Nội dung

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI  LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. GVHD : Ths.Nguyễn Thị Liên SVTH : Phạm Thị Hồng Lớp : K41A2 - Hà Nội, năm 2012 Phạm Thị Hồng 1 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M MỤC LỤC MỞ ĐẦU.....................................................................................................................4 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI...................................................................................6 1.1. Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản................................................................6 1.2. Một số lý thuyết về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài................................9 1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những năm trước........................13 1.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài.................................................15 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH TM ÂU Á - CHI NHÁNH HÀ NỘI..............................................22 2.1. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................22 2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của môi trường đến tình hình TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội.......................25 2.3. Kết quả điều tra trắc nghiệm về tình hình TDNS tại Công ty...............................31 2.4. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp.........................................................................35 Chương 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TDNS TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH TM ÂU Á - CHI NHÁNH HÀ NỘI....................................................................................................................... 43 3.1. Các kết luận và phát hiện thông qua nghiên cứu thực tiễn tình hình TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty........................................................................................43 3.2. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết của doanh nghiệp về vấn đề TDNS từ nguồn bên ngoài..........................................................................................................46 3.3. Một số đề xuất, kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty trong thời gian tới..................................................50 ..................................................................................................................................... 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................61 PHỤ LỤC....................................................................................................................62 Phạm Thị Hồng 2 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Phạm Thị Hồng CĐ Cao đẳng CN Chi nhánh DT Doanh thu ĐH Đại học GTGT Giá trị gia tăng LN Lợi nhuận MST Mã số thuế Outless Điểm bán hàng PGs Nhân viên tiếp thị PGs Leader Quảm lý nhân viên tiếp thị PT Phổ thông TC Trung cấp TDNS Tuyển dụng nhân sự TM Thương mại TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh TTĐB Tiêu thụ đặc biệt VND Việt Nam đồng XH Xã hội XK Xuất khẩu 3 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài. Tuyển dụng nhân sự có vai trò to lớn tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động và xa hơn còn tác động cả đến nền kinh tế - xã hội. Khi nói đến tuyển dụng người ta thường nói đến hai loại tuyển dụng là:tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và tuyển dụng từ nguồn bên trong. Tuy nhiên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thường được đề cập đến nhiều hơn tại các doanh nghiệp do nó mang lại cho doanh nghiệp nguồn lực phong phú và phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Tuyển dụng có vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuyển dụng bổ sung nguồn lực theo yêu cầu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất. Không những thế tuyển dụng còn tạo công ăn việc làm cho người lao động. Đồng thời, việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp cũng giúp cho việc tuyển dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội giảm thất nghiệp, tăng thu nhập. Tóm lại, tuyển dụng nhân sự là một công việc quan trọng góp phần tích cực trong việc phát triển doanh nghiệp, con người cũng như toàn xã hội. Tuyển dụng hiện nay là vấn đề đặt ra chung với toàn bộ nền kinh tế. Đặc biệt là trong hoàn cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay, người thất nghiệp thì nhiều nhưng phải làm sao tìm được người lao động phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội đây cũng là một trong những vấn đề cấp thiết đặt ra để tìm kiếm được người lao động phù hợp với nhu cầu của Công ty, một Công ty kinh doanh mang đặc thù của ngành nghề. Đặc biệt vấn đề TDNS từ nguồn bên ngoài hiện tại ở Công ty vẫn còn có những khó khăn nhất định làm cho công tác TDNS của Công ty bị hạn chế. Với chi phí cho TDNS hạn hẹp, quy trình tuyển dụng, phương thức thực hiện không nhất quán, chuyên nghiệp. Từ những hạn chế và những khó khăn trên em nhận thấy phải cần thiết nghiên cứu về vấn đề TDNS tại Công ty TNHH TM Âu Á để có thể làm rõ hơn vấn đề và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty. Phạm Thị Hồng 4 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu. Đề tài tập trung nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề về TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công Ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. Trên cơ sở tính cấp thiết của đề tài em xin đề ra đề tài nghiên cứu với tên cụ thể như sau: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội”. 3. Các mục tiêu nghiên cứu. Hệ thống cơ sở lý luận về TDNS từ nguồn bên ngoài tại doanh nghiệp. Trên cơ sở những lý thuyết mà các nhà nghiên cứu trước đó đã thực hiện về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại các doanh nghiệp, các tổ chức, các công ty. Đề tài đi tìm hiểu về: Hệ thống các khái niệm về tuyển dụng nhân sự thường được sử dụng hiện nay, các quy trình tuyển dụng hiện nay, những ưu điểm và hạn chế và những phương thức tuyển dụng cơ bản hiện nay. Lấy cơ sở những lý thuyết đó để làm rõ thực trạng tình hình TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh tại Hà Nội. Bao gồm: Những phương thức tuyển dụng mà công ty đã đang áp dụng, quy trình tuyển dụng, nguồn tuyển dụng, các thành quả đã đạt được cũng như những hạn chế hiện còn tồn tại trong công tác TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty. Trên cơ sở những lý thuyết và thực tế tình hình TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. 4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài * Về mặt không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về tình hình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh tại Hà Nội. Để đạt được kết quả nghiên cứu như mong đợi nhằm tìm hiểu về thực tế tình hình TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội, em sẽ tiến hành thu thập dữ liệu, nghiên cứu tình hình thực tế tại bộ phận nhân sự của Công ty để làm rõ những thắc mắc cũng như thực trạng vấn đề nhân sự nói chung và TDNS từ nguồn bên ngoài nói riêng. Phạm Thị Hồng 5 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Để đạt được các kết quả nghiên cứu cần phải thu thập các số liệu thực tế tại Công ty mà cụ thể hơn đó là từ các cán bộ lãnh đạo, các nhân viên của Công ty và cụ thể hơn hơn nữa là nhân viên tại bộ phận nhân sự của Công ty. * Về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu dữ liệu tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội trong 3 năm gần đây (2009, 2010, 2011) để nghiên cứu, so sánh, đối chiếu và làm rõ hơn về tình hình TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. * Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. Với các nội dung cụ thể là những quy trình TDNS, phương thức TDNS, cách thức thực hiện, những hạn chế, khó khăn, những kết quả cũng như những hạn chế về TDNS. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục thì luận văn được kết cấu gồm 3 chương sau: - Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. - Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công Ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. - Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. Phạm Thị Hồng 6 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI. 1.1. MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VÀ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một vấn đề được nói đến rất nhiều hiện nay. Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, lăng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoả mãn thu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”. Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức. Hiện nay ở các nước phát triển người ta đã đưa ra định nghĩa như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả Phạm Thị Hồng 7 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Dưới một góc độ tiếp cận của giáo trình quản trị nhân lực trường ĐH Thương Mại đưa ra khái niệm: Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến vấn đề tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này em đi theo hướng tiếp cận của giáo trình quản trị nhân lực của trường ĐH Thương Mại. Bởi khái niệm này trình bày rõ ràng, dễ hiểu, không mang cấu trúc những câu trìu tượng. Khái niệm cũng phân định rõ ràng 4 nôi dung của quản trị nhân lực là tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả. Để từ đó có thể tiếp cận dễ dàng hơn. 1.1.2. Tuyển dụng nhân sự. Chất lượng của đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp. Vì vậy, để có được đội ngũ lao động có chất lượng đáp ứng những yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp. Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp - yếu tố con người. Mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện việc tuyển dụng nhân sự, có nơi công tác tuyển dụng được tiến hành đơn giản cả về quy trình tuyển dụng và nguồn cung ứng lao động. Ngược lại, có nơi coi công tác tuyển dụng nhân sự đặc biệt quan trọng, vì vậy quy trình tuyển dụng phải được chính quy hoá và đựơc thống nhất về quan điểm, phương pháp đánh giá, ... Nói đến tuyển dụng nhân sự có rất nhiều cách nhìn nhận khác nhau từ nhiều khía cạnh mà có thể đề cập đến một số khái niệm sau: Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sụng lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. (Trích: Giáo trình Quản trị nhân lực ĐH Thương Mại) Phạm Thị Hồng 8 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức nhằm tìm ra một người phù hợp với các tiêu chuẩn và đòi hỏi của công ty. (Trích: Diễn đàn thảo luận kỹ năng mềm) Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Đó là những cách nhìn nhận khác nhau về tuyển dụng nhân sự. Nhưng với bất kỳ khái niệm nào cũng có chung một nghĩa là tuyển dụng là đi tìm, lựa chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp theo những đòi hỏi, phù hợp với yêu cầu công việc. 1.1.3. Tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm nguồn nhân sự từ nhiều nguồn cung ứng khác nhau. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và tuyển dụng từ nguồn bên trong trong doanh nghiệp. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Đó là những lao động hiện không làm việc trong doanh nghiệp, những lao động trên thị trường lao động. Tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài là tuyển nhân sự mới hoàn toàn với doanh nghiệp. 1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI 1.2.1. Vai trò của tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài Tuyển dụng có vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, người lao động và với toàn xã hội. