồ 4.11. Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty ...............................37 Biểu đồ 4.12. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc Error: Reference source not found Biểu đồ 4.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc Error: Reference source not found Biểu đồ 4.15. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc Error: Reference source not found Biểu đồ 4.16. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc ............................................41 Biểu đồ 4.17. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc Error: Reference source not found Biểu đồ 4.18. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực...43 Biểu đồ 4.19. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp . Error: Reference source not found Biểu đồ 4.20. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc ...................................................................................Error: Reference source not found Biểu đồ 4.21. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo Error: Reference source not found Biểu đồ 4.22. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc Error: Reference source not found Biểu đồ 4.23. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error: Reference source not found Biểu đồ 4.24. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc 48 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow.....................................................................5 Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...............12 Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ..............Error: Reference source not found DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BDNV : Bồi dưỡng nghiệp vụ BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội CBNS : Chế biến nông sản CN : Chi nhánh CTCP : Công ty cổ phần DL : Du lịch ĐGTL : Đơn giá tiền lương KS : Khách sạn KPCĐ : Kinh phí công đoàn LKH : Lương kế hoạch NM : Nhà máy P : Phòng TT : Trung tâm VPCT : Văn phòng công ty XN : Xí nghiệp TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh Chương 1. MỞ ĐẦU 1.1. Cơ sở hình thành Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức. CTCP Du Lịch An là một công ty vừa họat động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn “Các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang” làm đề tài nghiên cứu. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu như sau: - Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực hiện. - Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. - Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty). Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn phòng CTCP Du Lịch An Giang. Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2005- 2007. 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách: - Quan sát - Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty Trang 1 - Phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu hỏi Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua: - Các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang - Thông tin trên báo chí, Internet - Sách, giáo trình, luận văn Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu: Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạn mức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên. Bao gồm: phòng nghiệp vụ- phát triển du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, đội xe. 1.4.2. Phương pháp phân tích Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tả với công cụ là phân tích tần số. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên quan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. 1.5. Kết cấu nội dung đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Chương 1: Mở đầu Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơ bản về các yếu tố tạo động lực làm việc. Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang. Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm (2005, 2006, 2007). Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Du Lịch An Giang. Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Trang 2 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Khái niệm động lực làm việc - Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” - Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. + Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền + Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. 2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực). Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: + Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất + Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân + Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên + Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn + Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình (www.inpro.vn) Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên. - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. - Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. - Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. - Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. - Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. Trang 3 Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. - Đối xử không công bằng với các nhân viên. - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn) Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ. Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng. - Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ. Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. - Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. - Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt. - Cho phép nhân viên chủ động trong công việc. - Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên. - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. (bwportal.com.vn) Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó: - Mong muốn hoạt động - Mong muốn sở hữu - Mong muốn quyền lực - Mong muốn khẳng định - Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc - Mong muốn thành đạt - Mong muốn được thừa nhận - Mong muốn làm được việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn) 2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc Trang 4 Nhu cầu tự hoàn hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn. Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác. Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên... Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy. Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách Trang 5 thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới. Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau: Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp 5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển Được tự chủ, sáng tạo và có quyền tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính ra quyết định khi thực hiện nhiệm mình trong hiệu suất làm việc. vụ. Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình. 4 Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn trọng. 3 Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của Được lãnh đạo, định hướng có hiệu một nhóm. Được lắng nghe và được quả. Được làm việc trong môi hiểu, chia sẻ. trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc. 2 Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài Được bảo đảm quyền có việc làm. của các nhu cầu cấp 1 như được bảo Được hưởng các phúc lợi xã hội hiểm, có tiết kiệm. như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp. 1 Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, Được đảm bảo các điều kiện làm uống, ngủ, sinh sôi… việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc. Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo (Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM) Trang 6 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 2.4.1. Chính sách công ty 2.4.1.1. Chính sách tiền lương Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng: Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế. - Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán. - Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao. Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn. - Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động. - Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa. Các hình thức tiền lương theo sản phẩm: + Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập. + Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ. Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ. Trang 7 Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. 2.4.1.2. Chính sách khen thưởng Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương. Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp. Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty. Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… . Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể. Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…). (Bwportal.com) 2.4.1.3. Phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều Trang 8 yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên… Ý nghĩa của phúc lợi: - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động - Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động - Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động 2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị… Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Các phương pháp đào tạo và phát triển : - Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao gồm: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc + Đào tạo theo kiểu học nghề + Kèm cặp và chỉ bảo + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc - Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm : + Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp + Cử người đi học ở các trường chính quy Trang 9 + Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo + Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy. + Đào tạo theo phương thức từ xa + Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp: -Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. -Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. -Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. -Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. -Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. -Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. -Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ : -Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp -Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động -Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai -Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động -Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc 2.4.2. Môi trường làm việc 2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm,... mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài. Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên. 2.4.2.2. Công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp Trang 10 với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất. 2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. 2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản: + Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. + Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. + Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt. 2.4.2.5. Văn hóa công ty Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ. Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty. 2.5. Mô hình nghiên cứu Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,….nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chính được mô tả qua mô hình sau: Trang 11 Môi trường làm việc Điều kiện làm việc Công việc Quan hệ đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp Động lực làm việc Chính sách công ty Lương Thưởng Phúc lợi Đào tạo và phát triển Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Trang 12 Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG 3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST. Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh. Theo Quyết định số 26/GĐ-UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX. Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông. - Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. - Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company. - Tên viết tắt: An Giang Tourimex. - Biểu tượng của công ty: Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long Xuyên, An Giang. Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh số 395A Tạ Quang Bửu, phường 5, Quận 8, TP.Hồ Chí Minh Trang 13 - Website: www.angiangtourimex.com.vn. - Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn. - Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527. - Fax: (076) 841648; (08) 9816736. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch An Giang    Ngành nghề kinh doanh: - Lữ hành nội địa và quốc tế - Nhà hàng, khách sạn, khu du lịch - Văn phòng cho thuê - Đại lý bán vé tàu đi Phú Quốc, bán vé máy bay - Sản xuất và kinh doanh hàng nông sản và thủy sản - Mua bán xe gắn máy 2 bánh, phương tiện vận tải - Liên doanh, liên kết đầu tư các dự án phát triển du lịch Sản phẩm và dịch vụ chủ lực: - Xuất khẩu gạo và thủy sản - Lữ hành nội địa và quốc tế - Khách sạn, nhà hàng Thị trường chủ yếu: - Đối với mãng thương mại, công ty xuất khẩu chủ yếu sang các nước: Philippin, Malayxia, Châu Phi và một số nước Trung Đông. - Đối với mãng du lịch: thị trường chủ yếu là tỉnh nhà và các tỉnh thuộc Đồng bằng Sông Cửu Long. Với bề dày gần 30 năm hoạt động, Công ty cổ phần Du Lịch An Giang đã trở thành một trong những công ty chủ lực của tỉnh An Giang kinh doanh du lịch và xuất khẩu lương thực, nông sản của tỉnh nhà và khu vực đồng bằng sông Cửu Long Trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu lương thực, công ty đã từng được xếp vào TOP TEN các doanh nghiệp xuất khẩu gạo Việt Nam từ năm 2001; và là một trong những nhà cung cấp gạo Việt Nam chính cho NFA- Philippines từ năm 2004, là công ty có uy tín trên thương trường thế giới. Về chế biến thủy sản, Công ty Du Lịch An Giang đã góp vốn thành lập Công ty ANVIFISH, là công ty chuyên chế biến và xuất khẩu thủy sản như phi lê cá Tra, cá Ba Sa,v.v…Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là thành viên chính thức của PATA. 3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Trang 14 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Phòng Nghiệp vụ phát triển Du lịch Trung tâm Dịch vụ Du lịch Xí nghiệp chế biến nông sản Xuất khẩu I Phòng Tổ chức - Hành chính Khách sạn, nhà hàng Đông Xuyên Khách sạn, nhà hàng Long Xuyên Xí nghiệp chế biến nông sản Xuất khẩu III Phòng Kế toán – Tài vụ Khách sạn Bến Đá Núi Sam Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Tây Phú Khách sạn An Hải Sơn Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành Phòng Kinh doanh – Xuất nhập khẩu Khu Du lịch Tức Dụp Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh Văn phòng cho thuê (Khách sạn Cửu Long) Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu V Nhà nghỉ Vũng Tàu Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty (Nguồn: phòng Tổ chức) Trang 15 Công ty quản lý các bộ phận theo phương pháp trực tuyến và chức năng.Các phòng ban, chi nhánh nhà máy, xí nghiệp được Ban Giam Đốc tập trung quản lý. Ban Giám Đốc thông qua các vấn đề của công ty cho Đại Hội Đồng Cổ Đông. Từ đó Đại Hội Đồng Cổ Đông mở phiên họp đưa ra ý kiến và thống nhất để đưa ra quyết định cuối cùng Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận Tổng Giám đốc: lãnh đạo chung, lãnh đạo trực tiếp các phòng. Phó tổng giám đốc: Lãnh đạo trực tiếp Phòng nghiệp vụ và phát triển du lịch, các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch trực thuộc. Phòng Tổ chức – Đầu tư: phụ trách tuyển dụng nhân sự, quản lý hồ sơ nhân sự, lao động tiền lương - thưởng, sắp xếp tổ chức bộ máy trong công ty. Phòng Kế toán – Tài vụ: Tham mưu giúp giám đốc thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, hạch toán kinh doanh trong toàn công ty , là cơ quan chỉ đạo quản lý vè mặt tài chính kế toán trong đơn vị. Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Tham mưu, giúp cho giám đốc công ty về định hướng kế hoạch kinh doanh, theo dõi hàng hoá, thông tin giá cả thị trường. Lập các hợp đồng kinh tế nội, ngoại thương. Phòng nghiệp vụ – Phát triển du lịch: Chức năng hướng nghiệp và lập các chương trình đào tạo, tập huấn nghiệp vụ du lịch cho nhân viên toàn công ty xây dựng những đề án phát triển du lịch. Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc Công ty thông tin, giá cả thị trường và kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu; lập hợp đồng kinh tế nôi ngoại thương, theo dõi thực hiện hợp đồng, giao nhận, hiện trường, thanh lý hợp đồng. Trực thuộc Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang có các cơ sở kinh doanh sau:  Các đơn vị du lịch Trung Tâm Dịch Vụ Du Lịch ( Travel Service Center): kinh doanh dịch vụ du lịch, lữ hành nội địa và quốc tế; dịch vụ xuất khẩu lao động. Khách sạn Đông Xuyên ( Tiêu chuẩn 3 sao) : kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng. Khách sạn Long Xuyên (tiêu chuẩn 1 sao): kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng. Khách Sạn Bến Đá Núi Sam: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các dịch vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác. Khách sạn An Hải Sơn: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các dịch vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác. Khu Du Lịch Đồi Tức Dụp : kinh doanh nhà hàng, dịch vụ tham quan, giải trí, bán hàng mỹ nghệ lưu niệm, nguồn thu chính là vé tham quan.  Các đơn vị chế biến nông sản Trang 16 Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu I: Thu mua, chế biến, đóng gói bao bì nông sản, mua bán nông sản. Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán lương thực; đóng gói lúa gạo. Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu V: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán lương thực; đóng gói lúa gạo. Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán lương thực; đóng gói lúa gạo. Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Tây Phú: xay xát thóc lúa, đánh bóng gạo; mua bán lương thực; đóng gói lúa gạo. Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III: Thu mua, chế biến, đóng gói bao bì nông sản, mua bán nông sản. 3.3. Tình hình lao động tại công ty Là một công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực Du Lịch và Thương Mại với nhiều chi nhánh, nhà hàng, khách sạn và xí nghiệp trực thuộc nên số lượng lao động của Công Ty tương đối cao. Bảng 3.1. Số lượng lao động trong năm 2005-2007 ĐVT: người Năm Lao động 2005 2006 2007 345 331 321 Biểu đồ 3.1. Biểu đồ sự biến động số lượng lao động qua 3 năm Trang 17 350 345 Số lao động 340 331 330 321 320 310 300 2005 2006 2007 Năm Biểu đồ 3.3 cho thấy tổng số lao động giảm qua các năm. Tổng số lao động thực tế của năm 2005 là 345 người đến năm 2006 là 331 người giảm 14 người và đến năm 2007 tiếp tục giảm 10 người còn 321 người. Mặc dù tổng số lao động giảm xuống qua ba năm số lượng lao động quản lý có trình độ chuyên môn cao không giảm mà vẫn chiếm một số lượng cố định là 45 người, có thể nói là phù hợp với tình hình của công ty. Và công ty đang hướng về sự quản lý đạt chất lượng cao, giảm chủ yếu số lượng lao động có trình độ thấp, không có năng lực cao và lao động hoạt động tay chân. Trình độ lao động năm 2007 tại công ty được biểu hiện qua bảng dưới đây: Trang 18 Bảng 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007 ĐVT: người Trình độ chuyên môn Đơn vị Chưa phân loại Tổng Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp BDNV& tay nghề Văn phòng công ty 43 4 22 2 9 TT Dịch vụ du lịch 12 1 4 2 1 4 4 1 1 2 18 8 177 34 17 Các XNCB nông sản 31 12 3 Các NMCB gạo XK 33 11 1 1 3 1 1 1 321 72 48 22% 15% Café Corner Khu DL Tức Dụp Các Khách sạn Chi nhánh Du lịch AG (TP.HCM) Tổng cộng Tỷ trọng 1 5 1 2 1 6 9 18 19 80 8 8 12 1 7 16 51 22 112 5% 16% 7% 35% (Nguồn: Bảng tổng hợp danh sách lao động) Biểu đồ 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty 2007 Trang 19 Khác 22% Đại học 15% Cao đẳng 5% Trung cấp 16% BDNV & tay nghề 35% Sơ cấp 7% Qua biểu đồ 3.2 ta thấy, năm 2007 số lao động có trình độ chuyên môn là 249 người trong tổng số lao động là 321 người, trong đó số lao động BD nghiệp vụ & KT tay nghề chiếm đến 35% trên tổng số lao động, tập trung phần lớn ở mãng kinh doanh du lịch mà chủ yếu ở các khách sạn, kế đến là lao động có trình độ trung cấp chiếm 16%, trình độ đại học chiếm 15% tập trung chủ yếu ở văn phòng công ty, trình độ sơ cấp chiếm 7%, trình độ cao đẳng chiếm 5%. Ngoài các lao động có trình độ như trên, ở công ty còn có 22% nhân viên chưa phân loại, chủ yếu là công nhân làm việc tại các nhà máy, xí nghiệp chế biến. Số lao động có trình độ cao tập trung chủ yếu ở văn phòng công ty vì văn phòng công ty là đơn vị chính, chủ quản các đơn vị trực thuộc nên cần một đội ngũ nhân viên quản lý cao để có thể quản lý tốt một số lượng lớn các đơn vị trực thuộc có nhiều lao động phổ thông. Như vậy, sự phân bổ lao động theo trình độ chuyên môn của công ty tương đối hợp lý. Trang 20 Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH AN GIANG 4.1. Chính sách của công ty 4.1.1.Chính sách tiền lương Sơ lược về cách thức trả lương tại công ty: Hàng tháng, nhân viên được trả lương vào hai đợt, đợt một: nhân viên hưởng lương theo nghị định (lương tối thiểu theo quy định), đợt hai: nhân viên hưởng lương theo doanh số, lợi nhuận thực tế của đơn vị đạt được so với tỷ lệ phần trăm kế hoạch được giao.  Đợt I : còn gọi là lương theo thời gian (hay còn gọi là lương nghị định), với mức lương tối thiểu được áp dụng tại công ty là 450.000đ/người/tháng. Cách tính lương: Tiền lương đợt I = HSLnđ * Ltt + Phụ cấp(nếu có) Trong đó: HSLnđ: Hệ số lương nghị định. Thời gian làm việc của người lao động càng dài thì hệ số lương càng cao nhưng nó chỉ tăng đến mức giới hạn của thang lương thì không còn tăng nữa. Ltt: Lương tối thiểu (450.000đ/người). Ví dụ: Lương đợt I tháng 10/2006 kế toán trưởng Văn phòng công ty : LTG = 4,32 * 450.000 = 1.944.000 đồng Ngoài ra, lương đợt I còn bao gồm các khoản phụ cấp như: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp làm thêm, phụ cấp làm đêm. Công thức chung để tính phụ cấp: Hệ số phụ cấp * Mức lương tối