Nội dung

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước đi lên. Trong điều kiện kinh tế nhiều thành phần vận hành theo kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nhà nước ta chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được tự hạch toán để phát huy tính tự chủ của mình. Bên cạnh đó, Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều đó có nghĩa là xu thế hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mình trên thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với điều kiện thị trường. Như vậy mới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Nhưng thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp, tổ chức làm ăn thua lỗ, phá sản, phát triển chậm lại là do cơ cấu tổ chức và phân quyền chưa khoa học, chưa phù hợp với thực tiễn. Vì vậy vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức và phân quyền hợp lý. Bởi lẽ khi có một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, phân quyền đúng đắn thì mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định chính xác và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục đích chung đề ra. Với một doanh nghiệp tầm cỡ quốc gia, 30 năm chưa phải là một quãng thời gian quá đỗi tự hào. Nhưng với riêng Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam thì đây là dấu ấn đầy ắp những sự kiện đáng phải ghi nhận. Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã từng bước vượt qua khó khăn, vươn lên khẳng định vị trí là một trong những doanh nghiệp kinh doanh thương mại chủ lực, góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ phát triển sản xuất, kinh doanh của toàn ngành. Không chỉ có thành tích nổi bật trong hoạt động xuất khẩu, đặc biệt là xuất khẩu nông sản mà công ty còn khẳng định được vai trò của mình trên thị trường nội địa thông qua hoạt động kinh doanh siêu thị và phân phối bán buôn cũng như những đầu tư đúng hướng vào sản xuất chế biến hàng nông sản phục vụ cho việc xuất khẩu, tiêu thu nông sản cho nông dân. Và cũng sau 3 thập kỷ là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, năm 2009 Công ty chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần có 49% vốn của Nhà nước, với một cơ chế quản lý mới, một định hướng phát triển mới. Đáng nói hơn, lần CPH này là lần thứ hai được tiến hành tại công ty sau thất bại ở lần đầu năm 2007 nên đây càng là một Lê Thúy An -1- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển của công ty. Cùng với việc chuyển đổi mô hình tổ chức của Công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần, công tác cán bộ cũng được bố trí, sắp xếp, điều động cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy mới của các đơn vị và các phòng ban Công ty. Tuy nhiên việc tái cơ cấu tổ chức của Công ty vẫn còn nhiều bất cập, nhiều điểm bất hợp lý. Trong thời gian thực tập taị trụ sở chính của Công ty, em nhận thấy Công ty mặc dù đã có các phòng ban khá đầy đủ song sự phối hợp giữa các phòng ban còn lỏng lẻo, phân công nhiệm vụ, cơ chế quản lý chưa rõ ràng, hệ thống kiểm soát và đánh giá công việc chưa hoàn thiện, phần mềm quản lý lạc hậu, việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên chưa tốt… Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động trong thời gian tới và khắc phục được những tồn tại hiện có, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng là tất yếu khách quan, là nhu cầu cấp bách. Hình thành một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ chế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo, khích lệ động viên nhân viên Công ty. Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản xuất kinh doanh, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí, sử dụng hiệu quả những nguồn lực. 1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức và phân quyền, qua thời gian thực tập, tìm hiểu cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam, xuất phát từ nhu cầu thực tế hiện nay của công ty, em quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” để làm luận văn tốt nghiệp của mình. Với đề tài này, cần tập trung nghiên cứu hai vấn đề cơ bản. Một mặt nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền trên cơ sở nghiên cứu một số lý luận và các nhân tố ảnh hưởng tới khách thể nghiên cứu. Mặt khác, nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và zphân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Từ đó, đề xuất môt số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty. 1.3 Các mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” là nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm Lê Thúy An -2- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty trong thời gian tới. Để hoàn thành mục tiêu chung này cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau: Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp. Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Thức ba, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. 1.4 Phạm vi nghiên cứu Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội tập trung vào ba năm 2008, 2009, 2010, nhất là sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động từ Doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần. Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty đến năm 2015. Về không gian: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam có thể chia ra thành bốn khối là: khối các Ban quản lý, khối các Ban kinh doanh, khối các đơn vị trực thuộc và khối các công ty con và công ty liên kết. Hay cụ thể hơn tổ chức bộ máy của Công ty hiện nay bao gồm 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng công ty, 12 đơn vị trực thuộc và 3 công ty con và công ty liên kết. Với giới hạn đề tài này chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội, em xin tập trung vào nghiên cứu vào 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng Công ty bao gồm: khối ban quản lý(6 tiểu ban), khối các Ban kinh doanh(4 tiểu ban) và hệ thống siêu thị Intimex ở Hà Nội (5 siêu thị). Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Nội dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua các nội dung sau: Thứ nhất là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền. Thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Thứ ba là các giải pháp nhằm hoàn hiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Lê Thúy An -3- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại 1.5 Kết cấu luận văn Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của luận văn tốt nghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” gồm bốn chương như sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Chương 4: Các kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Lê Thúy An -4- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP. 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 2.1.1 Quản trị doanh nghiệp và chức năng tổ chức trong quản trị doanh nghiệp Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức. (Management Angelo Kinicki, Williams, Mc Graw Hill Irwin- New York 2006). Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. 2.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục tiêu, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định. - Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực. - Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức. - Cơ cấu tổ chức phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị. 2.1.3 Khái niệm phân quyền Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. - Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu. - Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ. - Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng với yêu cầu của người giao. Lê Thúy An -5- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại 2.2 Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu Theo PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006) - Giáo trình Quản trị doanh nghiệp- NXB Đại học Kinh tế quốc dân Cơ cấu tổ chức là hệ thống các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, quyền hạn và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị. Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) - Quản trị học- NXB Thống kê Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. Theo TS Chu Hoàng Hà (2007) Bài giảng Quản trị học- Học viện Hàng không Việt Nam Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định, cơ sở của việc ủy quyền. Theo TS Đoàn Thị Hoàng Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Chính- Hà Nội Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô va trình độ phát triển nhất định cho một người (hay một cấp quản trị) không thể đảm đương được mọi công việc quản trị Theo Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001) Quản trị học căn bản- NXB Thống kê Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra một khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của con người. Lê Thúy An -6- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại 2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước Đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại các công ty được rất nhiều sinh viên lựa chọn làm đề tài để thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Sau đây em xin đưa ra một số luận văn như vậy: Sinh viên Lê Đức Sơn- Lớp 41A1- Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Thương mại và Sản xuất da Đại Lợi”, năm 2009. Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận, giới thiệu được một số quan điểm và cách tiếp cận của một số tác giả nước ngoài như Chester I.Barnard, Lorsch hay Harold Leonniz. Và mặc dù trên cơ sớ lý luận đó, luận văn đã đưa ra khá đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền với Công ty song lại không phân tích được để thấy rõ sự ảnh hưởng của các nhân tố đó tới khách thể nghiên cứu. Thêm vào đó, có những số liệu được người thực hiện đưa ra nhưng lại không có sự gắn kết với vấn đề mà chỉ mang tính liệt kê. Sinh viên Tạ Thị Chinh- Lớp 41A1- Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang”, năm 2009. Luận văn đã đưa ra được hệ thống lý luận khá đầy đủ. Tuy nhiên khi đi vào thực trạng công ty có hai vấn đề cần chú ý. Thứ nhất, khi phân tích ảnh hưởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết hơn là thực tế. Thứ hai các tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền được đưa vào trong bảng hỏi và sau đó được tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu cụ thể, các mức độ đưa đánh giá còn chưa phù hợp. Sinh viên Phạm Ngọc Phương- Lớp 42A2- Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một thành viên In Quảng Ninh”, năm 2010. Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích thực trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa ra được những giải pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp hoạt động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tập trung vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiều vấn đề liên quan tới công tác phân quyền được nêu ra trong phần thực trạng trước đó. Ngoài ra còn rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền song chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu thực trạng vấn đề tại Công ty Cổ phần Intimex. Luận văn về Công ty Intimex của các sinh viên các khóa trước hầu như đều Lê Thúy An -7- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại tập trung vào giải quyết vấn đề liên quan đến hoạt động XNK của Công ty, đặc biệt là mặt hàng chủ lực nông sản với các đề tài như: - Phát triển chiến lược cạnh tranh xuất khẩu cà phê sang Thị trường EU của Công ty XNK Intimex (Sinh viên Nguyễn Hoàng Nam –Lớp QTKD48B- Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2010). - Nâng cao hiệu quả tổ chức thực hiện hợp đồng Xuất khẩu cà phê tại Công ty XNK Intimex (Sinh viên Trần Tuấn Anh- Lớp 41E2- Đại học Thương Mại, năm 2009). - Hoàn thiện quyết định Marketing sản phẩm nông sản xuất khẩu của Công ty XNK Intimex sang Thị trường các nước Asean ( Sinh viên Đỗ Cẩm Tú- Lớp MAR47A- Đại học kinh tế quốc dân, năm 2009)… Với luận văn này, ngoài việc kế thừa những thành công trong việc hệ thống hóa vấn đề lý luận và điều tra, phân tích thực trạng khách thể nghiên cứu của các công trình nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền em sẽ đưa vào một số điểm mới: - Với phần lý luận: bổ sung ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chung và đặc thù tới cơ cấu tổ chức và phân quyền. - Với phần thực tế: cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra, gắn kết số liệu với các vấn đề, sử dụng phần mềm thống kê SPSS để hỗ trợ cho việc xử lý thông tin thu thập được từ các phiếu điều tra trắc nghiệm có số lượng tương đối lớn. Trên cơ sở đó, em sẽ đi sâu phân tích nhằm thấy rõ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. Từ đó đưa ra những đề xuất, giải pháp thực sự hữu hiệu và khả thi nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. 2.4 Phân định nội dung nghiên cứu 2.4.1 Cơ cấu tổ chức 2.4.1.1 Một số mô hình cơ cấu tổ chức a. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến) Tổng giám đốc Giám đốc tuyến 1 Giám đốc tuyến 2 Giám đốc tuyến 3 Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức đơn giản - Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp, kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng. Lê Thúy An -8- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại - Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản trị rơi vào tình trạng quá tải. Do đó, mô hình này chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. b. Mô hình tổ chức chức năng Tổng giám đốc Giám đốc chức năng A Giám đốc chức năng B Giám đốc chức năng C Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức chức năng - Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận (đơn vị) đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức. Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính… - Ưu điểm: Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn. Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo. Mô hình này cũng sẽ giúp giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn. Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn và có chất lượng cao. - Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình phụ trách. Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối hợp giữa các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém. c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm Tổng giám đốc Giám đốc sản phẩm A Giám đốc sản phẩm B Giám đốc sản phẩm C Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm Lê Thúy An -9- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại - Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc. - Ưu điểm: Khác với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức này trách nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ. Mô hình này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa dạng hóa. - Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trung lắp ở các bộ phận khác nhau. Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng khó kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý Tổng giám đốc Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 3 Sơ đồ 2.4: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý - Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể. - Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặc điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên. - Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán nguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn. e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng Tổng giám đốc Giám đốc khách hàng loại 1 Giám đốc khách hàng loại 2 Giám đốc khách hàng loại 3 Sơ đồ 2.5: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng Lê Thúy An -10- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại - Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng chuyên biệt. - Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng khác nhau. Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt được kết quả cuối cùng. Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị. - Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. f. Mô hình tổ chức ma trận Tổng giám đốc Giám đốc nhân sự Giám đốc tài chính Giám đốc marketing Giám đốc ngành hàng A Giám đốc ngành hàng B Sơ đồ 2.6: Mô hình tổ chức ma trận - Đặc điểm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. Cấu trúc mà trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến. - Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn. Ngoài ra cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. - Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận. Lê Thúy An -11- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại g. Mô hình tổ chức hỗn hợp Chủ tịch ngành hàng PCT sản xuất PCT kỹ thuật PCT marketing Tổng giám đốc sản phẩm A Giám đốc khu vực 1 PCT tài chính Tổng giám đốc sản phẩm B Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2 Sơ đồ 2.7: Mô hình tổ chức hỗn hợp - Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những hạn chế của các cấu trúc được kết hợp. - Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp. - Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát. 2.4.1.2 Đặc điểm và các nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp a. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức - Tính tập trung: Đặc trưng này phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức hay bộ phận. - Tính phức tạp: Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong tổ chức. Nếu có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối liên hệ chức tạp, ta nói cơ cấu tổ chức có tính phức tạp cao, và ngược lại. - Tính tiêu chuẩn hóa: Đặc trưng này phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách và thủ tục, quy tắc, hay các nội dung, quy chế. Nếu mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh cho tổ chức. Lê Thúy An -12- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại b. Nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rất quan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một số nguyên tắc: - Đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ cấu tổ chức xác định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến lược nhất định.Như vậy, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức đáp ứng đáp ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết được con người với chức năng nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người vào các bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức năng cần có trong cơ cấu tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn hóa, phát triển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Và khi các chức năng trở nên chuyên môn hóa cao hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của riêng mình do vậy cần rất chú ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác. - Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Để có lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ phận, nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thông và chia sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty khả năng quản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo trước, trong khi đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty để nó thành công trong tương lai. - Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả hai trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của nó. Lê Thúy An -13- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. - Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao. Khi công ty chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực. Lúc đó càng cần những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối cùng chi phí quản lý cao. Thiết kế tổ chức Tiết kiệm chi phí quản lý xuất hiện do cơ cấu tổ chức Nâng cao các kỹ năng tạo giá trị của công ty Dẫn tới lợi thế chi phí thấp Dẫn tới lợi thế khác biệt và khả năng đòi hỏi giá cao hơn Tăng lợi nhuận Sơ đồ 2.8: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận 2.4.1.3 Quan điểm về hình thành cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Có nhiều quan điểm về việc hình thành nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Quan điểm thứ nhất: Là việc hình thành tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phương pháp điễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết được ưng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động. Quan điểm thứ hai: Về việc hình thành cơ cấu tổ chức phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, sau đó mới hình thành nên cơ cấu tổ chức. Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi tiết tới tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức mới. Lê Thúy An -14- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Quan điểm thứ ba: Là hình thành theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm 1 và 2. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu các bộ phận của cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho toàn bộ các bộ phận của cơ cấu đấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ nhưng công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ ,cụ thể hóa những cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp. 2.4.2 Phân quyền trong doanh nghiệp 2.4.2.1 Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp a. Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài chính… b. Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm… 2.4.2.2 Các yêu cầu và nguyên tắc khi phân quyền * Nguyên tắc - Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn cho người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai. - Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp - Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền. - Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù hợp với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng của họ. * Yêu cầu - Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị. - Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra những quyết định. Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo chiều ngang. Lê Thúy An -15- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại - Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. - Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các vấn đề cho các cấp. Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất bại. Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền. - Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kết hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên con người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt. 2.4.2.3 Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp: - Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ. - Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng. - Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì. Ít nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý. Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn. Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng. Lê Thúy An -16- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả xấu. Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó không thực sự hữu hiệu. 2.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp 2.4.3.1 Nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học Havard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đến các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược hay phải phù hợp với chiến lược mới”. Chiến lược mới được hình thành Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện Thành tích của doanh nghiệp được cải thiện Thành tích của doanh nghiệp bị giảm sút Tái cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.9: Mối quan hệ Cấu trúc-Chiến lược của A. Chandler Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng. Khi môi trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích nghi. Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không còn thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay Lê Thúy An -17- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ chức cũng sẽ thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó. b. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình. Các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những công việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu tổ chức và phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một điều rõ ràng là một doanh nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền. c. Công nghệ của doanh nghiệp Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ. Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn, tầm hạn của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn. d. Quy mô của doanh nghiệp Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công ty đòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quản trị cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn. e. Con người và trang thiết bị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với nhau. Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyên môn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn và kiểm soát. Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầng nấc trung gian. Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. Tuy nhiên việc đầu tư vào trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năng tài Lê Thúy An -18- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tính đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được. 2.4.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp a. Môi trường chung - Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơ cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt để thích nghi với hoàn cảnh. - Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thay đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh theo để phù hợp với pháp quy. - Môi trường chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác phát triển, chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ cấu tổ chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã hội bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị co cụm lại. - Môi trường văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng riêng của các nhóm khách hàng tương ứng. Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnh hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp b. Môi trường đặc thù - Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm, nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng… Lê Thúy An -19- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng. - Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng, giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền. - Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng. Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung mọi cô gắng để đáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách hàng. Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ chức cho phép khai thác lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các lợi thế mới. - Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có những chính sách tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một cách mạnh mẽ, bền vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa. Các chính quản lý của Nhà nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo ra động lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược hay nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Và ngược lại. Vậy, tóm lại các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnh việc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến các chính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mình đang, sẽ tham gia hoạt động. Lê Thúy An -20- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI. 3.1 Phương pháp nghiên cứu Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội. Với luận văn này, để nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội em đã sử dụng một số phương pháp sau đây để thu thập và phân tích dữ liệu. 3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu không có sẵn, người nghiên cứu phải tự mình thu thập nó sao cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra. Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp. Để đạt được hiệu quả mong muốn, trong quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp, em đã sử dụng phối hợp nhiều phương pháp với nhau. Bao gồm: - Phương pháp quan sát: Ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử của các nhà quản trị, các nhân viên làm việc trong đơn vị thực tập. - Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Em đã xây dựng hai loại phiếu điều tra trắc nghiệm: một cho đối tượng là nhà quản trị và một là cho nhân viên, trong đó bao gồm các câu hỏi về cơ cấu tổ chức và phân quyền được sắp xếp theo logic nhất định. Sau đó gửi phiếu điều tra tới các đối tượng này trong Công ty để thu thập được những thông tin cần thiết. - Phương pháp phỏng vấn: Có những vấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty mà phiếu điều ta chưa thể làm rõ được, do vậy em đã tiến hành phỏng vấn chuyên sâu với các nhà quản trị của công ty. Để thực hiện công việc này em đã xây dựng những câu hỏi dài và phức tạp hơn nhằm để người được phỏng vấn có được đầy đủ hơn các dữ liệu về khách thể nghiên cứu. 3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Từ phía Công ty: báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, tình hình cơ cấu lao động, kỷ yếu 30 năm thành lập. - Từ các công trình nghiên cứu trước: luận văn tốt nghiệp khóa 41 và 42 Khoa Quản trị doanh nghiệp- Đại học Thương mại. - Từ các sách, báo, tạp chí, các Website… 3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu Đối với dữ liệu sơ cấp: trên cơ sở phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn chuyên sâu, dữ liệu sơ cấp được phân loại, tổng hợp và đánh giá để thu được các thông tin nhằm thấy rõ thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty trên địa bàn Hà Nội. Lê Thúy An -21- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Đặc biệt với bảng câu hỏi trắc nghiệm, các dữ liệu sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm thống kê SPSS để thu được các kết quả chính xác hơn. Đối với dữ liệu thứ cấp: trên cơ sở các dữ liệu thu thập được, sử dụng phương pháp thống kê và phương pháp so sánh để phân tích. Các bảng thống kê số liệu và so sánh các chỉ tiêu về số tương đối và tương đối giữa các năm sẽ được lập để thấy được sự khác biệt, sự thay đổi qua các năm. Từ các bảng biểu được lập, phương pháp phân tích kinh tế sẽ được sử dụng để đánh giá sự thay đổi cũng như nguyên nhân của sự tăng giảm đó và ảnh hưởng của nó tới khách thể nghiên cứu. 3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội 3.2.1 Đánh giá tổng quan tình hình 3.2.1.1 Giới thiệu về công ty a. Giới thiệu về công ty Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM Tên Tiếng Anh: VIETNAM INTIMEX JOINT STOCK CORPORATION Tên Công ty viết tắt: INTIMEX Trụ sở chính: 96 Trần Hưng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội Điện thoại: 043.9424247/ 39424565 Fax: 043.9424250 Số đăng ký kinh doanh 0103038680 do Sở KH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam được Bộ Nội thương thành lập ngày 10/08/1979 với tên gọi ban đầu là Công ty XNK nội thương. Trong những năm 1979 -1989: Công ty CP Intimex VN đã góp phần to lớn vào nhiệm vụ chính trị của Nhà nước giao phó và trở thành doanh nghiệp nổi tiếng và cung cấp hàng tiêu dùng nhập khẩu của các nước XHCN và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu. Thời kỳ 1989 -1990: Intimex đã trở nên nổi tiếng với mọi người đi lao động, công tác, học tập nước ngoài trở về Việt Nam thời kỳ này và hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, thu về cho Nhà nước hàng chục triệu USD mỗi năm. Thời kỳ sau năm 1998: Sau 10 năm Intimex đã trở thành nhà xuất khẩu cà phê, hạt tiêu hàng đầu cả nước mỗi năm xuất khẩu từ 150.000-200.000 tấn cà phê, từ 10.00015.000 tấn tiêu, chiếm 20% xuất khẩu cà phê ở Việt Nam và 15% tiêu của cả nước trở thành doanh nghiệp xuất khẩu nổi tiếng trong ngành thương mại cũng như trong và ngoài nước. Năm 2006 có 3 đơn vị của Intimex cổ phần hoá thành công và phát triển mạnh trở thành doanh nghiệp có doanh thu lớn thứ 5 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Lê Thúy An -22- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Việt năm 2008. Tháng 7/2009, Công ty Intimex đã cổ phần hóa thành công và phát triển mạnh trở thành doanh nghiệp có doanh thu lớn. Ngành nghề kinh doanh của Intimex rất đa dạng bao gồm: + Kinh doanh dịch vụ siêu thị. + Kinh doanh, chế biến hàng nông, thủy, hải sản, thực phẩm, thủ công mỹ nghệ. + Nuôi trồng giống thủy, hải sản. + Kinh doanh nguyên liệu, vật liệu xây dựng, sắt thép, trang thiết bị y tế. + Mua bán đá quý, thuốc lá nội, thức ăn chăn nuôi, giống thủy, hải sản, phân bón. + Kinh doanh phương tiện vận tải, sản xuất, gia công, lắp ráp xe máy. + Kinh doanh dịch vụ viễn thông (không bao gồm thiết lập mạng). + Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng karaoke, vũ trường). + Kinh doanh khách sạn, nhà ở, cho thuê văn phòng, cửa hàng, kho bãi. + Dịch vụ chuyển khẩu, chuyển tải hàng hóa. + Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình cấp thoát nước. + Sản xuất, gia công hàng may mặc. + Xuất nhập khẩu các sản phẩm, hàng hóa Công ty kinh doanh Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã từng bước vượt qua khó khăn, với thành tích nổi bật trong hoạt động xuất khẩu, động kinh doanh siêu thị và phân phối bán buôn cũng như những đầu tư đúng hướng vào sản xuất chế biến hàng nông sản Intimex đã vươn lên khẳng định vị trí là một trong những doanh nghiệp kinh doanh thương mại chủ lực của toàn ngành. b. Kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2008-2010 Đây là giai đoạn có khá nhiều sự biến động của Intimex, năm 2008 trong khi đang phải giải quyết hậu quả của CPH lần đầu thất bại năm 2007 do có những vi phạm Luật chứng khoán, để lại những ảnh hưởng xấu cho Công ty không chỉ về tài chính và cả về tinh thần của người lao động, công ty lại phải đối mặt với tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu. Sang năm 2009, nên kinh tế Việt Nam cũng trải qua nhiều khó khăn khi mà các nền kinh tế lớn rơi vào tình trạng suy thoái đã thu hẹp thị trường XNK và thị trường vốn của Việt Nam. Khi vẫn còn nhiều khó khăn trong tình hình chung như vậy nhưng Công ty vẫn quyết đinh tiến hành CPH lần 2 và đã thành công. Song qua hai lần cổ phần hóa làm cho chi phí tăng lên rất cao, ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận của công ty. Đến 2010 khi mà kinh tế cả nước có nhiều khởi sắc, Intimex cũng đã đạt được sự tăng trưởng đáng chú ý. Lê Thúy An -23- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Lê Thúy An Trường Đại học Thương mại -24- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2009 là lỗ và đến 2010 lãi thuần có tăng lại nhưng vẫn còn rất thấp. Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta nhận thấy nguyên nhân của việc này chính là trong khi các khoản mục doanh thu đều giảm vào năm 2009 rồi tăng lại vào năm 2010 thì các đầu mục chi phí đều tăng qua ba năm. Cụ thể: Chi phí tài chính: từ năm 2008 sang năm 2009 tăng hơn 80 %, và đến năm 2010 vẫn duy trì ở mức cao. Xuất phát điểm của sự tăng vọt khoản mục chi phí này là việc Công ty mẹ tiến hành CPH. Mặt khác, trong khi Công ty do thiếu vốn nên đang phải sử dụng một lượng lớn vốn vay ngân hàng để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, thì Cơ quan thuế lại tiến hành thủ tục bàn giao vốn rất chậm nên chưa hoàn thành việc bàn giao vốn Nhà nước sang Công ty cổ phần. Điều này càng làm gia tăng áp lực lãi vay cho Công ty, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chi phí bán hàng: bán hàng và cung cấp dịch vụ là hoạt động mang lại doanh thu chính cho Công ty và đồng thời cũng đòi hỏi nhiều chi phí nhất. Nhưng ta có thể nhận thấy khi so sánh tương quan giữa sự tăng trưởng doanh thu của hoạt động này với sự gia tăng chi phí có sự không tương xứng, có nghĩa là mặc dù Công ty đầu tư khá nhiều nguồn lực cho hoạt động này nhưng hiệu quả của nó lại không cao. Chi phí quản lý doanh nghiệp: năm 2009 so với 2008 có sự tăng nhỏ 0,45% nhưng năm 2010 so với 2009 lại tăng tới 24,33%. Bên cạnh việc do tiền điện, nước phụ trội do bị cắt điện luân phiên và phải sử dụng năng lượng thay thế, thì sau khi CPH tháng 7/2009 Công ty phải tiến hành tổ chức lại bộ máy của mình, tiến hành bổ nhiệm, điều chuyển cán bộ giữa các đơn vị, tuyển dụng và đào tạo để bổ sung nhân lực vào vị trí còn khuyết…Điều này làm gia tăng đáng kể các chi phí quản lý doanh nghiệp. 3.2.1.2 Tổng quan tình hình cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội Như đã giới thiệu ở phần đầu của luận văn, cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam chia thành khối các Ban quản lý, khối các Ban kinh doanh, khối các đơn vị trực thuộc và khối các công ty con và công ty liên kết. Với giới hạn đề tài này chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội bao gồm 15 ban trực thuộc Văn phòng Công ty bao gồm: khối các Ban quản lý (6 tiểu ban), khối các Ban kinh doanh (4 tiểu ban) và hệ thống siêu thị Intimex ở Hà Nội (5 siêu thị). Trong năm 2009, cùng với việc CPH thì công tác cán bộ cũng được bố trí, sắp xếp, điều động cho phù hợp. Trên cơ sở kế thừa từ khối văn phòng đến các đơn vị trực thuộc, mặc dù đã có nhiều thay đổi theo hướng hợp lý hóa song cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và hạn chế cần phải giải quyết. Lê Thúy An -25- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Về cơ cấu tổ chức, mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội là mô hình hỗn hợp, là sự kết hợp của mô hình tổ chức trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức này lãnh đạo công ty lại phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa các phòng ban và khối lượng công việc của ban lãnh đạo là khá lớn. Các phòng ban được xây dựng khá đầy đủ, chuyên môn hóa các chức năng song sự phối hợp giữa các phòng ban trong Công ty chưa chặt chẽ, mỗi phòng ban lại quá tập trung vào mục tiêu riêng của mình tạo ra khó khăn trong việc hợp tác và truyền thông. Thêm nữa, Công ty lại chưa có cơ chế quản lý phù hợp, chưa xây dựng được một hệ thống các quy chế hoàn chỉnh để định hướng hoạt động cho toàn thể Công ty. Về phân quyền, Công ty tiến hành phân quyền theo chức năng, mỗi Ban trong Công ty sẽ có phạm vi quyền hạn tương ứng để thực hiện công việc, nhiệm vụ của mình. Song trên thực tế, hiện tại quyền lực lại đang tập trung quá lớn vào ban lãnh đạo, vào Tổng giám đốc của Công ty. Việc này làm gia tăng áp lực công việc cho nhà quản trị cấp cao, vừa không thể tập trung cao cho công tác chiến lược lại vừa phải đưa ra quá nhiều quyết định làm ách tắc công việc. Trong khi đó, các nhà quản trị cấp thấp hơn lại thiếu đi điều kiện để phát huy tính chủ động, sang tạo cũng như thể hiện tinh thần trách nhiệm trong công việc. 3.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội 3.2.2.1 Nhân tố bên trong * Chiến lược và mục tiêu của Công ty: Đẩy mạnh xuất khẩu là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Công ty nhằm kịp thời thích ứng với chính sách chung của Nhà nước, mặt khác tạo ra nguồn ngoại tệ nhập khẩu cho Công ty. Lấy xuất khẩu, trong đó xuất khẩu nông sản là mũi nhọn để đột phá tăng trưởng và mở rộng quy mô kimh doanh, Công ty đã rất quan tâm tới việc đầu tư phát triển Ban kinh doanh. Để tăng sự quản lý tập trung nhằm làm bộ phận kinh doanh XNK hoạt động thực sự có hiểu quả, Công ty đã tiến hành sát nhập các phòng kinh doanh. Từ 9 phòng kinh doanh trước đây, hiện nay chỉ còn 3 Ban kinh doanh. Không chỉ dừng lại ở kinh doanh xuất nhập khẩu, Công ty đã xác định thị trường nội địa là một tiềm năng vô cùng to lớn và sẽ quyết định sự thành bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế. Do vậy song song với các hoạt động xuất nhập khẩu, Công ty thực hiện chiến lược phát triển hệ thống bán buôn, bán lẻ và chuỗi siêu thị nhằm chiếm lĩnh thị trường nội đia. Công ty đã thành lập Trung tâm Thương mại Intimex trên cơ sở sáp nhập ba đơn vị: Trung tâm thương mại dịch vụ tổng hợp, xí nghiệp thương mại dịch vụ tổng hợp và phòng kinh Xuất nhập khẩu số 9 của công ty Mặc dù đã thu được những thành công nhất định song đến cuối năm 2009, với mục đích tập trung nguồn lực cho công tác quản lý mạng lưới siêu thị Công ty đã có bước Lê Thúy An -26- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại chuyển trong việc xóa bỏ khâu quản lý trung gian. Trung tâm thương mại bị giải tán, thay vào đó hình thành hai ban mới là: Ban quản lý siêu thị, Ban kho vận và bán buôn, và các siêu thị trở thành đơn vị chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Tổng giám đốc. * Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam hiện nay, tiền thân là Công ty Xuất nhập khẩu Nội thương và Hợp tác xã, trực thuộc Bộ Nội thương (Bộ Công Thương), được tổ chức theo quyết định 217 TTg ngày 23/6/1979 của Thủ tướng Chính phủ và quyết định 58 NT/QĐ ngày 10/08/1797 của Bộ Nội thương. Với nhiệm vụ kinh doanh XNK dưới hình thức trao đổi hàng hóa nội thương và hợp tác xã với các nước XHCN và một số nước khác. Là một DNNN, chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Thương trên tất cả các mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm cả các vấn đề về xây dựng cơ cấu tổ chức cũng như bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí chủ chốt. Tháng 7/2009, sau lần thất bại năm 2007 thì lần này công ty đã cổ phần hóa thành công. Đây là một bước chuyển biến mới, từ doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước chuyển sang Công ty Cổ phần với vốn Nhà nước chỉ còn 49%, làm cho chủ sở hữu trong doanh nghiệp trở nên đa dạng hơn. Ngay sau đó Công ty đã tiến hành tổ chức lại công tác cán bộ, sắp xếp, điều chuyển, bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí trong Công ty. Và hiện tai đề án tái cấu trúc của Công ty đang được xây dựng để sớm đưa vào thực hiện * Công nghệ của doanh nghiệp: Với việc hoạt động trên nhiều lĩnh vực là kinh doanh XNK, kinh doanh siêu thị và nhất là kinh doanh khai thác cơ sở vật chất và sản xuất, Công ty Intimex đã trang bị các loại thiết bị văn phòng, các phần mềm quản lý, các thiết bị thi công…tuy nhiên các loại thiết bị này đã lạc hậu. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới cơ cấu tổ chức của công ty. Đơn cử là phần mền quản lý siêu thị hiện nay đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý về số liệu như: trưng bày hàng hóa, quản lý nhập hàng, quản lý hàng tồn kho…theo xu hướng của bán lẻ hiện đại làm gia tăng công việc cho nhà quản lý và số nhân viên cần để thực hiện các nghiệp vụ này cũng tăng lên đáng kể. * Quy mô của doanh nghiệp: Khi mới thành lập, tổ chức của Công ty bao gồm một giám đốc và 20 cán bộ, nhân viên căng ra với công việc, vừa làm, vừa học, tự bổ túc kiến thức ngoại thương để tự hoàn thiện nhằm đảm trách được hoạt động của Công ty. Đến nay, sau hơn 30 năm hoạt động Intimex đã mở rộng quy mô ra gấp nhiều lần. Năm 2008 được xếp là doanh nghiệp thứ 49 trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam( Theo bảng VNR500 do báo Vietnamnet và Công ty Viêt Nam Report lập). Intimex đã không chỉ hoạt động trong lĩnh vực XNK mà đã mở rộng sang kinh doanh nội địa với hệ thống siêu thị, phân phối bán buôn, không chỉ hoạt động trong ngành thương mại mà còn chuyển hướng đầu tư sang cả hoạt động sản xuất nông sản. Lê Thúy An -27- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Cùng với việc mở rộng quy mô hoạt động như vậy, cơ cấu tổ chức của công ty đã có rất nhiều thay đổi qua các thời kỳ. Chỉ nói riêng trên địa bàn Hà Nội, từ chưa đến 30 người đảm đương tất cả các công việc thì đến nay với hàng trăm nhân viên, các phòng ban được thành lập, được chuyên môn hóa chức năng, cơ cấu tổ chức và phân quyền được thay đổi theo hướng thích nghi với thực tiễn sản xuất kinh doanh. * Con người và trang thiết bị Bảng 3.2: Cơ cấu lao động trong Công ty theo trình độ STT Trình độ lao động 1 Trên đại học Số lượng 2 Tỷ lệ 0,12% 2 3 Đại học và cao đẳng Trung cấp 409 344 28,5% 23,97% 4 Sơ cấp 141 9,85% 5 6 Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thong 89 451 6,18% 31,43% Hiện nay trong