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài chiếm một vị trí quan trọng trong tuyển dụng nói chung. Cung cấp nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp. Tuyển dụng như là mạch máu của doanh nghiệp. Có nhân viên tốt thì doanh nghiệp mới có thể phát triển nhanh và tốt được. Tuyển dụng giúp bổ sung nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, giải quyết việc làm cho người lao động, giảm gánh nặng cho xã hội. Nguồn bên ngoài có thể được coi là nguồn tuyển dụng chính đối với nhiều doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp tìm kiếm được nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu Phạm Thị Hồng 9 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M đòi hỏi của doanh nghiệp, góp phần thực hiện kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tạo dựng vị thế cạnh tranh trên thị trường. 1.2.2. Một số cách tiếp cận về TDNS từ nguồn bên ngoài 1.2.2.1.Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007. TDNS bao gồm: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. a) Tuyển mộ. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Nguồn tuyển mộ gồm có nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Đây cũng chính là hai nguồn TDNS cho doanh nghiệp. Quá trình tuyển mộ như sau: Sơ đồ 1.1 - Quá trình tuyển mộ Lập kế hoạch tuyển mộ Xây dựng chiến lược tuyển mộ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc Đánh giá quá trình tuyển mộ Nguồn: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007. b) Tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau: Phạm Thị Hồng 10 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Thăm quan công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (Tuyển dụng) Với quy trình này có những điểm khác biệt khi đã tách giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ ở đây có thể hiểu chính là việc xác định nhu cầu và thông báo tuyển dụng trong quy trình TDNS của trường ĐH Thương mại. Việc tuyển chọn được thực hiện rất chi tiết, với các bước rất nhỏ. Tuy nhiên, nhiều khi các bước này quá chi tiết sẽ khó cho việc thực hiện trong thực tế. 1.2.2.2.Theo tác giả Hà Văn Hội – Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – NXB Bưu Điện, Hà Nội, 2007. Theo giáo trình này cho rằng: Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Theo giáo trình này lại có cách tiếp cận quá trình tuyển dụng như sau: Sơ đồ 1.2 - Quá trình tuyển dụng nhân lực DN có nhu cầu lao động Cung trên thị trường lao động Xác định yêu cầu của người đảm nhận vị trí +Đào tạo +Kinh nghiệm +Phẩm chất cá nhân Các yếu tố của người dự tuyển +Đào tạo +Kinh nghiệm +Phẩm chất cá nhân So sánh có đáp ứng được không Phù hợp nhất, Thỏa mãn nhất Quyết định tuyển dụng Phạm Thị Hồng 11 Nguồn: Hà Văn Hội – Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – NXB Bưu Điện, Hà Nội, 2007. Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Với quy trình này không phân biệt rõ ràng các bước thực hiện. Trong quy trình này khi xác định nhu cầu tuyển dụng có sự so sánh với cung lao động trên thị trường. Việc xác định này sẽ gắn liền với thực tế. Quy trình này chỉ có 5 bước, không nêu rõ việc thông báo tuyển dụng cũng như không phân định rõ việc thực hiện như thế nào. 1.2.2.3.Theo tác giả Đỗ Văn Phức – Quản lý nhân lực của doanh nghiệp – NVB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2004. Cuốn sách này đưa ra một quy trình tuyển dụng của các DN Châu Âu và Châu Mỹ như sau: Sơ đồ 1.3 - Quy trình tuyển dụng của các DN Châu Âu và Châu Mỹ Chính thức quyết định tuyển dụng Quảng cáo tuyển dụng Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng Khám sức khỏe và đánh giá mức độ phù hợp với công việc Thông báo kết quả tuyển dụng Trong quy trình này có những điểm tương tự trong quy trình tuyển dụng nhân sự của trường ĐH Thương Mại. Tuy nhiên, việc thi tuyển được chia thành nhiều bước khác nhau, được chia nhỏ ra thành các bước nhận xét kiến thức, trắc nghiệm năng lực... Nhưng lại không có khâu hội nhập nhân viên mới. 1.2.2.4.Theo tác giả Vũ Thùy Dương & Hoàng Văn Hải – Giáo trình quản trị nhân lực - Ttrường ĐH Thương Mại, NXB Thống kê, Hà Nội, 2006. Theo cách tiếp cận của giáo trình này thì tuyển dụng là bước đầu tiên trong 4 bước của quản trị nhân lực. Giáo trình này đưa ra một quy trình tuyển dụng gồm 7 bước được bắt đầu bằng việc xác định nhu cầu tuyển dụng và kết thúc bằng quyết định tuyển dụng. Theo giáo trình này đưa ra một quy trình tuyển dụng gồm các bước như sau: Phạm Thị Hồng 12 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Sơ đồ 1.4 - Quy trình tuyển dụng nhân sự Định danh công việc cần tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và sử lý hồ sơ Tổ chức thi tuyển Đánh giá ứng viên Quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới (Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải – Giáo trình Quản trị nhân lực Trường ĐH Thương Mại, NXB Thống kê, Hà Nội, 2006) 1.3. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KHÁCH THỂ NGHIÊN CỨU CỦA NHỮNG NĂM TRƯỚC 1.3.1. Các công trình nghiên cứu đã được thực hiện về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Tuyển dụng là vấn đề được nhiều người quan tâm đến. Đây là vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế. Đã có nhiều đề tài của nhiều tác giả khác nhau viết về đề tài này. Tại trường ĐH Thương Mại một số năm trước khi làm luận văn tốt nghiệp đã có một số sinh viên cũng đã chọn đề tài về tuyển dụng nhân sự làm đề tài nghiên cứu. Ở đây có thể kể đến một số đề tài như: Đề tài 1: Cải thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH sản xuất đầu tư và TM Trường Thịnh của sinh viên Đào Thị Hậu sinh viên khoa Quản trị doanh nghiệp dưới sự hướng dẫn của cô giáo Mai Thanh Lan. Đề tài được thực hiện vào năm 2007. Đề tài 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần TM và tin học Hưng Long của sinh viên Vũ Thị Túy do cô giáo Mai Thanh Lan hướng dẫn. Đề tài thực hiện năm 2007. Phạm Thị Hồng 13 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Đề tài 3: Nâng cao chất lượng công tác TDNS ở Công ty nhiệt điện Ninh Bình của sinh viên Nguyễn Thị Ngọc Lan do giáo viên Nguyễn Quang Trung hướng dẫn. Đề tài được thực hiện năm 2006 Ngoài ra còn có nhiều đề tài như: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân sự tại khách sạn Continental của sinh viên Nguyễn Anh Thư khoa Quản trị doanh nghiệp Viện ĐH Mở TP HCM được thực hiện vào tháng 8 năm 2007. Có một điểm chung của các đề tài nêu trên đó là đều được kết cấu gồm 3 chương với các nội dung: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về các vấn đề liên quan đến đề tài. Trong chương này các đề tài thường nêu ra những định nghĩa khái niệm về tuyển dụng, tuyển mộ, vai trò của tuyển dụng... Chương 2: Thực trạng vấn đề nghiên cứu tại một doanh nghiệp cụ thể. Trong chương này đề cập đến thực trạng vấn đề nghiên cứu tại doanh nghiệp, những hạn chế của vấn đề để từ đó làm cơ sở cho các giải pháp được đề xuất ở chương sau. Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp. Chương này các đề tài đã đề cập đến các giải pháp chung mang tính lý luận có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp và các giải pháp cụ thể của doanh nghiệp đang nghiên cứu. 1.3.2. Các công trình nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. Tại Công ty TNHH TM Âu Á cũng đã có những đề tài khác nhau nghiên cứu về các vấn đề tài chính, bán hàng, đãi ngộ nhân sự và đào tạo phát triển. Tuy nhiên, lại chưa có một đề tài nào nghiên cứu về vấn đề TDNS tại Công ty. Nhận thấy tuyển dụng là một vấn đề cấp thiết đặt ra với công ty ở thời điểm hiện tại nhưng chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp khóa học của mình. 1.4. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài này tập trung nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài trên cơ sở những lý thuyết đã đưa ra làm rõ các vấn đề liên quan về nguồn tuyển Phạm Thị Hồng 14 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M dụng, quy trình tuyển dụng nhân sự và tình hình thực tế vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội. Với những nội dung nêu trên đề tài này chọn những lý thuyết, cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu của giáo trình quản trị nhân lực Trường ĐH Thương Mại làm cơ sở phương pháp luận. Cụ thể đề tài này đề cập đến: 1.4.1. Các nguồn tuyển dụng bên ngoài. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn bên ngoài doanh nghiệp có thể xem xét từ các loại sau: Những lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm. Đó là những nguồn bên ngoài mà các doanh nghiệp có thể tuyển được nhân viên cho các vị trí thích hợp. Tuỳ vào từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà các doanh nghiệp sẽ lựa chọn tuyển theo nguồn nào. 1.4.1.1. Người lao động đã được đào tạo. Đó là những người lao động đã từng tham gia vào khoá đào tạo về một công việc nào đó. Tuỳ theo yêu cầu của công việc mà nhà tuyển dụng khi tuyển chọn các ứng viên phải quán triệt các nguyên tắc sau: Chuyên môn của người lao động phải phù hợp với yêu cầu của công việc và quá trình sử dụng lao động tại doanh nghiệp là quá trình tiếp tục đào tạo chuyên sâu về chuyên môn cho người lao động. 1.4.1.2. Người lao động chưa được đào tạo. Đó là những lao động chưa qua một khoá đào tạo nào về chuyên môn, công việc. Những lao động phổ thông chỉ mới tốt nghiệp tú tài, chưa hề được học qua một khoá học chuyên môn nghề nghiệp cũng như chưa qua một công việc nào cả. Những lao động này thường không hề biết đến chuyên môn. Tuyển dụng những người chưa qua đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ với doanh nghiệp. 1.4.1.3. Người hiện không có việc làm Một số lao động do các lý do khác nhau tạm thời vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và cần có việc làm. Phạm Thị Hồng 15 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Ngoài ra, nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp còn có thể là từ hệ thống các cơ sở đào tạo; các cơ quan tuyển dụng; sự giới thiệu nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Hệ thống các cơ sở đào tạo: Đó là nguồn lao động từ các trường ĐH, CĐ, Trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề. Các cơ quan tuyển dụng: Đó là các tổ chức chuyên phụ trách việc tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp. Hiện nay ở nước ta các tổ chức này thường hoạt động dưới dạng các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm. Sự giới thiệu của nhân viên: Một doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thường tham khoả ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp. Thông qua kênh thông tin này chúng ta có thể tìm được ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đó là những ứng viên thông qua các kênh thông tin đại chúng biết được thông tin tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà ứng viên tự viết đơn xin vào làm. Để tuyển dụng từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp có thể thuê chuyên gia tuyển dụng. Những người này được thuê theo hợp đồng để làm một công việc cụ thể. Họ hết trách nhiệm khi công việc hoàn thành. Doanh nghiệ cũng có thể sử dụng những công ty chuyên cung cấp dịch vụ tuyển dụng. Hay doanh nghiệp có thể tự đứng ra tổ chức. Để tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp có thể đăng tuyển nhân viên trên các kênh thông tin đại chúng như truyền hình, báo, đài, internet, ... 1.4.1.5. Những ưu nhược điểm của nguồn bên ngoài. Ưu điểm: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Môi trường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới. Thông thường người lao động mới tuyển vào hoà nhập vào môi trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của doanh nghiệp. Vì vậy, họ coi công việc là tất cả sự quan tâm. Phạm Thị Hồng 16 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động cơ làm việc. Vì vậy, mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường mới. Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tiêu cực trong doanh nghiệp (nếu có) nên hăng say làm việc và có tinh thần đổi mới. Nhược điểm: Khó khăn từ môi trường mới đó là: người lao động chưa quen với công việc còn nhiều bỡ ngỡ, chưa biết các kỹ năng chuyên sâu, thậm chí tính cách ứng xử vì vậy có thể trở ngại trong giao tiếp. Tuyển chọn từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiêm, tuyển chọn và hội nhập. 1.4.