thiểu (450.000) Cụ thể các loại phụ cấp như sau: - Phụ cấp chức vụ: dùng để trợ cấp thêm cho cán bộ quản lý cấp cao nhằm khuyến khích họ có trách nhiệm hơn với chức năng quyền hạn quản lý của mình.. Sau đây là bảng phụ cấp của công ty: + Hệ số phụ cấp 0,3 áp dụng cho trưởng các phòng ban tại Văn Phòng Công ty, Giám Đốc Nhà Hàng – Khách Sạn, Giám Đốc các khu Du lịch, Giám đốc các Xí Nghiệp Chế Biến, Giám Đốc Trung Tâm Dịch Vụ Du Lịch. Ví dụ: Trưởng phòng Tổ chức - hành chính có: Hệ số lương: 4,38 Hệ số phụ cấp chức vụ: 0,3 Lương đợt I tháng 10/2006 của Trưởng phòng Tổ Chức – Hành Chính LTG = (4,38 * 450.0000) + (0,3 * 450.000) = 2.106.000 đồng Trang 21 + Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho Phó các phòng ban tại Văn phòng công ty, Phó giám đốc khối Nhà Hàng – Khách Sạn, Phó giám đốc các khu Du Lịch. Ví dụ: Phó phòng Tổ chức- hành chính có: Hệ số lương: 3,48 Hệ số phụ cấp chức vụ: 0,2 Lương đợt I tháng 10/2006 của Phó phòng Tổ Chức – Hành Chính LTG = (3,48 * 450.000) + (0,2 * 450.000) = 1.656.000 đồng - Phụ cấp trách nhiệm : dùng để trợ cấp thêm cho cán bộ quản lý cấp cơ sở, ở Công ty có hai mức phụ cấp trách nhiệm theo quy định của Nhà Nước để khuyến khích họ có trách nhiệm hơn đối với nhiệm vụ ở cơ sở của mình. + Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho Thủ quỹ tại Văn phòng công ty, Tổ Trưởng tổ Kỹ Thuật của các nhà máy chế biến, của Khối Nhà Hàng – Khách Sạn, của các Khu Du Lịch. + Hệ số phụ cấp 0,1 áp dụng cho các tổ trưởng bộ phận kinh doanh của các đơn vị - Phụ cấp độc hại: là chính sách của Công ty quan tâm đến sức khỏe của người lao động làm việc trong những môi trường độc hại. Tùy theo mức độ độc hại mà Công ty trợ cấp thêm cho người lao động. Ở Công Ty có hai mức phụ cấp độc hại. + Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho toàn bộ nhân viên làm việc ở mãng Thương Mại chủ yếu ở các Xí Nghiệp chế biến và nhân viên bộ phận bếp của các nhà hàng như bếp trưởng và phụ bếp vì môi trường làm việc ở đây mức độ độc hại cao. + Hệ số phụ cấp 0,1 áp dụng cho nhân viên ở một số bộ phận như: bộ phận buồng, bộ phận bàn… -Phụ cấp làm thêm: là chế độ phụ cấp trả thêm cho người lao động khi họ làm thêm công việc của Công ty ngoài giờ quy định. Ở Công ty tiền lương làm thêm được quy định sẵn tính chung cho toàn Công ty như sau : + Làm thêm vào ngày thường hưởng 24.000 đồng /ngày + Làm thêm vào ngày chủ nhật hưởng 2 x 24.000 đồng /ngày. + Làm thêm vào ngày lễ hưởng 3 x 24.000 đồng /ngày. -Phụ cấp làm đêm: là khoản phụ cấp Công ty trả thêm cho người lao động khi họ làm thêm công việc vào ban đêm. Cũng giống như tiền lương làm thêm, ở Công ty tiền lương làm đêm cũng được quy định trước. Tuy nhiên việc làm đêm ở Công ty mang tính chất trực là chủ yếu, như sau : + Làm đêm ở mãng Du Lịch thì 5.000 đồng /đêm. + Làm đêm ở mãng Thương mại thì 8.000 đồng /đêm.  Đợt 2: Từ ngày 15 đến ngày 20 mỗi tháng, công ty trả lương cho nhân viên theo sản phẩm còn gọi là lương kế hoạch. Đợt hai dựa vào doanh số, lợi nhuận thực tế của đơn vị đạt được tỷ lệ phần trăm so với kế hoạch được giao. Cách thanh toán lương đợt 2 này áp Trang 22 dụng cho toàn bộ nhân viên trong biên chế ở Công ty. Cách tính lương ở đợt II như sau: Tổng lương kế hoạch = Tổng quỹ lương – Tổng lương thời gian ĐGTL = Tổng lương kế hoạch/ Tổng ngày công theo hệ số Lương kế hoạch = Tổng ngày công theo hệ số * ĐGTL +Phụ cấp (nếu có) = Hệ số trách nhiệm * Hệ số thi đua * Ngày công * ĐGTL +Phụ cấp Đồng thời ở Công ty còn có các khoản phụ cấp để phụ cấp thêm của Công ty đối với các cán bộ quản lý cấp cao trong Công ty theo trách nhiệm công việc họ đảm nhận. Có ba khoản phụ cấp ứng với số tiền cụ thể như sau: + Phụ cấp 600.000 đồng: dành cho Giám Đốc Công ty. + Phụ cấp 400.000 đồng: dành cho các Phó Giám Đốc Công ty, các Trưởng phòng, các Giám Đốc đơn vị trực thuộc. + Phụ cấp 200.000 đồng: dành cho các Phó phòng, các Phó Giám Đốc đơn vị trực thuộc. - Hệ số trách nhiệm: dựa theo chức danh công việc được giao, thể hiện được tính phức tạp của công việc, tính trách nhiệm của người làm công việc. Hệ số này do Công ty quy định như sau: - Giám đốc Công ty có hệ số cao nhất là 6,0 - Phó Giám Đốc Công ty và Kế toán trưởng Văn phòng công ty có cùng hệ số là 4,0 - Trưởng các phòng ban ở Văn phòng công ty và Giám Đốc các đơn vị trực thuộc là 3,5. - Phó các phòng ban ở Văn phòng công ty là 3,0. - Phó Giám Đốc và các Tổ trưởng kế toán các đơn vị là 2,5. Các hệ số trên được quy định chung cho bộ phận quản lý toàn