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự. Với đề tài cụ thể này em chọn cách tiếp cận theo quy trình TDNS của giáo trình quản trị nhân lực trường ĐH Thương Mại. (Theo sơ đồ 2.4 ) Hiện nay, không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn được những người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số người ứng cử đôi khi không bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp với doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn. Vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiểu quả, doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả. Với quy trình trên có sự phân định các bước rõ ràng. Sẽ dễ dàng hơn cho nhà tuyển dụng trong công tác tuyển dụng. Định danh công việc cần tuyển dụng: Đây là bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, là việc xác định nhu cầu tuyển dụng cho doanh nghiệp. Định danh công việc để xác định rõ ràng các vị trí còn thiếu người và mô tả về công việc để đưa ra các tiêu chí tuyển chọn nhân viên. Trong định danh công việc cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Xây dựng một bản mô tả công việc: là một bước quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Bạn phải nêu chính xác nhân viên mới phải làm gì để quyết định cách phân bổ công việc giữa bạn và nhân viên. Bản mô tả công việc cũng giúp xác định xem bạn có cần một người làm việc đủ giờ hay khuyết giờ. Đây sẽ là cơ sở để bạn Phạm Thị Hồng 17 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M quảng cáo tìm người, và được dùng để mô tả rõ công việc cho người xin việc. Cuối cùng, bản mô tả công việc cũng đóng vai trò quan trọng có đạt được những yêu cầu mà bạn đề ra hay không. Bản tiêu chuẩn công việc bao gồm: có tiêu chuẩn cứng và tiêu chuẩn mềm. Tiêu chuẩn cứng bao gôm: độ tuổi, sức khỏe chiều cao, trình độ chuyên môn, tốt nghiệp trường gì. Tiêu chuẩn mềm bao gồm các kỹ năng,tinh thần trách nhiệm, tính trung thực v.v... Bản mô tả công việc; tên công việc, mã số công việc, các công việc phải làm, mối quan hệ với cấp trên vv... Thông báo tuyển dụng: nhằm tìm kiếm được ứng viên đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của Công ty với các tiêu chuẩn đề ra trong bản tiêu chuẩn và bản mô tả công việc. Thông báo là việc đăng thông tin tuyển dụng trên các phương tiện đăng tuyển. Thông báo tuyển dụng sẽ thu hút được những người lao động phù hợp với nhu cầu tuyển dụng cảu công ty. Đây là một bước quan trọng trong tuyển dụng. Thu hút được càng nhiều ứng viên thì sẽ có cơ hội lựa chọn nhiều hơn có thể giúp ích cho công tác tuyển dụng tốt hơn. Thu nhân và xử lý hồ sơ: Sau khi đăng thông báo tuyển dụng sẽ có ứng viên đến nộp hồ so xin việc. Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp của các ứng viên với tiêu chuẩn của Công ty đã đề ra và loại bỏ những hồ sơ không phù hợp. Thu nhận và xử lý hồ chính là việc đánh giá năng lực ban đầu của ứng viên thông qua hồ sơ để loại bỏ bớt những ứng viên không phù hợp ngay atừ ban đầu, để có thể loại bỏ bớt được ứng viên ứng tuyển, tiết kiệm được chi phí, thời gian cho công tác tuyển dụng. Tổ chức thi tuyển: Thi tuyển nhằm tìm ra những ứng viên tốt nhất trong số những ứng viên nộp hồ sơ đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của Công ty. Thi tuyển có nhiều cách khác nhau tuỳ từng vị trí tuyển dụng, từng Công ty mà có những hình thức tuyển dụng khác nhau. Có thể thi viết, thi vấn đáp, thi trắc nghiệm hoặc kết hợp các hình thức trên. Thi tuyển là bước cần thiết nhất để đi đến quyết định lựa chọn một ứng viên cho vị trí tương ứng với nhu cầu của công ty. Thi tuyển cho biết năng lực của ứng viên để lựa chọn ra ứng viên thích hợp trong các ứng viên còn lại. Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, Phạm Thị Hồng 18 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không. Đánh giá tuyển dụng là cơ sở để có thể thực hiện tốt hơn công tác tuyển dụng nhân sự tại DN. Quyết định tuyển dụng: là việc ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Sau khi tổ chức thi tuyển, xem xét kỹ lưỡng về ứng viên để đi đến việc ra quyết định. Hội nhập nhân viên mới: Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. 1.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. 1.4.3.1. Thị trường lao động. Có rất nhiều khái niệm về thị trường lao động, mỗi một thị trường lao động lại có những đặc điểm riêng của mình. Thị trường lao động khác biệt so với thị trường hàng hóa ở chỗ, nó thể hiện phần lớn những biểu hiện kinh tế xã hội của cả xã hội và có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của nó. Vậy thế nào là thị trường lao động? Sau đây là một số cách tiếp cận, cách nhìn về thị trường lao động dưới nhiều góc độ khác nhau. Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì: “Thị trường lao động là thị trường trong đó có các dịch vụ lao động được mua và bán thông qua quá trình để xác định mức độ có việc làm của lao động, cũng như mức độ tiền công”. Khái niệm này nhấn mạnh đến các dịch vụ lao động được xác định thông qua việc làm được trả công. Các nhà khoa học Mỹ cho rằng: “… Thị trường mà đảm bảo việc làm cho người lao động và kết hợp giải quyết trong lĩnh vực việc làm, thì được gọi là thị trường lao động” ; hoặc, “… Thị trường - đó là một cơ chế, mà với sự trợ giúp của nó hệ số giữa người lao động và số lượng chỗ làm việc được điều tiết”. Các nhà khoa học kinh tế Nga thì lại cho rằng: “Thị trường lao động được hiểu như một hệ thống quan hệ xã hội, những định mức và thể chế xã hội (trong đó có cả pháp luật), đảm bảo cho việc tái sản xuất, trao đổi và sử dụng lao động”; Theo các nhà khoa học kinh tế Việt Nam khái niệm này còn đa dạng và phong phú hơn nhiều: “Thị trường lao động là toàn bộ các quan hệ lao động được xác lập trong lĩnh vực thuê mướn lao động (nó bao gồm các quan hệ lao động cơ bản nhất như thuê mướn và sa thải lao động, tiền lương và tiền công, bảo hiểm xã hội, tranh chấp lao động...), ở đó diễn ra sự trao đổi, thoả thuận giữa một bên là người lao động tự do và một bên là người sử dụng lao động.” Phạm Thị Hồng 19 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M “Thị trường lao động (hoặc thị trường sức lao động) là nơi thực hiện các quan hệ xã hội giữa người bán sức lao động (người lao động làm thuê) và người mua sức lao động (người sử dụng sức lao động), thông qua các hình thức thoả thuận về giá cả (tiền công, tiền lương) và các điều kiện làm việc khác, trên cơ sở một hợp đồng lao động bằng văn bản, bằng miệng, hoặc thông qua các dạng hợp đồng hay thoả thuận khác Theo khái niệm “thị trường lao động” mà nhà khoa học kinh tế Nga Kostin Leonit Alecxeevich đưa ra là: “Thị trường lao động - đó là một cơ chế hoạt động tương hỗ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong một không gian kinh té xác định, thể hiện những quan hệ kinh tê' và pháp lý giữa họ với nhau”. 1.4.3.2. Môi trường vĩ mô. a) Môi trường chính trị pháp luật: Những quy định của pháp luật về lao động trong luật lao động cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó là những quy định mới về thuế thu nhập cá nhân cũng tác động không nhỏ đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. b) Môi trường văn hóa xã hội: Mỗi địa phương, dân tộc có một phong tục tập quán khác nhau. Nền văn hóa mang theo những đặc điểm riêng cũng ảnh hưởng đến công việc. Có những quan điểm khác nhau. Ví dụ như có những vùng miền họ quan niệm làm tiếp thị là một công việc xấu không tốt. Điều đó là hoàn toàn không đúng, nó sẽ ảnh hưởng đến cách nghĩ và ảnh hưởng đến cả vấn đề tuyển dụng nhân sự của các công ty kinh doanh trong những lĩnh vực đặc thù. c) Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế là môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp, người lao động. Sự biến đổi về kinh tế, lạm phát luôn đi kèm với công ăn việc làm. Trong tình trạng khủng hoảng kinh tế hiện nay, có nhiều doanh nghiệp phải xa thải nhân viên. Đây cũng là cơ hội để cho các doanh nghiệp có thể tuyển lựa được người tài. 1.4.3.3. Đối thủ cạnh tranh Môi trường vi mô gồm nhiều yếu tố khác nhau như: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Nhưng không phải nhân tố nào cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Sự ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác tuyển dụng thể hiện rõ nhất là ảnh hưởng từ phía đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Phạm Thị Hồng 20 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là đối tượng cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp. Cạnh tranh về nhiều mặt, không chỉ có cạnh tranh về kinh doanh sản phẩm hàng hóa dịch vụ mà còn cạnh tranh nhau về nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực con người được đánh giá là một trong những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp họ luôn muốn thu hút được nhân viên từ đối thủ cạnh tranh của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh về con người. 1.4.3.4. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là số nhân viên, nguồn lực con người hiện đang làm việc cho doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp hiện thiếu, thừa lao động như thế nào, tình hình sử dụng lao động hiện tại của doanh nghiệp của doanh nghiệp. Có nhu cầu sử dụng lao động thì doanh nghiệp mới tuyển dụng thêm. Nếu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đủ và có chất lượng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp không cần phải tuyển dụng thêm lao động, ngược lại nếu doanh nghiệp còn thiếu lao động thì doanh nghiệp cần tuyển thêm để phục vụ cho nhu cầu của doanh nghiệp. 1.4.3.5. Chi phí cho tuyển dụng Chi phí ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp. Điều kiện cơ sở vật chất cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tuyển dụng. Nếu doanh nghiệp bỏ ra lượng chi phí thích hợp cho việc tuyển dụng như tìm kiếm ứng viên thông qua việc đăng thông báo tuyển dụng, quảng bá về doanh nghiệp một cách rộng rãi, quang bá hình ảnh và thương hiệu vừa là một cách giới thiệu về công ty vừa là một cách quảng bá hình ảnh, giới thiệu về Công ty để thu hút ứng viên. Bên cạnh đó thì cơ sở vật chất cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác TDNS. Cơ sở vật chất không đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho tuyển dụng. Đó là những hạn chế cơ bản làm ảnh hưởng đến công tác TDNS của Công ty. Chương 2: Phạm Thị Hồng 21 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH TM ÂU Á - CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu. 2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp là những thông tin đã có được tổng hợp từ những nguồn khác như: Báo, sách, tài liệu nghiên cứu của chính phủ, tìm kiếm trên mạng, báo cáo nghiên cứu thương mại, các dữ liệu thu thập được từ các công ty, các tổ chức… Để xác nhận tính chính xác của thông tin thì cần phải tìm những thông tin tương tự ở những nguồn khác để so sánh. Đối với đề tài này cần thu thập các thông tin về cơ cấu tổ chức nhân sự, bộ phận nhân sự, số lượng, chất lượng nhân viên tại phòng nhân sự của công ty. Những thông tin này là những thông tin đã có tại công ty. Những dữ liệu này sẽ phục vụ cho việc nghiên cứu thực tế của Công ty về tình hình nhân sự của Công ty hiện nay, về số lượng, chất lượng, trình độ, bộ phận, tình hình tuyển dụng nhân sự... của công ty trong 3 năm gần đây. Những dữ liệu này cũng cung cấp cho đề tài các số liệu về doanh số, kết quả hoạt động kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ, phương hướng kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây cũng như một số nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty. Phân tích những dữ liệu này sẽ làm sáng tỏ một số vướng mắc của đề tài về các nội dung đó để bổ sung cho các số liệu thu thập bằng bản hỏi cũng như qua phỏng vấn. 2.1.1.2. Phương pháp bản hỏi. Sử dụng bản hỏi là một cách rất phổ biến được sử dụng khá nhiều để thu thập các thông tin cần thiết phục vụ cho công việc nghiên cứu về một vấn đề nào đó. Sử dụng bản hỏi có những ưu điểm nhất định để thu thập thông tin đó là: Thu thập được nhiều thông tin theo chủ ý của người thiết kế bảng hỏi, thông tin tập chung, có tính định lượng, dễ nhập liệu và xử lý. a) Các loại bản hỏi. Phạm Thị Hồng 22 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Có nhiều cách thiết kế bản hỏi khác nhau. Tùy theo mục đích của việc nghiên cứu mà người ta thiết kế bản hỏi bằng các câu hỏi khác nhau. Các loại câu hỏi có thể sử dụng trong bản hỏi bao gồm: * Câu hỏi đóng: Là dạng câu hỏi có câu trả lời dưới dạng Có hoặc Không. Để đảm bảo tính tự do và chính xác của câu trả lời thu được, dạng câu hỏi đóng thưòng đi kèm hai khả năng trả lời phụ: "Không trả lời" - hoặc "không biết" nhằm phân biệt khi người trả lời không muốn/ không thể trả lời, đặc biệt ở những câu hỏi nhạy cảm. * Câu hỏi lựa chọn: Người trả lời lựa chọn một trong những phương án trong bản các câu trả lời soạn sẵn. Loại câu hỏi lựa chọn có ưu thế trong trường hợp thông tin về ý kiến, quan điểm, thái dộ. Mỗi câu trả lời được đưa ra có thể mang sắc thái, góc nhìn khác nhau về một vấn đề liên quan. Cần chú ý đến sự đa dạng của vấn đề, để thu thập thông tin một cách triệt để. Điển hình là các câu hỏi theo thang ý kiến. * Câu hỏi mở: Người trả lời hoàn toàn tự do để trả lời, không hề có câu trả lời hay dạng câu trả lời nào được đưa ra. Đây là dạng câu hỏi đơn giả để đặt ra nhưng rất khó để xử lý thông tin. * Câu hỏi hỗn hợp đóng - mở: Là dạng câu hỏi đóng kèm thêm một vế mở dạng "ý kiến khác". Một bản hỏi có thể kết hợp nhiều dạng câu hỏi trong một bản hỏi để thu thập thông tin một cách triệt để nhất. b) Thực tiễn việc thực hiện. Với những nội dung nghiên cứu của đề tài này em đã thiết kế một bản câu hỏi dạng đóng mở hỗn hợp trong đó chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng để cho người được hỏi dễ dàng trả lời, tránh xảy ra trường hợp vì ngại viết nên không muốn trả lời. Với những câu hỏi đóng là chủ yếu. Nhằm thu thập các dữ liệu liên quan đến vấn đề TDNS tại Công ty phục vụ cho công tác nghiên cứu. Cụ thể hơn bản hỏi sẽ giúp thu thập một số thông tin thứ cấp về nguồn tuyển dụng chủ yếu, kênh phương tiện thông báo tuyển dụng, độ tuổi tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, hình thức tổ chức thi tuyển cũng như tiêu chí quan trọng nhất trong đánh giá ứng viên, đồng thời thu thập các ý kiến của các cá nhân nhân viên và ban lanh đạo của Công ty về công tác tuyển dụng tại Công ty. Bản hỏi có kết cấu gồm 2 phần: Phần một những thông tin cá nhân, phần hai là những câu hỏi liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Với mục đích thu thập những số liệu, dữ liệu liên quan về tình hình tuyển dụng nhân sự từ Phạm Thị Hồng 23 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH TM Âu Á chi nhánh Hà Nội. Những thông tin này là những thông tin thu thập từ nội bộ Công ty, từ nhân viên cũng như từ ban lãnh đạo của Công ty. Để đạt được những mục đích nghiên cứu của đề tài em sử dụng từ 8 đến 10 bản để thu thập các thông tin liên quan về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Mẫu bản hỏi cụ thể trong: (Phụ lục số 1) 2.1.1.3. Phương pháp phỏng vấn. Có nhiều phương pháp phỏng vấn như phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng và phỏng vấn mô tả hành vi. a) Phỏng vấn hội đồng: Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phỏng vấn b) Phỏng vấn căng thẳng: Hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tối thiểu sự căng thẳng của ứng viên. Tuy nhiên, đôi khi công ty lại cố ý tạo sự căng thẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào đó, loại phỏng vấn này là phỏng vấn căng thẳng. c) Phỏng vấn mô tả hành vi: Đây là một phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai cũng như sự hoàn thành công việc trong tương lai. d) Phỏng vấn cá nhân: là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đây là phương pháp phổ biến nhất e) Phỏng vấn nhóm: nghĩa là một người phỏng vấn nhiều người cùng một lúc trong cuộc họp bàn tròn Với đề tài cụ thể này, để thu thập được các thông tin cần thiết liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân sự của Công ty thì em thiết tiến hành phỏng vấn cá nhân để thu thập được những thông tin cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu. Cụ thể với một số câu hỏi như: Anh (chị) có thể cho biết quy trình tuyển dụng của công ty?, những khó khăn hiện tại của công ty trong công tác tuyển dụng là gì? Công ty đã có những giải pháp gì để khắc phục?Năm 2008 là năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các công ty giảm biên chế rất nhiều mà công ty lại tuyển dụng rất nhiều? Em thấy tại bộ phận nhân sự của công ty không được phân định rõ ràng. Vậy đến khi mà công ty tuyển dụng thì công viêc sẽ được phân bổ thế nào? Phỏng vấn những cán bộ công nhân viên của Công ty. Với một số câu hỏi được sử dụng để phỏng vấn: (Phụ lục số 2.) Phạm Thị Hồng 24 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu. Với các thông tin, các dữ liệu thu thập được để làm rõ những vấn đề cần nghiên cứu trong đề tài này em sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp phân tích: Với các số liệu thu thập được có dữ liệu thứ cấp, có dữ liệu sơ cấp. Với các dữ liệu thu thập được từ bản hỏi, thông qua phỏng vấn là các dữ liệu sơ cấp. Cần phải phân tích các số liệu này để làm nổi bật ý nghĩa các con số. Phương pháp so sánh: đó là việc so sánh đối chiếu các số liệu, so sánh tương đương giữa các số liệu của các kỳ, các số liệu của các năm. Và so sánh với các số liệu khác để làm nổi bật vấn đề cần nghiên cứu, thấy rõ thực trạng về tình hình TDNS, những thành công cũng như những hạn chế. 2.2. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN TÌNH HÌNH TDNS TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH TM ÂU Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.2.1. Giới thiệu về Công ty. 2.2.1.1. Giới thiệu chung Tên đơn vị: CN Công ty TNHH TM Âu Á tại Hà Nội Tên tiếng Anh: The Branch of AuA Trading Co.,Ltd in Ha Noi Địa chỉ: 56 Vương Thừa Vũ, P.Khương Trung, Q.Thanh Xuân, Hà Nội Điện thoại: (84-4) 35682299; 37739117 Fax: (84-4) 3 568 22 99 Email: aua-hn@hn.vnn.vn MST: 0302706899-001 Được thành lập năm 2002, Công ty TNHH TM Âu Á một công ty hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh rượu. Nhà phân phối độc quyền của tập đoàn Pernod Ricard tại Việt Nam. Pernod Ricard là tập đoàn lớn thứ 2 trên thế giới chuyên kinh doanh về lĩnh vực đồ uống (rượu mạnh và rượu vang các loại). Ngoài ra Công ty còn là nhà phân phối độc quyền của một số hãng khác như Belle Pháp, một số loại bánh kẹo. Hiện nay, Công ty có 2 CN, một CN tại Hà Nội và một CN tại Đà Nẵng. Chi nhánh Công ty TNHH TM Âu Á tại Hà Nội được thành lập ngày 29 tháng 11 năm 2002. Hiện nay, Công ty cũng kinh doanh trong lĩnh vực rượu và các loại bánh Phạm Thị Hồng 25 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M kẹo. Là Công ty con trực thuộc, Công ty cũng kinh doanh các mặt hàng từ Công ty mẹ chuyển ra. Công ty không thực hiện hoạt động nhập khẩu các mặt hàng mà nhập lại từ Công ty mẹ tại TP Hồ Chí Minh. 2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức. Là một Công ty TNHH TM, Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng rượu, các loại bánh, kẹo. Cũng như nhiều Công ty khác Công ty Âu Á cũng có cơ cấu tổ chức với các phòng ban khác nhau. Mô hình công ty được tổ chức theo mô hình công ty mẹ con, với công ty mẹ tại TP HCM và hai chi nhánh tại Hà Nội và Đà Nẵng. Tại các chi nhánh cũng được tổ chức là mô hình một công ty với đầy đủ các phòng ban chuyên môn. Mỗi phòng ban mang chức năng nhiệm vụ cụ thể. Các phòng ban trong công ty hoạt động tương đối độc lập nhưng vẫn có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Phòng kinh doanh là bộ phận cơ bản trong công ty, là phòng quan trọng nhất, các phòng ban khác hoạt động hỗ trợ cho phòng kinh doanh trong công việc. Phòng kế toán làm đơn hàng, theo dõi công nợ phục vụ kinh doanh, phòng marketing quảng bán, giới thiệu, tổ chức các chương trình,... Các phòng ban hoạt động có những nghiệp vụ riêng. Tuy nhiên, vẫn có mối liên hệ với nhau trong công việc để công việc kinh doanh được tiến hành tốt hơn. 2.2.1.3. Chức năng nhiệm vụ. Là một Công ty TNHH TM chuyên kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ. Mục tiêu của Công ty là phấn đấu đến năm 2010 trở thành nhà cung cấp các loại rượu mạnh, rượu vang, các loại bánh, kẹo, thạch nhập khẩu lớn nhất Việt Nam. Đưa Công ty ngày càng lớn mạnh. Trong giai đoạn nền kinh tế thế giới đang khủng hoảng như hiện nay các Công ty ngặp rất nhiều khó khăn, rất nhiều Công ty rơi vào tình trạng phá sản. Những khách hàng của Công ty, các nhà hàng, khách sạn cũng bị ảnh hưởng rất lớn bởi khủng hoảng. Vì vậy, mục tiêu đặt ra hiện nay của Công ty là phấn nhanh chóng đưa Công ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng, giữ vững sản lượng, hình ảnh và uy tín của Công ty, tiến tới mở rộng thị trường. 2.2.1.4. Ngành nghề kinh doanh. Phạm Thị Hồng 26 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Công ty TNHH TM Âu Á một công ty hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh rượu. Nhà phân phối độc quyền của tập đoàn Pernod Ricard tại Việt Nam. Chuyên kinh doanh trong lĩnh vực rượu mạnh, rượu vang, bánh kẹo và các loại thạch. Với một số nhãn hàng phân phối độc quyền của các hãng như: Các loại rượu: Pernod Ricard Group, Producta, CDL với một số sản phẩm như: Chivas Regal, Martell, Ballantine’s, Wild Turkey, Jacob’s Creek, Wyndham Estate, Chateau de Laquore …. Bánh kẹo: Famous Amos, Hellema, Cocon, Twinbow, OT 2.2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2009, 2010, 2011. Trong những năm gần đây tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty có nhiều phát triển. Năm 2010 và 2011 là những năm công việc kinh doanh của công ty đạt được nhiều thành công vượt trội với doanh số rất cao sau thời gian khủng hoảng làm ăn thua lỗ. Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2009, 2010, 2011: Bảng 2.1 - Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 6,207,924,200 14,530,159,550 23,902,530,548 Các khoản giảm trừ 0 0 0 - Chiết khấu thương mại 0 0 0 - Giảm giá hàng bán 0 0 0 - Hàng bán bị trả lại 0 0 0 - Thuế TTĐB, thuế XK, thuế 0 0 0 GTGT phải nộp 1. DT thuần bán hàng và cung cấp 6,207,924,200 14,530,159,550 23,902,530,548 dịch vụ 2. Giá vốn hàng bán 5,004,398,696 10,970,009,191 16,427,315,178 3. LN gộp bán hàng và cung cấp 1,203,525,504 3,560,150,359 7,475,215,370 dịch vụ 4. DT hoạt động tài chính 5. Chi phí tài chính - Trong đó lãi vay phải trả 6. Chi phí bán hàng 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8. LN thuần từ hoạt động kinh doanh 9. Thu nhập khác 10. Chi phí khác Phạm Thị Hồng 0 66,000 66,000 168,891,090 996,814,223 37,754,191 0 396,500 396,500 985,033,934 1,299,496,364 1,275,223,561 0 1,000,388,244 388,244 0 5,745,638,957 729,188,169 3,577,021 0 8,621,111 0 17,487,318 0 27 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 11. LN khác 12. Tổng lợi nhuận trước thuế 13. Thuế thu nhập doanh nghiệp 3,577,021 41,331,212 0 8,621,111 1,283,844,672 0 17,487,318 746,675,487 0 phải nộp 14. LN sau thuế 41,331,212 1,283,844,672 (Nguồn: 746,675,487 Phòng Kế toán) Năm 2010 là năm đặc biệt thành công của Công ty với lợi nhuận trước thuế là 1,283,844,672VND tăng 31 lần so với năm 2009 (41,331,212VND), nhưng đến năm 2011 lại bị suỵt giảm chỉ còn 746,675,487VND, có thể hiểu được điều này là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty nói riêng cũng bị ảnh hưởng khá nhiều giảm 1,72 lần. Bên cạnh đó cả doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của năm 2008 là 14,530,159,550VND và chi phí quản lý doanh nghiệp 5,745,638,957VND lại cao hơn nhiều so với năm 2007 với doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 23,902,530,548VND, chi phí quản lý doanh nghiệp là 1,299,496,364VND. Thông qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2009, 2010, 2011 thấy 3 năm liền công ty không phải đóng thuế thu nhập doanh nghiệp. Vấn đề này được giải thích là năm 2005 công ty bị thua lỗ mà vẫn kê khai đóng thuế nên được bù lỗ trong những năm sau đó. Bảng kết quả trên cũng cho thấy Công ty chỉ hoạt động đơn thuần là một doanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực rượu và các loại bánh kẹo. Doanh thu chỉ có từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ, không có bất kỳ một khoản doanh thu tài chính nào. Đồng