Công ty. Còn các nhân viên còn lại thì sẽ do bộ phận quản lý ở các phòng và đơn vị trực thuộc tùy thuộc vào đặc điểm, tình hình kinh doanh, quỹ lương của đơn vị sẽ phân bổ hệ số như: - Tổ trưởng các bộ phận như tổ vé, tổ thị trường, tổ phục vụ bàn, tổ hướng dẫn du lịch, tổ kiểm phẩm thì hệ số sẽ dao động từ 1,6 đến 1,8. - Các tổ viên, nhân viên không đảm nhận chức vụ hoặc trách nhiệm thì hệ số sẽ dao động từ 1,1 đến 1,5. Ở Công ty hệ số này càng cao thể hiện chức vụ và trách nhiệm càng cao. Các nhân viên trong Công ty luôn phấn đấu làm việc ngày càng hiệu quả để có được hệ số này ngày càng cao hơn. - Hệ số thi đua: vào cuối tháng đơn vị họp và bình xét thi đua cho từng cá nhân (dựa Trang 23 vào các tiêu chuẩn đã đưa ra) theo thang điểm: - Người lao động đạt từ 46 – 50 điểm đạt loại A ( hệ số thi đua là 1,0) - Người lao động đạt từ 41 – 45 điểm đạt loại B ( hệ số thi đua là 0,8) - Người lao động đạt dưới 40 điểm đạt loại C ( hệ số thi đua là 0,5) - Ngày công: dựa vào ngày công thực tế của người lao động để tính Ví dụ: Tiền lương đợt II tháng 10/2006 của Kế toán trưởng gồm Hệ số trách nhiệm: 4 Hệ số thi đua: 1 Số ngày công: 26 Đơn giá tiền lương: 34.720 đồng Tiền lương đợt II: (4 * 1 * 26) * 34.720 + 400.000 = 4.010.880 đồng Vậy tổng tiền lương tháng 10/2006 của kế toán trưởng là: Tiền lương đợt I + Tiền lương đợt II = 1.944.000 + 4.010.880 = 5.954.880 đồng Sở dĩ Công ty trả lương chia làm hai đợt, mỗi kỳ cách nhau không quá 15 ngày để người lao động kịp có tiền chi tiêu sinh hoạt, đồng thời trong trường hợp lạm phát quá cao thì cũng tránh được sự mất giá cao của đồng tiền do kéo dài kỳ trả lương. Ngoài ra còn phòng ngừa việc Công ty chiếm dụng lương của người lao động vào việc khác. Công ty trả lương cho nhân viên bằng cách chuyển tiền vào tài khoản của nhân viên ở Ngân hàng ngoại thương An Giang. Việc trả lương luôn được tiến hành kịp thời, đúng hạn. Ngoài ra, ở công ty việc nâng lương được thực hiện 3 năm một lần. Sau đây là phần ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lương: Trang 24 Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc Ảnh hưởng Ảnh hưởng 35% 35% hưởng RấtRất ảnhảnh hưởng 65% 65% Từ biểu đồ 4.1 cho thấy, không nhân viên nào đánh giá thấp mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc của họ, 100% nhân viên đều cho rằng tiền lương là yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, trong đó có đến 65% nhân viên đánh giá đây là yếu tố rất ảnh hưởng. Tất cả các nhân viên đều cho rằng chính sách tiền lương ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ với lý do tiền lương - ngoài việc đáp ứng nhu cầu cơ bản đảm bảo cuộc sống của nhân viên nó còn thể hiện giá trị công việc và giá trị con người. Chính sách tiền lương hợp lý và hấp dẫn sẽ khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty. Trang 25 Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương RấtRất hài hài lòng lòng 20% 20% Bì nh thường Bình thường 20% 20% Hài lòng Hài lòng 60% 60% Kết quả đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương của công ty: 80% nhân viên hài lòng và có 20% nhân viên đánh giá bình thường. Các nhân viên hài lòng họ cho rằng chính sách tiền lương của công ty là rõ ràng, hợp lý đáp ứng được nhu cầu của họ. Tóm lại, mặc dù việc tính lương tại công ty còn chịu ảnh hưởng một phần bởi lương Nghị định do trước đây là công ty nhà nước. Song bên cạnh đó việc công ty kết hợp với trả lương cho nhân viên theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng rất tích cực trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Thông qua việc nhân viên hài lòng với mức lương hiện tại của mình cho thấy công ty đã thỏa mãn được nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn cho nhân viên. 4.1.2. Chính sách khen thưởng Vào mỗi cuối năm Ban lãnh đạo Công ty họp lại để tiến hành xét khen thưởng bình chọn các đơn vị, cá nhân theo các tiêu chuẩn khen thưởng mà Công ty quy định như khen thưởng việc ứng dụng khoa học cải tiến Công nghệ cho Công ty, khen thưởng việc đóng góp tích cực vào hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty, khen gương người tốt việc tốt, khen thưởng danh hiệu chiến sĩ thi đua, như: + Nhân viên đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua: thưởng 400.000 đồng. + Lao động tiên tiến: thưởng 200.000 đồng. + Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ: chỉ khen chứ không thưởng tiền. Với các hình thức khen thưởng trên, Công ty đã thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, hăng