thời chi phí bỏ ra chủ yếu là phục vụ cho công tác bán hàng và quản lý doanh nghiệp. Có thể thấy được là công ty rất chú trọng vào công tác quản lý với khoản chi phí rất cao. 2.2.3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty. 2.2.3.1. Thị trường lao động. Hiện nay, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều công ty do khó khăn, khủn hoảng quy mô bị thu hẹp, xa thải nhân viên. Bên cạnh đó cũng có rất nhiều công ty lâm vào tình trạng phá sản, nhân viên mất việc. Dẫn đến hiện tượng người lao động bị thất nghiệp ngày càng nhiều. Thị trường lao động ngày càng phong phú hơn cả về số lượng và chất lượng lao động. Cùng với số lượng lao động từ các Phạm Thị Hồng 28 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M doanh nghiệp là lực lượng lao động từ các trường đào tạo ngày càng nhiều. Số lượng lao động này góp phần làm phong phú hơn cho thị trường lao động. Đây là cơ hội tốt để công ty có thể tuyển được nhân viên phù hợp với yêu cầu của mình nhanh hơn và tốt hơn. 2.2.3.2. Môi trường vĩ mô. a) Môi trường chính trị pháp luật: Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực đặc thù (rượu) nên chịu ảnh hưởng khá nhiều bởi các yếu tố về chính trị pháp luật, các chính sách của nhà nước về nhập khẩu. Thêm vào đó trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp hoạt động đều phải chịu sự quản lý của các cơ quan thuế, cơ quan quản lý của nhà nước. Với những quy định về kinh doanh nhà hàng, kinh doanh rượu tạo tâm lý e ngại của con người khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh này. Chính bởi sự hạn chế của pháp luật về lĩnh vực kinh doanh rượu đặc biệt là các loại rượu mạnh khiến cho nhiều người ngại không muốn làm việc tại Công ty khiến cho số ứng viên nộp đơn đăng tuyển sẽ ít đi, sự lựa chọn ứng viên gặp nhiều khó khăn. b) Môi trường kinh tế: Trong giai đoạn hiện nay, hầu hết tất cả các ngành, các lĩnh vực đều chịu ảnh hưởng của khủng hoảng. Công ty và cả những khách hàng của mình cũng chịu tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Cụ thể là: doanh số của Công ty năm 2011 sụt giảm đáng kể, quý 4 năm 2011 DT đạt 7,613,791,444VND nhưng LN sau thuế là (-133,831,112) so với năm 2007 DT đạt 14,530,159,550VND, LN sau thuế đạt 1,283,844,672VND, cho đến quý 1 năm 2009 tình hình có khả quan hơn với DT đạt 5,242,651,61VND và LN sau thuế đạt 1,543,082,38VND. Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, số người bị mất việc khá nhiều. Tuy nhiên, đây lại là cơ hội cho Công ty tuyển dụng được những ứng viên phù hợp với nhu cầu đòi hỏi của Công ty, do sẽ có nhiều ứng viên nộp đơn ứng tuyển hơn. c) Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều thành kiến trong việc uống rượu bia quá nhiều, đặc biệt là nữ giới. Làm việc trong một Công ty chuyên kinh doanh các loại rượu mạnh đòi hỏi phải biết uống rượu. Hơn nữa, Công ty luôn có nhân viên PGs tại các Outless, cũng như các nhân viên quản lý điểm, thường xuyên phải làm việc trong môi trường nhà hàng, quán bar,... hay phải về muộn. Do thành kiến của người Việt với ngành nghề lên nhiều người vẫn mang quan điểm cũ không thích làm việc tại Công ty. 2.2.3.3. Đối thủ cạnh tranh. Phạm Thị Hồng 29 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hiện trên thị trường không phải là nhiều, do công ty là nhà phân phối độc quyền của một số hang, nhà cung cấp rượu trên thế giới. Tuy nhiên, vẫn còn có những đối thủ cạnh tranh trong những mặt hàng thay thế như các loại bia (Tiger, Hanida, bia Hà Nội, bia Sài Gòn…), các loại rượu cổ truyền, các hãng rượu trong nước (volka). Các đối thủ cạnh tranh cũng muốn có được nguồn nhân lực tốt và họ luôn sẵn sàng đón nhận những ứng viên tốt đến với công ty của họ. Đây là một nhân tố nữa khiến cho nguồn vào cho công tác tuyển dụng bị hạn chế. 2.2.3.4. Nguồn nhân lực của công ty. Công ty có nguồn lực khá đông với tổng số nhân viên hành chính các tỉnh phía bắc khoảng 50 người, tại văn phòng Hà Nội có 36 người. Đội ngũ PGS lên đến gần 100. Nguồn lực dồi dào là điều kiện tốt để phát triển Công ty. Tuy nhiên, nguồn lực dành cho tuyển dụng nhân sự tại công ty lại không nhiều. Tại bộ phận nhân sự không hề có sự phân công dõ dàng nhân lực trong tuyển dụng. Luôn chỉ có một người phụ trách công tác tuyển dụng cho mỗi lần tuyển dụng. Nhân lực dành cho công tác TDNS còn hạn chế là nguyên nhân khiến cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả không cao. 2.2.3.4. Chi phí dành cho công tác tuyển dụng. Công ty có nguồn lực vật chất được đánh giá là đầy đủ. Với đầy đủ các máy móc thiết bị phục vụ cho công việc của nhân viên. Các nhân viên trong Công ty mỗi người đều được trang bị máy tính để làm việc, bộ phận Sales còn được trang bị máy tính sách tay. Tại văn phòng có đầy đủ các dụng cụ văn phòng phẩm, máy in, máy photo, máy Fax. Công ty cũng có ôtô tải phục vụ cho việc giao nhận hàng hóa, ôtô con đưa đón nhân viên đi công tác... Nói chung, về điều kiện cơ sở vật chất là khá đầy đủ. Công ty có chế độ đãi ngộ khá tốt, ưu ái đối với nhân viên. Đây là điều kiện thu hút người lao động đối với Công ty. Tuy nhiên, chi phí dành cho công tác tuyển dụng lại không nhiều với lượng chi phí dành cho tuyển dụng chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng các khoản chi. Cụ thể là: năm 2009 chiếm 0,134%; năm 2007 chiếm 0,636%; năm 2011 chiếm 0,239%. Một khoản chi cho công tác tuyển dụng được đánh giá là rất ít. Thêm một hạn chế nữa khiến cho công tác tuyển dụng gặp khó khăn. 2.2.4. Các yếu tố liên quan khác. Với chính sách của Công ty luôn coi khách hàng là số một, nhân viên là những người trong gia đình, phục vụ quyền lợi của nhân viên là mục tiêu của Công ty. Đây Phạm Thị Hồng 30 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M chính là điều kiện để Công ty thu hút được lao động về làm việc cho Công ty. Các tuyên ngôn về giá trị văn hóa của Công ty luôn đề cao vai trò, giá trị của nhân viên, trách nhiệm của Công ty đối với nhân viên và hướng tới phục vụ nhân viên tốt hơn. Chính vì vậy mà Công ty có chế độ đãi ngộ rất ưu ái đối với nhân viên cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tốt cũng là một trong những nhân tố để thu hút người lao động. 2.3. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM VỀ TÌNH HÌNH TDNS TẠI CÔNG TY Nhân viên tại công ty hiện nay gồm 2 bộ phận: Những nhân viên làm việc hành chính (ký hợp đồng dài hạn từ 1 năm trở nên), những nhân viên làm thêm (ký hợp đồng 3 tháng một lần - PGS). Nhân viên của Công ty làm việc trải trên nhiều địa bàn. Tại Hà Nội lượng nhân viên là nhiều nhất, có đủ các bộ phận bao gồm các phòng ban, các nhân viên tiếp thị (PGS). Còn ở các tỉnh thành thì chỉ có các nhân viên kinh doanh, một số nơi có các PGs làm việc là Hải Phòng, Quảng Ninh. Tình hình sử dụng nhân sự ở Công ty được đánh giá khá hiệu quả. Đó là kết luận mà bộ phận nhân sự của Công ty đưa ra. Và nó được minh chứng bằng kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây, với đỉnh cao là năm 2010, và năm 2011 mặc dù là năm khủng hoảng kinh tế nhưng doanh số của công ty vẫn đạt mức cao. 2.3.1 .Kết quả tổng hợp phiếu điều tra. Để có được những số liệu liên quan trong việc nghiên cứu công tác TDNS từ nguồn bên ngoài tại công ty em đã tiến hành điều tra một số cán bộ nhân viên trong công ty ở các bộ phận liên quan. Với: Số phiếu phát ra:10 Số phiếu thu về:10 Số phiếu hợp lệ:10 Thông qua các bản hỏi đã thu về thu được một số kết quả như sau: 2.3.1.1. Khái quát tình hình tuyển dụng 2. Công ty anh (chị) thường tuyển dụng nhân viên ở độ tuổi bao nhiêu? Phương án a. Dưới 25 b. Từ 25-35 c. Trên 35 Lựa chọn 2 8 0 3. Bộ phận thường được tuyển vào là: Phương án a. Kinh doanh b. Nhân sự c. Kế toán d. Khác Lựa chọn 7 1 2 0 4.Công ty thường hay tuyển vào các vị trí: Phương án a. Nhân viên b. Cán bộ quản lý c. Cả hai phương án d. Khác Lựa chọn 3 2 5 0 Phạm Thị Hồng 31 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Qua các kết quả thu được thì có thể đưa ra một số nhân xét về tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty như sau: Qua bản hỏi cho thấy có đến 80% số người cho rằng công ty tuyển nhân viên trong độ tuổi từ 25-35 tuổi, chỉ có 20% cho rằng công ty tuyển dưới độ tuổi 25. Trong các lần tuyển dụng của công ty chủ yếu tuyển dụng để bổ xung nhân lực cho phòng kinh doanh. Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh, và do những hạn chế trong công tác tuyển dụng dẫn đến nhân viên đến rồi đi rất nhiều. Cụ thể theo những số liệu điều tra cho thấy trong 3 năm gần đây công ty tuyển trên 80% là tuyển cho phòng kinh doanh. Trong các vị trí tuyển có cả nhân viên, lẫn các vị trí quản lý các cấp. 2.3.1.2.Các nguồn tuyển dụng 1.Hiện tại công ty anh (chị) tuyển dụng từ nguồn? Phương án a. Bên b. Bên c. Cả hai ngoài trong Lựa chọn 10 0 0 2. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ: Phương án a. Các b. Cơ quan c. Sự giới d. trường tuyển dụng thiệu của viên tự nộp phương đào tạo nhân viên Lựa chọn 0 1 6 3. Công ty xác định nhu cầu tuyển dụng theo Phương a. Nhu b. Nhu cầu án cầu Ứng e. Cả bốn f. đơn 3 án trên 0 Khác 0 tạm lâu dài thời Lựa chọn 2 8 4.Công ty có tuyển dụng nhân viên theo mùa vụ không? Phương án a. Có b. Không Lựa chọn 2 8 Cũng qua kết quả điều tra thì 100% số người được hỏi cho rằng Công ty tuyển từ nguồn bên ngoài, trong đó hầu hết là có sự giới thiệu của nhân viên phần còn lại là những ứng viên tự nộp đơn trực tiếp đến Công ty thông qua các thông tin từ các công cụ tuyển dụng. Khi ứng viên đến Công ty nộp hồ sơ sẽ được xếp lịch phỏng vấn và trải qua các vòng phỏng vấn nhân sự với các bộ phận có liên quan. Công ty luôn xác định nhu cầu tuyển dụng theo nhu cầu dài hạn, rất ít khi xác định theo nhu cầu tạm thời. Chỉ có 20% số người cho rằng công ty xác định nhu cầu tuyển dụng theo nhu cầu tạm thời, theo mùa vụ. Phạm Thị Hồng 32 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 2.3.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự 5. Quy trình TDNS tại công ty có tuân theo quy trình tuyển dụng nhân sự sau hay không? (quy trình tuyển dụng nhân sự trường ĐH Thương Mại) Phương án a. Có b. Không Lựa chọn 1 9 6.Kênh thông tin mà công ty sử dụng để đăng thông báo tuyển dụng là: Phương án a. Các b. Niêm yết c. Gửi d. Kết hợp e. phương thông báo thông báo với tiện thông tại trụ sở các đến tin đại DN các trung trường giới các báo năng ứng thúc đẩy 6 0 e. Khác Hiểu f. biết XH vấn xử Lựa chọn 0 6 3 0 1 9. Công ty có chú trọng nhiều dến bằng cấp không? Phương án a. Có b. Không Lựa chọn 3 7 10. Anh (chị) đánh giá thế nào về công tác TDNS tại công ty anh (chị)? Phương án a. Tốt b. BThường c. Chưa d. Kém tốt Lựa chọn 2 4 4 11. Anh (chị) đánh giá thế nào về nội dung bản hỏi? Phương án a.Tốt b.BThường c.Chưa tốt Lựa chọn 4 3 3 Với Công ty bằng cấp không phải là vấn đề Khác thiệu internet nghiệm đáp Lựa chọn 0 0 7 3 0 8.Trong phỏng vấn đánh giá ứng viên công ty sử dụng tiêu chí nào? Phương án a. Trình b. Kinh c. Kỹ d. Động cơ e. học nghiệm trên tâm mạng chúng đào tạo việc làm Lựa chọn 3 0 0 1 7. Hình thức tổ chức thi tuyển của công ty là? Phuơng án a. Thi viết b. Thi trắc c. Thi vấn d. Kết hợp độ Thông f. Khác 0 0 d.Kém 0 đặc biệt quan trọng mà điều quan trọng nhất và được đánh giá cao nhất là kinh nghiệm làm việc của ứng viên. Kết quả cho thấy 60% số người được hỏi cho rằng kinh nghiệm là quan trọng và 70% cho rằng bằng cấp không quan trọng. Từ những kết quả thu thập được qua bản hỏi điều tra càng làm rõ hơn những vấn đề về TDNS tại công ty hiện nay khi 80% số người được hỏi đánh giá công tác tuyển dụng ở công ty là không được tốt chỉ ở mức trung bình và dưới trung bình. 2.3.2. Kết quả tổng hợp phỏng vấn. Phạm Thị Hồng 33 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Khi được hỏi về những khó khăn hiện tại của Công ty trong công tác TDNS thu được một số kết quả: Hiện tại Công ty còn tồn tại một số khó khăn về nhân sự cho công tác tuyển dụng, về chi phí cho tuyển dụng, và việc thực hiện quy trình TDNS. Và cũng được biết chi phí cho tuyển dụng hàng năm là không đồng đều, tùy theo khối lượng nhân sự cần tuyển dụng hàng năm mà chi phí dành cho tuyển dụng khác nhau. Theo chị Hoàng Anh phụ trách nhân sự Công ty cho biết thì khác với Công ty mẹ tại TP HCM hàng tháng đều có một khoản chi phí nhất định dành cho TDNS là 70100USD để đăng các tin bài, các thông tin về TDNS để khi cần có nguồn tuyển, nhưng ở Hà Nội thì không chỉ khi nào cần tuyển mới đăng tuyển chi phí cho mỗi lần đăng tuyển cùng không cao lắm thường từ 30-50USD, mà hầu hết là do sự giới thiệu của nhân viên, đặc biệt với những vị trí quan trọng. Khi được hỏi về những ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế đối với công tác tuyển dụng tại Công ty thì người phụ trách nhân sự của Công ty cho biết: khủng hoảng không có ảnh hưởng xấu đến công tác TDNS mà còn có tác động tích cực, do khủng hoảng nhiều người mất việc, đó là cơ hội tốt để tìm được người tài về phục vụ cho Công ty. Với những thắc mắc về tình hình TDNS tại Công ty được các bộ phận liên quan giải thích như sau: Không phải Công ty không chú trọng nhiều đến TDNS mà do đặc thù, và do những hạn chế về nguồn lực nên việc phục vụ cho công tác TDNS còn chưa tốt, vì nguồn lực hạn chế nên không thể làm tốt công tác TDNS với tất cả các vị trí mà cần phải chú trọng với những vị trí quan trọng, khó khăn thì phải khắc phục. Cũng theo người phụ trách nhân sự của Công ty thì mặc dù Công ty có đưa ra một quy trình TDNS gồm 5 bước nhưng việc thực hiện các bước của quy trình là không phải lúc nào cũng thống nhất và đầy đủ. Tuỳ theo từng vị trí tuyển dụng và từng đối tượng ứng viên khác nhau mà cách thức thực hiện cũng khác nhau. Với những vị trí quan trọng thì áp dụng chặt chẽ hơn. Với câu hỏi về ý kiến đóng góp để làm tốt hơn công tác TDNS tại Công ty thì hầu hết các ý kiến đều cho rằng cần bổ xung nguồn lực cho tuyển dụng, cả nguồn nhân lực và vật lực. 2.4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỨ CẤP Thông qua những số liệu Công ty cung cấp cho thấy được một số thực trạng về nhân sự tại Công ty như sau: Phạm Thị Hồng 34 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 2.4.1. Kết cấu nhân sự tại Công ty. Tổng số nhân viên của Công ty trên toàn quốc khoảng 400 nhân viên. Trong đó số nhân viên tại miền bắc là 50 nhân viên hành chính với 36 nhân viên tại văn phòng Hà Nội. Kết cấu bộ phận: Bảng 2.2 - Kết cấu nhân sự theo trình độ Địa phương Số lượng Đại Học Số Tỷ lệ Trình độ Cao đẳng Số Tỷ lệ Trung cấp, PT Số Tỷ lệ 36 lượng 19 % 53 lượng 8 % 22 lượng 9 % 25 -Kế toán 5 4 11 1 2,78 0 0 -Kinh doanh 14 10 28 4 11 0 0 -Nhân sự 4 3 8 1 2,78 0 0 -Marketinh 2 1 3 1 2,78 0 0 -Hành chính 5 1 3 1 2,78 3 8 -Vận chuyển Vinh - Nghệ an: 6 5 0 1 0 20 0 3 0 60 6 1 17 20 -Kinh doanh Hải Phòng - Quảng 5 9 1 1 20 11 3 7 60 78 1 1 20 11 9 50 1 21 11 42 7 18 78 1 11 36 11 22 (Nguồn: Phòng nhân Hà Nội: Ninh: -Kinh doanh Tổng cộng sự) Dựa trên bảng kết cấu nhân sự tại Công ty có thể nhận thấy rằng nhân viên kinh doanh chiếm tỷ lệ lớn nhất với tổng số 28 nhân viên chiếm tỷ lệ 56%. Trong số đó có 12 người trình độ ĐH (43%), 14 CĐ (50), 2 Trung cấp (7%). Nhân viên văn phòng tại Hà Nội chiếm tỷ lệ lớn với 36 nhân viên chiếm 72% nhân viên chi nhánh phía bắc. Qua đó ta thấy công ty có kết cấu nhân sự không đồng đều cả về số lượng, chất lượng và trình độ. Sơ đồ 2.2 - Sơ đồ kết cấu nhân sự ở các bộ phận theo trình độ. Phạm Thị Hồng 35 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 100 80 60 Dai Hoc 40 Cao Dang 20 TC, PT 0 kinh doanh ke toan Nhan su Hanh chinh Marketing Van chuyen Thực chất tại Công ty không chú trọng nhiều về trình độ mà đặc biệt coi trọng về kinh nghiệm với một số vị trí. Tại các bộ phận khác nhau thì kết cấu nhân sự cũng khác nhau. Nhân sự của công ty chủ yếu là nhân viên tại bộ phận kinh doanh với số lượng nhiều nhất 28 nhân viên chiếm 56%, còn tại các bộ phận khác thì ít hơn nhiều, như: nhân sự 4 chiếm 8%. Không những không đồng đều về số lượng nhân viên ở các bộ phận mà ở các khu vực khác nhau cũng có sự khác nhau. Thể hiện cụ thể thông qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.3 - Cấu trúc nhân sự theo bộ phận 60 50 40 30 Ty le 20 3-D Column 2 10 3-D Column 3 0 Kinh doanh Ke toan Nhan su Hanh Marketing Van chinh chuyen Sơ đồ này cho thấy tỷ lệ nhân viên ở các bộ phận là khác nhau, chiếm tỷ trọng lớn nhất là bộ phận kinh doanh với 56% trên tổng số. Sơ đồ 2.4 - Cấu trúc nhân sự theo trình độ tại các khu vực 80 60 Dai hoc 40 Cao Dang 20 TC, PT 0 Chi nhanh Ha Noi Van phong Mien trung Phia bac Qua sơ đồ trên cũng chứng minh được rằng tỷ lệ nhân viên có trình độ ĐH ở Phạm Thị Hồng 36 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Công ty không phải quá cao. Tuy nhiên tỷ lệ này cũng khác nhau ở các khu vực khác nhau. Tại văn phòng Hà Nội tỷ lệ nhân viên có trình độ ĐH chiếm tỷ lệ cao nhất với 53%, còn tại các khu vực khác thì nhân viên có trình độ CĐ chiếm tỷ lệ cao hơn với 60% ở miền trung và 78% ở khu vực phía bắc. Ngoài ra Công ty còn có đội ngũ PGs tại Hà Nội và Hải phòng, đội ngũ này với trên 100 nhân viên là những nhân viên chỉ ký hợp đồng ngắn hạn (3 tháng). Với PGs thì không cần bằng cấp mà chỉ tuyển về hình thức là chủ yếu. 2.4.2. Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Công ty trong 3 năm 2009, 2010, 2011 Được biết tình hình TDNS từ nguồn bên ngoài tại Công ty những năm gần đây là một vấn đề cấp thiết đặt ra, với nhiều đợt tuyển dụng. Từ năm 2009 đến nay tình hình TDNS của công ty có nhiều biến động, tình hình tuyển dụng tương đối phức tạp, với số lượng nhân viên tuyển vào luôn biến động cả về số lượng, chất lượng và vị trí. Năm 2009 là 5 vị trí, năm 2010 là 8 vị trí, đến năm 2011 lên đến 20 vị trí. Chi phí tuyển dụng trong các năm cũng khác nhau. Năm 2009 chi phí bỏ ra rất ít so với năm 2010 và 2011. 2.4.2.1. Chi phí và nhân lực cho tuyển dụng. Năm 2009, Công ty tuyển dụng từ nguồn bên ngoài ít. Trong cả năm Công ty chỉ đăng tuyển 1 lần 5 vị trí với chi phí cho tuyển dụng này là: đăng tuyển: 1.063.590VND, chi phí cho công tác tuyển dụng là: 500.000VND Năm 2010, tổng số lần đăng tuyển là 6 lần với 8 vị trí và chi phí dành cho việc đăng tuyển là 12.528.570VND, chi phí dành cho công tác tuyển dụng vào khoảng 2.000.000VND, tổng chi phí dành cho tuyển dụng năm là: 14.528.570VND. Năm 2011, là một năm khủng hoảng kinh tế toàn thế giới. Tuy nhiên, đây là năm mà Công ty tuyển dụng nhiều với 20 vị trí đăng tuyển với chi phí 12.629.693VND. Đó là chưa tính đến các chi phí khác để phục vụ cho công tác tuyển dụng. Chi phí tổ chức tuyển dụng khoảng 3.500.000VND. (Nguồn: Phòng kế toán) Không những chi phí hạn hẹp mà nguồn nhân lực trong công tác tuyển dụng cũng hạn hẹp. Chỉ với 1 nhân viên chuyên phụ trách về TDNS kiêm tất cả các công việc từ thông báo tuyển dụng đến thu nhận và xử lý hồ sơ. Phạm Thị Hồng 37 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Với số lượng nhân viên liên tục được tuyển thêm nhưng nhân lực và kinh phí cho công tác tuyển dụng hạn hẹp đã làm cho công tác TDNS tại công ty kém hiệu quả. 2.4.2.2. Kết quả tuyển dụng. Tính từ năm 2009 đến nay qua các lần tuyển dụng Công ty đã tuyển được các vị trí với số lượng như sau: Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng Vị trí tuyển Số lượng tuyển Điều hành kinh doanh Giám sát kinh doanh Nhân viên bán hàng Nhân viên kế toán PGs Leader Sale Admin Nhân viên lễ tân Nhân viên tạp vụ Nhân viên marketing trong 3 năm 4 7 10 2 3 2 1 3 1 Số hiện còn làm Tỷ lệ (%) việc tại công ty 1 25 2 43 4 29 1 50 2 67 1 50 1 100 1 33 1 100 (Nguồn: Phòng nhân sự) Như vậy có thể thấy được là về thực chất Công ty tuyển khá nhiều nhưng số lượng còn ở lại làm là không nhiều đặc biệt ở bộ phận kinh doanh của công ty số hiện còn làm sau các lần tuyển dụng là 10 người trong tổng số 26 người được tuyển vào chiếm 38%. Với các số liệu thu thập được trên là cơ sở để đưa ra các kết luận về tình hình tuyển dụng nhân sự tại Công ty trong thời gian qua từ năm 2009 đến năm 2011. 2.4.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự Qua phỏng vấn ở các bộ phận Công ty, đặc biệt là số liệu tại bộ phận nhân sự của công ty cung cấp thì hiện nay ở Công ty áp dụng quy trình tuyển dụng gồm các bước sau: Sơ đồ 2.5 - Quy trình tuyển dụng của công ty. Xác định nhu cầu tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và xử lý hồ sơ Tổ chức tuyển dụng và đánh giá ứng viên Phạm Thị Hồng 38 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Quyết định tuyển dụng (Nguồn bộ phận nhân sự) Tuy nhiên, theo người phụ trách nhân sự của Công ty cho biết không phải lúc nào Công ty cũng áp dụng quy trình tuyển dụng như trên mà tuỳ theo từng vị trí và đối tượng tuyển dụng khác nhau mà có quy trình tuyển dụng khác nhau. Khi được hỏi về các bước trong quy trình thì Công ty cho biết: tùy từng vị trí mà cách thực hiện khác nhau. Thực chất công việc xác định nhu cầu tuyển dụng rất đơn giản. Bộ phận nào thiếu người thì bộ phận đó làm đề nghị lên cấp trên duyệt, cấp trên duyệt xong ra quyết định tuyển dụng. Sau khi có quyết định tuyển dụng ra thông báo tuyển dụng. Với các vị trí quan trọng thì Công ty đăng thông báo tuyển dụng trên các trang tuyển dụng, các công cụ tuyển dụng mất chi phí mà có nhiều người biết đến, còn với các vị trí tuyển dụng không mấy quan trọng thì Công ty đăng tuyển trên các trang miễn phí như 24h.com.vn, các website việc làm miễn phí khác. Trong thời gian qua (3 năm 2009, 2010, 2011) công ty đã tuyển dụng cho các vị trí khác nhau. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty trong các năm được thể hiện như sau: Thông qua những số liệu được cung cấp từ phía Công ty cho thấy tình hình TDNS tại Công ty trong 3 năm qua với số lượng nhân viên và các vị trí tuyển dụng cụ thể như sau: Bảng 2.4 - Số lượng và vị trí cần tuyển trong 3 năm. Năm 2009 2010 2011 Ngày đăng tuyển 18/04/2009 13/02/2010 14/03/2010 24/06/2010 11/09/2010 7/12/2010 13/12/2010 31/03/2011 10/04/2011 11/04/2011 15/04/2011 09/05/2011 Phạm Thị Hồng Vị trí tuyển Giám sát kinh doanh PGs leader Trợ lý kinh doanh Điều hành kinh doanh Nhân viên lế tân Nhân viên kế toán Nhân viên bán hàng rượu Nhân viên tạp vụ Nhân viên bán hàng rượu Điều hành kinh doanh Nhân viên marketing Giám sát kinh doanh bánh Nhân viên kế toán 39 Số Công cụ đăng lượng 3 2 1 1 1 1 3 1 3 1 1 2 1 tuyển Vietnamworks.com Vietnamworks.com Báo lao động 24h.com.vn Báo lao động Vietnamworks.com 24h.com.vn Báo mua bán Vietnamworks.com Báo lao động Báo mua bán Báo mua bán Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp 20/05/2011 12/06/2011 14/07/2011 18/07/2011 30/07/2011 19/08/2011 03/10/2011 16/10/2011 Quý I 07/01/2012 06/02/2012 Năm 13/02/2012 2012 Trường Đại học Thương M Nhân viên bán hàng bánh Nhân viên kế toán Điều hành kinh doanh Nhân viên bán hàng rượu Giám sát kinh doanh rượu Nhân viên tạp vụ Trợ lý kinh doanh Điều hành kinh doanh Trợ lý kinh doanh Nhân viên bán hàng rưọu Nhân viên tạp vụ Nhân viên kế toán Quản lý nhân viên tiếp thị 2 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 1 1 Vietnamworks.com Báo mua bán Vietnamworks.com Báo mua bán Vietnamworks.com 24h.com.vn Báo lao động Báo mua bán 24h.com.vn Vietnamworks.com Báo lao động (Nguồn: Phòng nhân sự) Bảng trên cho thấy trong 3 năm gần đây công ty đăng tuyển 33 vị trí khác nhau. Trong đó chủ yếu là tuyển dụng cho phòng kinh doanh với 27 vị trí cho phòng kinh doanh chiếm 82% số lượng cần tuyển. Sau khi đăng thông tin tuyển dụng các ứng viên sẽ nộp hồ sơ trực tiếp tại Công ty cho người phụ trách nhân sự. Thu nhận hồ sơ và xử lý, nếu hồ sơ nào đạt yêu cầu sẽ trình lên cấp trên và hẹn phỏng vấn. Chị cho biết với mỗi vị trí khác nhau thì số lần phỏng vấn là khác nhau có thể là một lần với các vị trí như PGS, tạp vụ, lễ tân. Nhưng với các vị trí như sale, kế toán, leader,… thì phải có ít nhất 2 lần phỏng vấn. Thực hiện phỏng vấn và đánh giá ứng viên cũng không theo một quy trình nhất quán. Tuyển nhân viên ở bộ phận nào bộ phận đó sẽ trực tiếp phỏng vấn mà không có sự tham gia của phòng nhân sự. Sau đó là phỏng vấn của cấp trên (lãnh đạo cao nhất của chi nhánh). Được sự chấp nhận của cả hai bộ phận trên thì nhân viên đó được tuyển vào làm việc ở Công ty. Việc hội nhập nhân viên mới ở Công ty rất đơn giản. Nhân viên thử việc trong vòng 2 tháng sẽ trở thành nhân viên chính thức. Có