say để đạt kết quả tốt, khuyến khích nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh những quy định, nội quy của công ty. Trang 26 Bên cạnh đó, tháng lương thứ 13 cũng được Công ty thưởng định kỳ cho tất cả nhân viên vào dịp cuối năm. Riêng đối với những nhân viên có sở hữu cổ phiếu của Công ty thì hàng năm còn được thưởng thêm 15% cổ tức căn cứ vào mức lợi nhuận công ty đạt được. Ngoài ra Công ty cũng có những phần thưởng đột xuất dành cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào các dự án của công ty, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo. Do tính chất ngành nghề lĩnh vực hoạt động của Công ty là theo mùa như mùa thu hoạch lúa (đối với mãng Thương mại) và mùa Vía Bà, các dịp lễ (đối với mãng Du Lịch), trong những tháng vào mùa vụ nhân viên phải làm việc rất tích cực. Do đó vào những tháng trái mùa, Công ty thường tổ chức thưởng cho nhân viên đi tham quan du lịch một số nơi như: Vũng Tàu, Đà Lạt, Nha Trang. Huế, Hà Nội….Đối với một số cán bộ công tác lâu năm, Công ty còn thưởng đi du lịch nước ngoài như: Trung Quốc, Thái Lan, Singapo, Malayxia…Các hoạt động này đã tạo điều kiện để mọi người có dịp thư giãn, giao lưu, trò chuyện, kết bạn làm tăng tình đoàn kết giữa các nhân viên, và cũng là dịp để đáp ứng nhu cầu xã hội của nhân viên. Để hiểu rõ hơn về việc chính sách khen thưởng của Công ty có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên, ta lần lượt đi vào phân tích các biểu đồ sau: Trang 27 Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng RấtRất ảnhảnh hưởng hưởng 50% 50% Ảnh Ảnh hưởng hưởng 50% 50% Kết quả phân tích cho thấy 100% nhân viên đều cho rằng chính sách khen thưởng của công ty có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ. Các nhân viên đều cho rằng được thưởng họ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng và khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn. Điều này cho thấy chính sách khen thưởng cũng là yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng Thưởng tiền 35% du lịch 35% Tham quan du lịch 35% tiền 35% biểu Biểudương dương 30% 30% Ở công ty có các hình thức khen thưởng như: tổ chức cho nhân viên đi tham quan du lịch, thưởng tiền, thưởng cổ tức trên cổ phiếu (đối với những nhân viên có sở hữu cổ phiếu Trang 28 của công ty), biểu dương trước tập thể… Từ biểu đồ 4.4 cho thấy số nhân viên đánh giá hình thức thưởng tiền và thuởng cho đi tham quan du lịch là quan trọng chiếm tỉ lệ như nhau (35%), biểu dương trước tâp thể là 30%. Riêng đối với hình thức thưởng cổ tức không được nhân viên đánh giá là quan trọng. Như vậy, ngoài những phần thưởng vật chất thì những phần thưởng mang giá trị tinh thần có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhân viên. Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng RấtRất hàihài lòng lòng 30% 30% thường BìBình nh thường 15% 15% Hài lòng Hài lòng 70% 55% Với hơn 50% nhân viên hài lòng, 30% nhân viên rất hài lòng về chính sách khen thưởng với lý do là Công ty luôn quan tâm đến việc đáp ứng những phần thưởng mang đến giá trị tinh thần cho họ như thưởng tham quan du lịch, biểu dương trước tập thể. Điều này chứng tỏ nhân viên quan tâm nhiều hơn đến giá trị tinh thần và những hình thức thưởng vật chất mà công ty đang áp dụng chưa có tác động lớn đến nhân viên. Tóm lại, chính sách khen thưởng cũng là một yếu tổ có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Phần lớn nhân viên đều hài lòng với chính sách khen thưởng của Công ty, tuy nhiên đối với hình thức thưởng vật chất vẫn chưa có tác động lớn đến một số nhân viên. 4.1.3. Phúc lợi Các nhân viên ký hợp đồng sau 3 tháng trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các chế độ trợ cấp cho người lao động theo luật định. a. Bảo hiểm xã hội (BHXH) Hàng tháng công ty trích nộp cho cơ quan BHXH tỉnh An Giang 20% trên tổng tiền lương cấp bậc, trong đó: -15% trên tổng lương cấp bậc sẽ do Công ty chịu và đưa vào các tài khoản chi phí có liên quan. Trang 29 - 5% trên tổng lương cấp bậc sẽ do công nhân viên chịu theo công thức sau : - Mức trích BHXH = [(HS lương nghị định + PC chức vụ) * mức lương tối thiểu]* 5% Ví dụ: Trích BHXH của Kế toán trưởng: (4,32 * 450.000) * 5% = 97.200 đồng Các chế độ trợ cấp cho nhân viên làm việc tại công ty bao gồm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất. Chế độ trợ cấp ốm đau - Đã đóng BHXH dưới 15 năm: hưởng 30 ngày lương/ năm. - Đã đóng 15 năm

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.