thể tham khảo một quy trình tuyển dụng một điều hành kinh doanh tại công ty như sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng: Với vị trí này nhu cầu tuyển dụng sẽ do phó Giám đốc công ty xem xét. Thông báo tuyển dụng: Đây là vị trí quan trọng, điều hành phòng kinh doanh. Nên vị trí này được đăng tuyển rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là trên internet. Tuy nhiên công ty luôn ưu tiên những ứng viên qua giới thiệu. Phạm Thị Hồng 40 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Nhận hồ sơ: Phó giám đốc là người xét duyệt hồ sơ trực tiếp. Phỏng vấn: Qua 3 vòng phỏng vấn với những người có liên quan, các cấp với các nội dung khác nhau. Thời gian thử việc cho ứng viên vào vị trí này là 3 tháng, người giám sát trực tiếp là phó giám đốc và các đồng nghiệp. Phạm Thị Hồng 41 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Chương 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TDNS TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TNHH TM ÂU Á - CHI NHÁNH HÀ NỘI 3.1. CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN THÔNG QUA NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN TÌNH HÌNH TDNS TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY Với những gì mà Công ty đã thực hiện cũng có những mặt đã đạt được và còn tồn tại nhiều những hạn chế. Khi nghiên cứu tình hình thực tế tại Công ty đã cho em thấy được những kết quả cũng như những hạn chế còn tồn tại. Thực tế tại Công ty có chế độ đãi ngộ đối với nhân viên có thể đánh giá là tương đối tốt. Với mức lương được đánh giá là cao so với các Công ty khác cùng ngành. Bên cạnh lương cao còn có đầy đủ các chính sách theo quy định của pháp luật về bảo hiểm, các quyền vào nghĩa vụ khác. Công ty hàng năm cũng tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát, các ngày lễ, ngày nghỉ cũng có chế độ cho nhân viên như thưởng 8/3, thưởng tết, quà tết thiếu nhi cho con em cán bộ, nhân viên... Đây là một trong những yếu tố khiến Công ty thu hút nguồn nhân lực. Bên cạnh đó là việc sử dụng các công cụ truyền thông đăng tin tuyển dụng trên các website được nhiều người biết đến, một quy trình tuyển dụng đơn giản không gây áp lực cho ứng viên đến phỏng vấn, luôn tạo không khí thoải mái là các yếu tố thuận lợi cho công tác tuyển dụng tại Công ty. Kết quả thu được là trong những lần đăng tuyển ứng viên chỉ không lâu sau (1 tuần) là đã thu được rất nhiều hồ sơ khả thi, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng của Công ty, có những vị trí chỉ mới đưa tin đăng tuyển được 3 ngày đã thu được 12 bộ hồ sơ. Và từ những bộ hồ sơ đó chọn được khá nhiều úng viên thích hợp cho vòng phỏng vấn. Tuy nhiên, thực tế là tại Công ty vẫn phải tuyển dụng khá nhiều trong những năm gần đây là do một vài lý do sau: Thứ nhất đó là do đặc thù của Công ty làm việc trong môi trường phải tiếp khách và đi lại nhiều, phải uống rượu nhiều, đặc biệt với bộ phận kinh doanh thì thường xuyên phải đi công tác và làm cả ngày nên đây cũng là trở ngại lớn cho công tác tuyển dụng nhân sự. Bên cạnh đó là sự chú trọng không đúng đến công tác tuyển dụng đã dẫn đến tình trạng nhân viên vào làm tại công ty được một Phạm Thị Hồng 42 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M thời gian lại bỏ việc, vì vậy mà Công ty thường xuyên phải tuyển dụng các vị trí có liên quan đến bộ phận kinh doanh và các bộ phận khác. Việc thực hiện quy trình tuyển dụng tại Công ty không nhất quán với nhau. Với các vị trí khác nhau thì quy trình này cũng được áp dụng khác nhau. Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều sơ sài, chưa thực sự được chú ý đúng mức, chi phí dành cho tuyển dụng thì ít. Theo người phụ trách nhân sự tại Công ty cho biết Công ty chỉ đăng tuyển những vị trí quan trọng mà khó tìm kiếm ứng viên thích hợp trên các phuơng tiên miễn phí, còn với các vị trí không mấy quan trọng hoặc với các vị trí mà có rất nhiều ứng viên như kế toán thì Công ty thường đăng tuyển trên các phương tiện, các Website miễn phí. Chỉ khi nào có nhu cầu thì Công ty mới đăng tuyển dụng chứ không đăng tuyển dụng định kỳ như Công ty mẹ tại TP HCM.. Có thể nói rằng hiện tại công ty đang áp dụng một quy trình tuyển dụng sơ sài, không chuyên nghiệp trong khi nguồn lực dành cho công tác tuyển dụng bị hạn chế cả về nguồn nhân lực cũng như kinh phí cho tuyển dụng. 3.1.1. Những thành công trong công tác TDNS từ nguồn bên ngoài và nguyên nhân Qua các số liệu điều tra phân tích được từ thực tiễn tình hình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty có thể thấy: Trong những năm qua công ty cũng đã tổ chức tuyển dụng được một số vị trí quan trọng chủ chốt, những người có năng lực tốt, làm việc có hiệu quả cao. Những thành công đó thể hiện ở chỗ có những nhân viên đến náy vẫn còn rất gắn bó với công ty và không muốn rời bỏ công ty. Thành công này còn thể hiện ở công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng của công ty được đánh giá là tạo cảm giác thoải mái cho người đến phỏng vấn. Những thành công trong công tác TDNS của công ty có thể giải thích đó là nhờ vào chính sách nhân sự của công ty trong công tác đãi ngộ nhân sự. Với những chính sách đãi ngộ hậu hĩnh, cả về lương, thưởng cũng như các chế độ đãi ngộ phi tài chính là nguyên nhân khiến cho các ứng viên tìm kiếm đến công ty ngày càng nhiều và nhanh chóng. Bên cạnh đó là do những tác động cuả các nhân tố môi trường cũng ảnh hưởng ít nhiều đến kết quả của công tác tuyển dụng. Khủng hoảng kinh tế, số người thất nghiệp ngày càng nhiều, lượng ứng viên ngày càng đông đảo hơn. Đây chính là điều kiẹn thuận lợi cho công tác TDNS của Công ty. Phạm Thị Hồng 43 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 3.1.2. Những hạn chế trong công tác TDNS từ nguồn bên ngoài và nguyên nhân Bên cạnh những thành công mà công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài mà công ty đã đạt được thì vẫn còn tồn tại những hạn chế. Đó là: Nguồn tuyển dụng hạn chế: Mặc dù đăng ký rộng rãi trên các phương tiện tuyển dụng nhưng với những vị trí quan trọng và nhạy cảm thì công ty luôn ưu tiên những ứng viên được sự giới thiệu của nhân viên trong công ty, của những người quen. Trong khi tuyển dụng công ty không thông qua các trung tâm, cũng không tổ chức tuyển dụng từ các trường đào tạo. Nguồn tuyển dụng quan trọng nhất của công ty đó là sự giới thiệu của nhân viên trong công ty, những người quen biết. Như vâỵ làm cho nguồn tuyển dụng kém phong phú. Bên cạnh đó chi phí dành cho công tác tuyển dụng còn hạn chế. Với tiêu chí tiết kiệm chi phí nên công ty bỏ ra chi phí cho công tác tuyên dụng còn ít. Số những lần đăng tuyển trên các phương tiện tuyển dụng mất chi phí là không cao. So với Công ty mẹ tại TP HCM luôn bỏ ra một khoản phí hàng tháng cho việc đăng tuyển dụng với quy trình đầy đủ và luôn có một hội đồng tuyển dụng bao gồm trưởng phòng nhân sự, một thành viên ban giám đốc và các bộ phận liên quan. Mỗi tháng công ty luôn dành chi phí vào khoảng 70USD cho công tác đăng tuyển. Mỗi lần tuyển dụng tổ chức thi tuyển qua các vòng: thi viết, làm việc nhóm và sau cùng là phỏng vấn nên chi phí bỏ ra cũng lớn hơn. Trong khi đó bên cạnh quy trình không đầy đủ, việc tổ chức thi tuyển sơ sài, qua loa, chi phí cho việc đăng tuyển ít và chi phí cho công tác tổ chức tuyển dụng cũng ít. Quy trình tuyển dụng nhân sự chưa chuyên nghiệp và còn thiếu sót, sơ sài. Với quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 5 bước nêu trên thực sự là còn nhiều thiếu sót khi đã bỏ qua các bước như hội nhập nhân viên mới. Bên cạnh đó việc thực hiện quy trình này cũng không đầy đủ đúng theo quy trình đã đặt ra, thực hiện không chuyên nghiệp, như trong việc đánh giá ứng viên không hề có bản đánh giá ứng viên mà do những người phỏng vấn đánh giá trên quan điểm của mình. Tiến hành phỏng vấn cũng rất đơn giản, không có hội đồng phỏng vấn mà chỉ có trưởng bộ phận trực tiếp phỏng vấn (chỉ có một người phỏng vấn). Với các vị trí quan trọng thì sau đó có phó giám đốc phỏng vấn. Với quy trình tuyển dụng chưa đầy đủ bên cạnh đó việc thực hiện lại qua loa, sơ sài nên đã làm cho công tác tuyển dụng nhân sự không hiệu quả. Phạm Thị Hồng 44 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Những hạn chế này đã làm cho công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty không hiệu quả. Dẫn đến tình trạng mặc dù chế độ đài ngộ, môi trường làm việc tốt nhưng công ty vẫn trong tình trạng thiếu nhân viên và phai tuyển dụng liên tục trong thời gian qua. 3.2. DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ QUAN ĐIỂM GIẢI QUYẾT CỦA DOANH NGHIỆP VỀ VẤN ĐỀ TDNS TỪ NGUỒN BÊ NGOÀI 3.2.1. Dự báo triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới. 3.2.1.1. Phương hướng kinh doanh. Trải qua 7 năm hoạt động và phát triển Công ty TNHH TM Âu Á - Chi nhánh Hà Nội đã gặt hái được những thành công, đã dần khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế toàn câu đang gặp khó khăn, khủng hoảng. Công ty cũng không thể tránh khỏi được những ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế. Để có thể đứng vững và phát triển được, ổn định thị trường, tăng doanh số, mở rộng thị trường trên địa bàn Hà Nội cũng như các tỉnh lân cận. Để đạt được mục tiêu đã đề ra công ty cần phải tự hoàn thiện và năng cao nănng lực.Chính vì vậy mà trong thời gian tới trước những biến đổi của thị trường công ty cần phải liên tục đầu tư đổi mới để thích ứng với sự thay đổi đó.Trong các giai đoạn phát triển của mình công ty luôn đặt ra những mục tiêu phương hướng hoạt động để vươn tới. Phương hướng nhiệm vụ của công ty là phát huy tiềm năng, thê mạnh đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty theo cả chiều rộng và chiều sâu, phát triển thị trường sản phẩm với sản phẩm ngày càng đa dạng hơn, thị trường ngày càng mở rộng. Định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2010-2015: phấn đấu đến năm 2015 công ty trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh rượu và các loại bánh kẹo, thạch. Trở thành nhà cung cấp cho tất cả các khách sạn, nhà hàng, siêu thị tại Hà Nội, mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận. Thiết lập quan hệ và mở rộng hệ thống nhà phân phối tại các tỉnh thành Hải Dương, Nam Định, Thái Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Nam, Hải Phòng, Quảng Ninh... cả về mặt hàng rượu và bánh. Cụ thể hơn để đạt được điều đố công ty đặt ra: Cần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh cả theo chiều rộng và chiều sâu. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty theo tiêu chí năng động, sáng tạ, nhiệt tình, đoàn kết, kỉ cương, chuyên nghiệp. Để phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh. Phạm Thị Hồng 45 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Nâng cao chất lượng quản lý, coi trọng công tác đãi ngộ, đề cao giá trị nhân viên cũng như ban lãnh đạo. Hoàn thiện công tác tổ chức nhằm tăng cường tăng cường tinh thần chủ động, sáng tạo và nhiệt tình công việc trong đội ngũ nhân viên công ty. 3.2.1.2. Các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Phương hướng phát triển đó được cụ thể hoá thành các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là: Về thị trường tiêu thụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ ở khu vực địa bàn Hà Nội, các tỉnh lân cận và các vùng miền trong cả nước. Đẩy mạnh quan hệ hợp tác làm ăn với các đối tác, các nhà cung ứng nước ngoài trong khu vự Đông Nam Á (Thái Lan, Malaysia, Singapo) và các nước trên thể giới (Pháp, Úc, Anh). Điều này tạo điều kiện cho công ty phát triển quan hệ hợp tác với các đối tác, các nhà phân phối đồng thời giúp công ty có thể trao đổi kinh nghiệm làm ăn với đối tác. Về lao động: Với tiêu chí của công ty luôn coi trọng đội ngũ nhân viên, nhân viên là nguồn lực cơ bản thúc đẩy, là động lực thúc đầy sự phát triển của công ty. Chính vì vậy mà công ty rất chú trọng đến vấn đề đãi ngộ cả về vật chất cũng như tinh thần, cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động có thể phát triển. Về các chỉ tiêu kinh tế tổng thể: Đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trong những năm tới, ổn định thị trường, ổn định doanh số. Trong năm 2009 những mục tiêu cụ thể của công ty là: + Dần ổn định thị trường sau khủng hoảng, tạo lập và giữ vững mối quan hệ với các khách hàng cũ cũng như khách hàng mới. Tăng cường doanh số tại các điểm bán (các outless). + Đặt chỉ tiêu doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2012 đạt mức 2 tỷ đồng, tăng 50% so với năm 2011. + Lợi nhuận sau thuế đạt 1,3 tỷ đồng bằng mức lợi nhuận sau thuế của năm 2010 và tăng 73% so với năm 2011. Để đạt được những kết quả trên đòi hỏi công ty phải phát huy tất cả các nguồn lực hiện có cũng như các nguồn lực tiềm ẩn, trong đó quan tọng nhất vẫn là đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. Vì vậy mà cần phải chú ý đến văn hoá doanh nghiệp, chú ý đến công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, bố trí sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. Phạm Thị Hồng 46 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M 3.2.2. Những ảnh hưởng và bài toán đặt ra đối với công tác tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tại công ty trong thời gian tới. Trước những khó khăn thách thức đặt ra hiện nay với công ty vấn đề nhân lực là yếu tố cấp thiết, nguồn lực quan trọng nhất của công ty. Tuy nhiên, làm thế nào để có được nguồn nhân sự đáp ứng đòi hỏi của công việc lại rất quan trọng. Tuyển dụng nhân sự hiện nay đã trở nên một vấn đề cấp thiết với công ty. Áp lực của nền kinh tế sau khủng hoảng với những mục tiêu và phương hướng phát triển trên áp lực đặt ra cho công ty là cần phải có đội ngũ lao động đáp ững được yêu cầu công việc. Doanh thu và lợi nhuận năm 2012 dự kiến tăng rất nhiều so với 2008, công ty phấn đấu mục tiêu đạt mức lợi nhuận năm 2010 một năm thành công lớn với công ty. Đây là một chỉ tiêu cao đặt ra. Để đạt được mục tiêu đó các bộ phận không ngừng mở rộng thị trường cả về chiều rộng cũng như chiều sâu. Mở rộng thị trường cần phải có thêm nhân viên. Trong khi đó công tác tuyển dụng của công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Bên cạnh mục tiêu tăng doanh thu để tăng lợi nhuận công ty còn có chủ chương tiết kiệm chi phí, chi phí dành cho công tá tuyển dụng đã ít nay lại càng không được tăng cường, bổ xung. Nguồn lực thiếu, nhân viên bộ phận nhân sự không những phải đảm nhận công việc tại bộ phận mình mà nhiều khi còn phải làm thêm một số công việc khác như tập hợp doanh số các tỉnh báo về. Chính điều này làm cho công tác tuyển dụng nhân sự càng không đạt được hiệu quả như mong muốn. Thách thức đặt ra hiện nay với công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty đó là làm thế nào trong điều kiện hiện nay khắc phục khó khăn để có thể tuyển đủ nhân viên về số lượng nhưng cũng phải đáp ứng những yêu cầu đặt ra về chất lượng của đội ngũ nhân viên. Cần phải có những biện pháp nhằm khắc phục khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty hiện nay để đạt được các mục tiêu đã đề ra, đưa công ty ngày càng phát triển đi lên. 3.2.3. Quan điểm giải quyết công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian tới. Trong tình hình hiện nay, giai đoạn hậu khủng hoảng, các doanh nghiệp luôn bị đặt trước các thách thức, rất nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản. Để có thể tồn tài và phát triển trong và sau khủng hoảng các công ty nói chung và công ty TNHH TM Âu Á nói riêng phải luôn xem xét lại mình, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân cũng như những cơ hội thách thức sẽ gặp phải để có biện pháp đối phó. Phạm Thị Hồng 47 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Để đáp ứng được những nhu cầu đặt ra thì công ty cần phải hoàn thiện về mọi mặt đặc biệt là về con người. Nguồn lực con người là vô cùng quan trọng, công ty cần phải thường xuyên bổ xung nhân lực cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra. Trước tình hình đó nhu cầu tuyển dụng nhân sự là một nhu cầu tất yếu đặt ra cho công ty để có thể lựa chọn được những người có đử năng lực trình độ cũng như phẩm chất đạo đức để tham gia vào bộ máy của công ty phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty. 3.2.3.1. Quan điểm về số lượng tuyển dụng Với mục tiêu mở rộng thị trường trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận, cần phải có nhân viên phụ trách các khu vực thị trường mới nên nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới là không thể thiếu. Hiện nay công ty vẫn tiếp tục tuyển dụng nhân sự bổ sung cho các khu vực thị trường mới mở. Mở rộng và phát triển đội ngũ nhân viên, đồng thời hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho hợp lý. Mặ dù nhu cầu tuyển dụng hiện nay là rất cao, song công tác tuyển dụng không thể ồ ạt, chỉ quan tâm đến số lượng mà không quan tâm đến chất lượng. Trong thời gian tới công tác tuyển dụng cần phải chú trọng đến việc nâng cao chất lượng tuyển dụng cho phù hợp với yêu cầu công việc. Năm 2009 Công ty dự kiến tuyển thêm: 1 điều hành kinh doanh, 1 giám sát kinh doanh phụ trách kênh khách hàng khách sạn, 1 nhân viên kế toán, 2 giám sát bán hàng tỉnh, 1 PGs leader tại Hà Nội, 2 PGs leader tỉnh, 2 nhân viên bán hàng bánh Hà Nội, 3 nhân viên bán hàng bánh tỉnh, 2 nhân viên bán hàng rượu tỉnh.Với số lượng cần tuyển thêm sẽ làm cho đội ngũ nhân viên công ty tăng thêm 30% trong tổng số người lao động ở công ty hiện nay. Công ty luôn ưu tiên tuyển dụng những người có kinh nghiệm với lao động có trình độ từ Cao đẳng trở lên. 3.2.3.2. Quan điểm về chất lượng tuyển dụng. Tuyển dụng thêm lao động là nhu cầu không thể thiếu. Tuy nhiên, không chỉ chú ý đến số lượng mà tiến hành tuyển dụng một cách ồ ạt, không quan tâm đến chất lượng. Do trước đây công tác tuyển dụng không chú ý nhiều về chất lượng đội ngũ lao động nên dẫn đến tình trạng nhân viên không đáp ứng được nhu cầu công việc, do áp lực trong công việc lớn. Vì vậy, để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, trong thời gian tới cần phải chú ý đến cả chất lượng tuyển dụng, người tham gia tuyển dụng không những đáp ứng yêu cầu về chuyên môn mà còn phải năng động, kỹ năng giáo tiếp tốt, co phẩm chất đạo đức tốt... để đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của công ty. Phạm Thị Hồng 48 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M Trong tuyển dụng cần phải chú ý thực hiện triệt để các yêu cầu tuyển dụng. Ngoài những yêu cầu về kinh nghiệm, chuyên môn còn phải chú ý đến các yêu cầu về độ tuổi, hình thức... để có thể phực vụ tốt hơn cho yêu cầu công việc. 3.2.3.3. Quan điểm về đào tạo và phát triển nhân sự. Đào tạo và phát triển nhân sự là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Trước tình hình hiện nay, nền kinh tế đang trong tình trạng khủng hoảng, để đối phó với tình trạng này các doanh nghiệp cần huy động tất cả các nguồn lực trong đó con người là yếu tố quan trọng hàng đầu. Chính vì vậy mà việc đào tạo người lao động vô cùng quan trọng. Qua công tác đào tạo sẽ phát hiện được năng lực ucả từng cá nhân, đào tạo thêm chuyên môn để từ đó định hướng công việc sao cho phù hợp. Để có thể vượt qua khủng hoảng, phát triển như hiện nay, Công ty TNHH TM Âu Á đã tận dụng mọi nguồn lực có sẵn và đặc biệt rất chú trọng đến yếu tố con người. Công ty thường xuyên tổ chức các lớp học thêm các kỹ năng, đào tạo thêm các kiến thức sản phẩm cho nhân viên cũng như việc đi thực tế, tiếp xúc khách hàng... Công ty luôn có các kế hoạch đào tạo cho nhân viên, các lớp tập huấn cũng như tổ chức đào tao tại chỗ. Ngoài ra công ty còn cử nhân viên đi học các khoá học ngắn hạn về kiến thức sản phẩm, về lĩnh vực ngành nghề kinh doanh ở các doanh nghiệp đối tác, các nhà cung ứng ở ngoài nước. Bên cạnh đó, cần phải bố trí và sử dụng lao động hợp lý, tránh tình trạng chồng chéo trong công việc, không đúng người, đúng việc dẫn đến lãng phí nguồn lực. 3.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TDNS TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI Thực tế công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty trong thời gian qua cũng có những thành công nhất định. Tuy nhiên bên cạnh đó còn tồn tại những khó khăn, hạn chế. Để công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty đạt được kết quả tốt tìm kiếm được nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi phát triển của công ty em xin đưa ra một số giải pháp sau: 3.3.1. Các giải pháp chính. 3.3.1.1. Đa dạng các nguồn tuyển dụng. Phạm Thị Hồng 49 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M a) Cơ sở đề xuất: Hiện tại nguồn tuyển dụng chủ yếu ở công ty là do sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty phần còn lại là ứng viên tự nộp đơn xin việc, còn những nguồn khác như: các cơ sở đào tạo, các trung tâm giới thiệu việc làm... thì ở công ty không hề có. Điều này sẽ khiến số ứng viên bị hạn hẹp, ít sự lựa chọn. Vì vậy, muốn có đươc nhân viên tốt thì ngoài những nguồn trên công ty cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài. Khi nhu cầu tuyển dụng nhân sự nhiều, việc đan dạng hóa nguồn tuyển dụng là cơ sở cho việc tìm kiếm được những ứng viên phù hợp hơn, đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của công ty. B )Nội dung giải pháp: Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài cho phép công ty có nguồn đầu vào phong phú và đa dạng, và có nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Công ty có thể đa dạng hóa nguồn tuyển dụng thêm từ các nguồn sau: + Sự giới thiệu của nhân viên trong công ty. + Ứng viên tự nộp đơn xin việc. + Từ các cơ sở đào tạo. + Từ các trung tâm giới thiệu việc làm. + Các sinh viên thực tập. + ... c) Cách thức thực hiện: Với 2 nguồn đầu thì đó là những nguồn mà lâu nay công ty đã khai thác có hiệu quả. Để có thể tuyển dụng tốt hơn thì trong thời gian tới ngoài các nguồn tuyển dụng cũ công ty nên quan tâm đến các nguồn tuyển dụng khác như: * Từ các cơ sở đào tạo: các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nguồn lao động rất phong phú với nhiều trình độ khác nhau đáp ứng được nhu cầu của công ty ở mội trình độ. Tuy nhiên đây là đội ngũ lao động chưa có kinh nghiệm, hầu hết là sinh viện các trường. Đội ngũ lao động từ các cơ sở đào tạo cũng có những ưu điểm riêng, những lao động mới chưa hề làm việc tại các doanh nghiệp nên dễ dàng thích nghi với doanh nghiệp và không bị ảnh hưởng của các quan điểm, các tiêu cực trong công ty. * Từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Các trung tâm giới thiệu việc làm là các tổ chức chuyên nghiệp và uy tín, họ sẽ đảm bảo giới thiệu đến công ty những ứng viên phù hợp với nhu cầu của công ty. Đây là nguồn ứng viên rất phong phú cả về trình độ Phạm Thị Hồng 50 Lớp K41A2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương M và kinh nghiệm. Tuy nhiên tuyển dụng thông qua nguồn này công ty sẽ phải mất thêm chi phí cho công tác tuyển dụng. * Các sinh viên thực tập: Đây là một cách để công ty tuyển dụng rất hiệu quả. Sin viên thực tập tại công ty thường trong vòng 2-4 tháng. Công ty có thể đào tạo luôn và nếu thấy phù hợp với yêu cầu của công ty thì có thể tuyển dụng ngay. Sinh viên thực tập dù không có kinh nghiệm nhưng thời gian thực tập tại công ty có thể coi như là thời gian học việc và thử việc. Khi tuyển từ nguồn này sẽ tiết kiệm được chi phí, thời gian cho công tác tuyển dụng, đồng thời thời gian thử việc cũng là thời gian sinh viên làm quen với công ty. Khi được tuyển chính thức vào công ty sẽ không còn bỡ ngỡ với công việc và hội nhập nhân viên mới rất nhanh. 3.3.1.2. Tăng cường chi phí cho công tác tuyển dụng. Chi phí dành cho tuyển dụng hiện nay là còn hạn hẹp, chưa có một khoản chi phí dự trù dành riêng cho công tác tuyển dụng hàng năm, chỉ khi nào có nhu cầu thì mới quyết định chi. Công ty cũng luôn tiết kiệm chi phí trong công tác tuyển dụng. Do vậy, việc thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng cũng gặp khó khăn. Để khắc phục được điều này hàng năm công ty cần dành riêng một khoản chi phí hàng tháng cố định cho tuyển dụng như thông báo thường xuyên trên các website, các phương tiện đăng tuyển. Cần có chi phí cho tuyển dụng để việc thực hiện công tác tuyển dụng tốt hơn. Hiện nay tại công ty mẹ ở TP.HCM hàng tháng dành riêng một khoản ch...