công ty có hơn 400 người có trình độ đại học và cao đẳng. Xét riêng trên địa bàn Hà Nội, có hai người trình độ trên đại học, các giám đốc và giám đốc ban đều tốt nghiệp đại học chính quy. Không những vậy, họ còn có bề dày kinh nghiệm trong công tác. Bên cạnh đó là đội ngũ nhà quản trị trẻ, giàu nhiệt huyết và sáng tạo có thể đảm đương được nhiệm vụ của mình trong tổ chức. Tuy nhiên các nhà quản trị này hầu như lại chỉ tập trung vào chức năng của phong ban mình làm hạn chế tầm nhìn, giảm tính phối hợp giữa các bộ phận và tính linh hoạt của tổ chức kém. Về nhân viên công ty trên địa bàn Hà Nội, bao gồm 125 nhân viên ở khối phòng ban và hơn 600 ở hệ thống siêu thị. Nhìn chung nhân viên của công ty có ý thức kỷ luật cao, hiểu về công việc của mình song năng lực và trình độ chuyên môn không đồng đều, khả năng làm việc độc lập không cao. Điều này dẫn đến việc cần nhiều hơn nhà quản trị trung gian để hướng dẫn và quyền hành giao cho nhân viên cũng sẽ hạn chế hơn. Trang thiết bị của Công ty chưa ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động quản lý, hệ thống máy tính chưa được tích hợp với các phần mềm quản lý hiện đại…để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của việc quản lý Công ty. Do đó, tạo ra không ít khó khăn cho nhà quản trị, làm gia tăng số lao động cần thiết cho cùng một đầu công việc. 3.2.2.2 Nhân tố bên ngoài a. Môi trường chung * Môi trường kinh tế: Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường, thêm nữa Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO, điều đó có nghĩa hội nhập và toàn cầu hóa là xu thế của kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Đặc biệt với một doanh Lê Thúy An -28- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại nghiệp lấy XNK làm mũi nhọn phát triển như Công ty Intimex thì một yêu cầu đặt ra là luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị sao cho phù hợp với điều kiện thị trường để duy trì và khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Năm 2010, mặc dù kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đã có nhiều khởi sắc sau khủng hoảng song vẫn còn tềm ẩn nhiểu rủi ro, đặt ra những thách thức không nhỏ cho Công ty. Điều này càng đòi hỏi Intimex càng phải nhanh chóng hoàn thành đề án tái cấu trúc đang còn dang dở nhằm hình thành một cơ cấu tổ chức và phân quyền thực sự hợp lý và hữu hiệu. * Môi trường pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn, đảm bảo sự công bằng cho mọi loại hình doanh nghiệp, tạo ra môi trường pháp lý giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định về cơ cấu tổ chức. Cùng với quá trình Cổ phần hóa DNNN, hệ thống các văn bản pháp lý về CPH cũng đã liên tiếp được sửa đổi, bổ sung để ngày càng hoàn thiện hơn, phù hợp hơn: xác định rõ hơn mục tiêu CPH, mở rộng đối tượng có quyền mua CPH lần đầu, cho phép sử dụng phương pháp khác nhau để xác định giá trị doanh nghiệp, xoá bỏ cách CPH “khép kín” trong nội bộ doanh nghiệp, khuyến khích việc bán cổ phần ra bên ngoài nhằm thu hút vốn từ bên ngoài xã hội, thu hút nhà đầu tư có tiềm lực, thực hiện việc bán cổ phần ra bên ngoài bằng hình thức đấu giá, sửa đổi, bổ sung một số giải pháp khắc phục những khó khăn bất cập để giải quyết triệt để hơn vấn đề xử lý tài chính, lao động dôi dư, vấn đề cổ đông sáng lập, chính sách ưu đãi về thuế cho doanh nghiệp sau CPH... Và chính đây là một trong những nhân tố quan trọng giúp Công ty CPH thành công sau lần thất bại năm 2007, tạo ra những biến chuyển lớn trong cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. * Môi trường chính trị xã hội: Việt Nam là nước có nền chính trị xã hội ổn định, nhà nước chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được tự hạch toán để phát huy tính tự chủ của mình, luôn khuyến khích sự hợp tác phát triển, các chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô. Bất kì chính sách kinh tế nào cũng tác động đến các vấn đề xã hội. Thực tế này đúng với quá trình chuyển các DNNN thuần tuý thay vào đó là các doanh nghiệp đa sở hữu với sự hội tụ của các thành phần kinh tế khác nhau. CPH tác động đến các vấn đề xã hội ở nhiều phương diện, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của nhiều đối tượng xã hội, làm phát sinh những mối quan hệ mới. Một trong những mục tiêu của chính sách CPH là thay đổi cơ cấu quản lí của doanh nghiệp cho hợp lí và hiệu quả hơn, trong đó có việc sắp xếp lại quy trình sản xuất kinh doanh. Những thay đổi này đã và chắn chắn sẽ kéo theo sự thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức cũng như phân quyền của Công ty. Từ khi CPH thành công 7/2009 đến nay đã có hàng loạt những thay đổi trong cơ cấu, Lê Thúy An -29- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại trong công tác cán bộ của Công ty. Và trong thời gian tới, Intimex đang cố gắng xây dựng để sớm đưa vào thực hiện đề án tái cấu trúc Công ty. * Môi trường văn hóa: Việt Nam có hàng ngàn cái chợ, chợ mọc lên khắp nơi, từ những chợ tạm, chợ tự phát tới những chợ rất nổi tiếng như Đồng Xuân, Đông Ba hay Bến Thành…Nhưng dù quy mô khác nhau thì cung cách mua bán vẫn như thế. Điều này hình thành nên văn hóa tiêu dùng đặc trưng của người Việt. Để tham gia vào thị trường bán lẻ thông qua hệ thống siêu thị Intimex buộc phải tính đến tác động không nhỏ của nhân tố văn hóa tiêu dùng này. Intimex là một trong những doanh nghiệp đi đầu với việc kinh doanh siêu thị, nhắc đến Intimex người ta nghĩ ngay tới siêu thị. Nơi đây cung cấp từ những hàng hóa thông dụng, phổ thông tới chuyên dụng bởi sự tiện lợi của khách hàng là phương châm phục vụ của Siêu thị Intimex. Ban đầu, để tạo ra sự thuận lợi cho việc phát triển lĩnh vực kinh doanh mới, Công ty đã hình thành Trung tâm Thương mại, là đơn vị chuyên trách, quản lý hệ thống siêu thị. Trung tâm thương mại có quyền độc lập xây dựng chiến lược phát triển, tùy theo sự thay đổi của của các nhân tố môi trường, khách hàng…để đưa ra các quyết định nhanh chóng, kịp thời.Trong thời gian hoạt động 8 năm từ 2001, mặc dù đã có nhiều đóng góp cho việc kinh doanh siêu thị, song khi mà người tiêu dùng Việt Nam đã quen với việc tiêu dùng sản phẩm trong hệ thống bán lẻ hiện đại, khi mà thị trường bán lẻ Việt Nam mở cửa làm gia tăng đáng kể những đối thủ cạnh tranh nước ngoài thì trung gian quản lý này lại chưa thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho người vốn dĩ đi tiên phong như Intimex. Và đến 2009 Công ty quyết định xóa bỏ Trung tâm thương mại để tập trung nguồn lực cho việc phát triển, gia tăng kiểm soát tới hiệu quả kinh doanh siêu thị. b. Môi trường đặc thù * Khách hàng: Công ty Intimex với nhiệm vụ khởi điểm là trao đổi hàng hóa với các nước XHCN theo Nghị định thư của Chính phủ, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty buộc phải tự tìm kiếm cho mình những khách hàng, đối tác mới. Hiện nay khách hàng của Intimex vô cùng đa dạng bởi các lĩnh vực kinh doanh của Công ty, bao gồm cả khách hàng nội địa và nước ngoài, khách hàng cá nhân và tổ chức. Mỗi loại khách hàng sẽ có nhu cầu khác nhau, đặt ra cho Công ty bài toán phải thỏa mãn tối đa các yêu cầu khác nhau của khách hàng đó, hình thành nhiều đầu công việc mang tính đặc thù. Kéo theo đó, cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cũng phải được xây dựng sao cho có thể hỗ trợ hiệu quả cho việc đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Với lĩnh vực kinh doanh chủ lực là xuất nhập khẩu, để đáp ứng được tốt nhất yêu cầu của các đối tác công ty đã hình thành nên nhiều phòng kinh doanh. Tính đến thời điểm trước năm 2001 công ty có 9 phòng. Khi Công ty có thêm lĩnh vực kinh doanh Lê Thúy An -30- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại mới là kinh doanh siêu thị, phòng kinh doanh số 9 đã được chuyển sang Trung tâm thương mại Intimex. Đến năm 2009, sau khi cổ phần hóa, Công ty lại tiếp tục có những thay đổi lớn, thay vì có quá nhiều phòng kinh doanh tạo ra sự cồng kềnh cho bộ máy, có quá nhiều trung gian trong quản lý, vừa không mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh lại vừa tăng chi phí, Công ty đã quyết đinh sáp nhập các phòng kinh doanh lại thành 3 ban chuyên về các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, hình thành ban kho vận và bán buôn chuyên về kinh doanh nội địa , xóa bỏ Trung tâm Thương mại đồng thời thành lập Ban quản lý siêu thị để hỗ trợ TGĐ quản lý chuỗi siêu thị của Công ty. * Nguồn cung ứng: tương tự như khách hàng của Công ty, do đặc thù các lĩnh vực hoạt động của nên nguồn cung ứng của Công ty cũng rất đa dạng. Công ty chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài về các trang thiết bị, máy móc…Với nguồn cung trong nước, ngoài phần hàng thu mua từ các doanh nghiệp khác, từ các hộ nông dân…thì một phần quan trọng chính là những sản phẩm mà Công ty làm ra như các loại thủy, hải sản… Tuy nhiên, trong thời gian gần đây giá nguyên liệu đầu vào tăng cao, nguồn cung, một số mặt hàng không ổn định. Để duy trì nguồn cung ứng thường xuyên, ổn định các mặt hàng, nhất là nông sản Công ty đã liên tục đầu tư vào các dự án phát triển các khu nuôi trồng thủy hản sản, các vùng nguyên liệu…làm đầu và khối lượng công việc tăng lên khá nhiều. Điều này buộc các nhà quản trị công ty phải quan tâm hơn tới việc đào tạo, phát triển nhân viên để họ có thể hoạt động độc lập hơn, hiệu quả hơn. Bên cạnh đó chi phí hoạt động tăng cao do phải liên tục đào tạo lao động, tiền điện, nước cũng bị phụ trội nhiều do bị cắt điện luân phiên và phải sử dụng năng lượng thay thế…ảnh hưởng tới các đơn hàng xuất khẩu, tới hoạt động của hệ thống siêu thị. Điều này buộc Công ty phải đưa ra những phương án thay đổi trong đó có cả về tổ chức và phân quyền để duy trì sự thường xuyên, ổn định của quá trình kinh doanh và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Cơ cấu tổ chức của Công ty phải được thay đổi theo hướng vừa gọn nhẹ vừa hiệu quả, thích hợp với thực tế. * Đối thủ cạnh tranh: Việc nuớc ta tích cực chủ động hội nhập kinh tế thế giới thể hiện rõ hơn trong việc gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực. Tất cả những bước tiến sâu vào hội nhập kinh tế đều dẫn đến thị trường mở và chế độ tự do thương mại. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh mới tồn tại, cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Xét riêng trên địa bàn Hà Nội, điều chúng ta nghĩ đến đầu tiên khi nhắc đến Intimex đó là hệ thống siêu thị, song ta nhận thấy rằng siêu thị Intimex đang mất đi lợi thế của người đi tiên phong khi đối mặt với sự ra đời của hàng loạt hệ thống siêu thị của các doanh nghiệp trong và ngoài nước khác. Để tạo thuận lợi, thời gian trước Công ty đã giao quyền quản lý kinh doanh hệ thống siêu thị tại Hà Nội cho Trung tâm Thương Lê Thúy An -31- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại mại Intimex. Tuy nhiên bên cạnh những thành tích đạt được thì có nhiều vấn đề tồn tại mà Trung tâm này không thể giải quyết được. Đó là việc hiệu quả kinh doanh tuy có nhưng không tương xứng với tiềm năng và do không đồng đều về doanh thu và lợi nhuận giữa các siêu thị. Hơn nữa, trước sức ép cạnh tranh ngày càng mạnh, một số siêu thị đã không kịp thích ứng nên bị thua lỗ trong nhiều năm. Đến 2009 mại để tập trung nguồn lực cho công tác quản lý hệ thống siêu thị Công ty quyết định xóa bỏ Trung tâm Thương mại, hình thành Ban quản lý siêu thị để hỗ trợ TGĐ. Thống kê cho thấy, hệ thống phân phối tổng hợp hàng tiêu dùng ở Việt Nam hiện nay bao gồm gần 9.000 chợ trên toàn quốc, hệ thống bán lẻ hiện đại có khoảng 70 trung tâm thương mại - trung tâm mua sắm, hơn 400 các loại siêu thị và hàng trăm cửa hàng tiện lợi khác. Không chỉ phải cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nước với những tên tuổi lớn như Hapro Mart, Saigon Co.op, Fivimart, Citimart,…mà Công ty còn cả những tên tuổi lớn trên thế giới. Intimex phải vừa duy trì được lợi thế cạnh tranh hiện tại và vừa phát triển năng lực cạnh tranh mới. Việc xóa bỏ đi khâu trung gian trong quản lý là Trung tâm Thương là chưa đủ để tạo ra bước ngoặt làm gia tăng sức cạnh tranh cho hệ thống siêu thị của Công ty. * Chính sách quản lý Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh Với khởi điểm là một DNNN chỉ tham gia hoạt động xuất nhập khẩu, khi chính sách phát triển thương mại của Việt Nam có nhiều sự thay đổi nhằm hội nhập ngày càng sâu hơn vào nền kinh tế thế giới tạo nền tảng để kinh tế Việt Nam phát triển bền vững trong tương lai, chính sách quản lý ngành thương mại của Nhà nước trở nên thông thoáng hơn, điều này vừa tạo thuận lợi cho Công ty hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, cơ hội mở rộng thị trường ra quốc tế, song lại vừa làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ các công ty nước ngoài…Thực hiện mục tiêu chủ động một phần hàng cung ứng đồng thời tăng giá trị các mặt hàng xuất khẩu góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động này, Công ty đã đầu tư vào các hoạt động sản xuất như nuôi trồng, chế biến thủy hải sản, gia công hàng may mặc… Theo sau đó, cùng với sự quan tâm đến phát triển thị trường bán lẻ trong nước đã tạo thuận lợi cho Công ty đầu tư kinh doanh mảng siêu thị, và kết quả là hệ thống siêu thị Intimex đã được hình thành…Tuy nhiên việc tham gia quá nhiều lĩnh vực kinh doanh đã đặt ra nhiều vấn đề trong quản trị cho Công ty. Bộ phận quản lý siêu thị, đầu tư và xây dựng cơ bản, kho vận và bán buôn đã được hình thành song đây không phải là các bộ phận chuyên trách quản lý từng mảng hoạt động kinh doanh của công ty, các phòng ban chỉ dừng lại ở mức tham mưu cho TGĐ mà quyền hành còn rất hạn chế. Hơn nữa sự hiểu biết cũng như khả năng quản lý của nhà quản trị, tác nghiệp của nhân viên ở những lĩnh vực kinh doanh mới còn khá hạn chế. Lê Thúy An -32- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại 3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp về cơ cấu tổ và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội 3.3.1 Kết quả điều tra thông qua bảng câu hỏi Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề còn tồn tại của công ty trong cơ cấu tổ chức và phân quyền, em đã gửi đi 40 phiếu và thu lại 36 phiếu trong đó có 11 phiếu dành cho nhà quản trị và 25 phiếu dành cho đối tượng là nhân viên Công ty Cổ phần Intimex đang làm việc trên địa bàn Hà Nội. Kết quả tổng hợp các phiếu điều tra này như sau: 3.3.1.1 Về cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội a. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức Bảng 3.3: Kết quả đánh giá về các đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty Tiêu chí 1.Tính hữu hiệu Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) Hữu hiệu 5/11 45,5 Tri trệ 6/11 54,5 2.Tính hợp lý Hợp lý 6/25 24 Chưa hợp lý 9/25 76 3.Số lượng các phòng ban Đủ 7/11 63,6 Thiếu 4/11 36,4 4.Số lượng nhân viên trong phòng Nhiều 7/25 28 Đủ 11/25 44 ban Thiếu 7/25 28 5.Hệ thống các tiêu chuẩn công Rõ ràng, đầy đủ 9/36 25 Thiếu rõ ràng, đầy đủ 27/36 75 việc, chế độ sát hạch, báo cáo 6.Mong muốn gia tăng quyền hạn Có 20/36 55,56 Không 16/36 44,44 Theo kết quả điều tra, cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội là mô hình tổ chức hỗn hợp. Qua kết quả thống kê cho thấy đa số nhà quản trị và nhân viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là chưa hợp lý, chưa mang tính hữu hiệu. Trong khi tỷ lệ đánh giá sự đầy đủ các phòng ban cũng chỉ là 63, 6% và 36, 4% còn lại cho rằng còn thiếu, thì ngay trong sự sắp xếp nhân lực trong các phòng ban cũng bất hợp lý. Có 44% cho là đủ, 28% cho là thiếu và 28% còn lại lại cho là thừa. Có tới 75% đối tượng được điều tra cho rằng hệ thống tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo là thiếu đẩy đủ rõ ràng, gần 60% có mong muồn gia tăng quyền hạn. Điều này chứng tỏ tính tập trung của cơ cấu tổ chức Công ty khá cao trong khi đó tính tiêu chuẩn hóa lại thấp. b. Đánh giá về mức độ đáp ứng các nguyên tắc cấu trúc tổ chức * Đáp ứng yêu cầu chiến lược Lê Thúy An -33- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Bảng 3.4: Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu chiến lược Tiêu chí 1.Thích ứng với chiến lược tổng thể 2.Thiết kế chức năng Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) Thích hợp 4/11 36,4 Chưa thích hợp 7/11 63,6 Rõ ràng 6/11 54,5 Thiếu rõ ràng 5/11 45,5 3.Tính chuyên môn hóa của Cao 2/11 18,2 Bình thường 6/11 54,5 các bộ phận Thấp 3/11 27,3 4.Mức độ chuyên môn hóa Cao 10/25 18,2 Bình thường 12/25 54,5 trong công việc Thấp 3/25 27,3 Nhìn vào bảng kết quả ta thấy, mặc dù các chức năng đã được thiết kế khá rõ ràng song cơ cấu tổ chức hiện tại lại chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra bởi chiến lược của Công ty. Mức độ đánh giá của nhà quản trị về tính chuyên môn hóa các chức năng và của nhân viên về tính chuyên môn hóa của công việc cũng chỉ dừng lại ở mức bình thường là chủ yếu, điều này sẽ làm cho các chức năng này khó tạo ra được các giá trị cá biệt của mình để góp phần thực hiện chiến lược của Công ty. * Tính tối ưu Bảng 3.5: Kết quả đánh giá tính tối ưu của cơ cấu tổ chức Tiêu chí 1.Cơ chế phối hợp Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) Tốt 1/11 9,1 Khá 4/11 36,4 Trung bình 6/11 54,5 2.Mức độ phối hợp Khá 4/11 45,5 Trung bình 4/11 45,5 Kém 1/11 9,1 3.Sự phối hợp nhân viên Tốt 13/25 52 Bình thường 12/25 48 trong phòng ban 4.Sự phối hợp với nhân Tốt 2/25 8 Bình thường 13/25 52 viên phòng khác Kém 10/25 40 Từ kết quả ở Bảng 3.7 ta đã nhận thấy sự thiếu hợp lý trong cơ cấu tổ chức thể hiện ở số lượng phòng ban và số lượng nhân viên trong các phòng ban đó. Đến bảng 3.5 ta lại thấy, cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa thật hài hòa, hiệu quả. Do vậy cơ cấu tổ chức hiện tại này còn nhiều vấn đề bất cập. * Tính linh hoạt Bảng 3.6: Kết quả đánh giá tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức Tiêu chí Phương án 1.Sự phối hợp nhân viên trong phòng Tốt Lê Thúy An -34- Số phiếu Tỷ lệ (%) 13/25 52 Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại ban 2. Mức độ chặt chẽ trong kết hợp Bình thường Bình thường 12/25 8/11 48 72.7 3.Mối quan hệ giữa các phòng ban Lỏng lẻo Độc lập 3/11 3/25 27,3 12 4.Sự phối hợp với nhân viên phòng khác Phụ thuộc Hỗ trợ (Bảng 3.5) 15/25 7/25 - 60 28 - 5.Mối quan hệ giữa các phòng ban (Bảng 3.5) - - Sự phối hợp các nhân viên trong mỗi bộ phận của Công ty được đánh giá khá tốt, điều này tạo cho cơ cấu tổ chức có sự ổn định trong việc thực hiện công việc hằng ngày. Song, tuy là các chức năng của công ty được coi là phụ thuộc nhau nhưng lại chưa có sự kết hợp chặt chẽ. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp nhất là khi có những sự thay đổi trong chiếc lược, làm giảm tốc độ phản ứng thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh, đẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh của công ty. * Tính tin cậy Bảng 3.7: Kết quả đánh giá tính tin cậy của cơ cấu tổ chức Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1. Mức độ trao đổi thông tin Thường xuyên 9/25 36 2. Mức độ chặt chẽ trong kết hợp Thỉnh thoảng (Bảng 3.6) 16/25 - 64 - 3.Sự phối hợp nhân viên trong phòng ban (Bảng 3.6) - - 4.Sự phối hợp với nhân viên phòng khác (Bảng 3.6) - - Cơ cấu tổ chức của Công ty trên địa bàn Hà Nội là sự kết hợp mô hình trực tuyến và chức năng, song nó khá đơn giản và số cấp trực tuyến không nhiều làm giảm khả năng sai lệch thông tin khi đi từ trên xuống. Nhưng sự phối hợp không tốt sẽ tạo ra trở ngại ảnh hưởng tới mức độ truyền thông giữa các phòng ban chức năng của công ty. * Tính kinh tế Từ các bảng kết quả trên ta nhận thấy: thứ nhất cơ cấu tổ chức Công ty chưa hợp lý, tính hiệu quả không cao, có vấn đề về phối hợp giữa các phòng ban, khó khăn trong việc truyền thông…Và đây đều là nhân tố làm phát sinh chi phí quản lý, giảm tính kinh tế của cơ cấu tổ chức Công ty. Hơn nữa, cơ cấu này chưa góp phần trong phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh, lợi nhuận. c. Nhân tố ảnh hưởng Bảng 3.8: Kết quả đánh giá sự ảnh hưởng các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TT Nhân tố 1 Lê Thúy An -35- Mức độ ảnh hưởng 2 3 4 5 Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại I. Môi trường chung 1 Môi trường kinh tế 4/36 18/36 14/36 2 Môi trường pháp luật 3 Môi trường chính trị- xã hội 7/36 18/36 11/36 4 Môi trường văn hóa 13/36 18/36 5/36 19/36 17/36 II. Môi trường đặc thù 1 Khách hang 17/36 19/36 2 Nguồn cung ứng 10/36 17/36 9/36 3 Đối thủ 15/36 16/36 5/36 4 Chính sách quản lý ngành 8/36 20/36 8/36 III. Nhân tố thuộc doanh nghiệp 1 Chiến lược và mục tiêu của công ty 3/36 22/36 11/36 2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất 16/36 20/36 3 kinh doanh của cty Quy mô của cty 18/36 18/36 4 Công nghệ sản xuất kinh doanh 5 Con người và trang thiết bị 6/36 18/36 12/36 4/36 15/36 17/36 - Môi trường chung: môi trường pháp luật được các đối tượng đánh giá cao hơn môi trường kinh chính trị- xã hội và văn hóa. - Môi trường đặc thù: Nhân tố khách hàng là nhân tố quan trọng hơn trong nhóm này song cũng chỉ dừng lại ở mức độ 4. - Nhân tố thuộc doanh nghiệp: Thay vì chiến lược thì chức năng nhiệm vụ và quy mô công ty mới là nhân tố được đánh giá là có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. Nhân tố con người và trang thiết bị cũng được đánh giá khá cao. 3.3.1.2 Về phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội a. Đánh giá về mức độ đáp ứng các nguyên tắc phân quyền Bảng 3.9: Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng các nguyên tắc phân quyền Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Phân công nhiệm vụ Tốt 2/11 18,2 2.Phạm vi quyền hạn Khá Trung bình Rõ ràng 5/11 4/11 17/36 36,4 45,5 47,22 Chưa rõ ràng 19/36 52,78 Lê Thúy An -36- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại 3. Hệ thống tiêu chuẩn (Bảng 3.3) - - 4.Tương ứng giữa nhiệm vụ Có 5/11 45,5 với quyền hạn và trách nhiệm Không 6/11 54,5 6.Sự phù hợp công việc với Có 15/36 41,67 khả năng làm việc Không 21/46 58,33 Căn cứ vào bảng kết quả dưới đây ta thấy Công ty đang vi phạm các nguyên tắc trong phân quyền. Mặc dù sự phân công nhiệm vụ được đánh giá tương đối cao với 7/11 nhà quản trị cho là khá và tốt song lại chưa có sự rõ ràng về phạm vi quyền hạn, chưa thể hiện sự ứng biến trong phân quyền để quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với nhiệm vụ riêng của từng phòng ban, đơn vị. Thêm nữa, với hệ thống tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo chưa đầy đủ, thiếu rõ ràng sẽ không đảm bảo việc khống chế có kết quả. b. Đánh giá về mức độ thỏa mãn các yêu cầu trong phân quyền Bảng 3.10: Kết quả đánh giá độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền Tiêu chí Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Tín nhiệm có mức độ 29/36 80,55 2.Sử dụng người một cách tin cậy 18/36 50 3.Tín nhiệm lẫn nhau 14/36 38,88 4.Mong muốn gia tăng quyền hạn 20/36 55,56 Theo kết quả thì sự tín nhiệm có mức độ trong giao quyền ở Công ty được đánh giá là đảm bảo cao nhất chiếm hơn 80%. Trong khi đó việc sử dụng người một cách tin cậy là 50%, sự tín nhiệm lẫn nhau chỉ có 38,88% và số đối tượng được hỏi có mong muốn gia tăng quyền hạn lên tới 55,56%. Điều này thể hiện mức độ tập trung quyền lực ở công ty còn khá cao, nhà quản trị cấp cao chưa thực sự tin tưởng, sẵn sàng giao quyền cho người cấp dưới. 3.3.2 Kết quả phỏng vấn Để thu thập được những thông tin một cách đầy đủ và chính xác hơn về cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty trên địa bàn Hà Nội, em đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp Ông Thái Sơn- Giám đốc Ban Kinh tế tổng hợp. Kết quả được tổng hợp như sau: Ông Sơn cho biết mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex hiện nay là mô hình công ty mẹ-con, xét riêng trên địa bàn Hà Nội thì có thể nói là hỗn hợp, kết hợp mô hình trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên cơ cấu còn nhiều điểm chưa hợp lý, gây ra các cản trở cho công tác quản lý, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Công ty. Trong khi loại hình doanh nghiệp của Công ty đã thay đổi, chuyển từ DNNN sang công ty cổ phần thì cơ cấu tổ chức lại chưa thay đổi kịp để thích nghi. Mặc dù đã có sự Lê Thúy An -37- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại cơ cấu lại các phòng ban, công tác cán bộ có cũng có nhiều sự cố gắng trong sắp xếp, điều chuyển nhân sự cho hợp lý nhưng về cơ bản vẫn không khác cơ cấu cũ là mấy. Hiện nay, số lượng phòng ban tương đối đầy đủ, nhân viên trong Công ty cũng khá lớn. Song lại chưa có sự sắp xếp hợp lý. Có nhiều phòng ban số lượng nhân viên rất lớn trong khi những bộ phận khác lại đang thiếu người, dẫn đến có phòng nhân viên không có việc làm, nhưng có phòng ban khối lượng công việc lại quá lớn làm cho công việc bị ách tắc. Mức độ chuyên môn hóa chức năng của Công ty chưa cao, có một số bộ phận phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cùng lúc, nhân viên không thể tập trung vào công việc chuyên môn để nâng cao hiệu quả lao động, phát huy được tính năng động, sáng tạo. Sự phối hợp giữa các phòng ban lại không tốt. Các bộ phận trong công ty có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ nhau nhưng vấn đề hợp tác cong hạn chế, thả lỏng. Do dó mức độ truyền thông giữa các phòng ban còn kém, thời gian xử lý thông tin thường chậm, chưa phát phát huy được tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức. Việc phân quyền hiện nay ở Công ty cũng chưa thực sự hợp lý. Quyền hành vẫn tập trung lớn vào nhà quản trị cấp cao, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Sự phân quyền còn thiếu rõ ràng, không xác định rõ phạm vi quyền hạn, chưa có sự tương thích cần thiết giữa quyền hạn, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao. Một bất cập cũng rất đáng quan tâm đó là hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay còn chưa đầy đủ và thiếu rõ ràng. Điều này làm cho việc kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện nhiệm vụ rất khó khăn, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc bị thiếu đi các căn cứ, tiêu chuẩn. Dẫn đến nhà quản trị khó trong việc kiểm soát, đánh giá cấp dưới làm việc và nhân viên cũng thiếu đi các căn cứ, hướng dẫn trong khi thừa hành. Và cuối cùng, việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của CBCNV trong công ty cũng chưa được quan tâm đúng mức. Đội ngũ nhà quản trị giàu kinh nghiệm, có năng lực chuyên môn song lại yếu trong mảng kiến thức quản lý, nhất là quản trị tổng hợp. Hơn nữa, với đặc thù kinh doanh đa ngành nghề, hoạt động trên phạm vi rộng đòi hỏi CBCNV phải liên tục cập nhật thông tin, nâng cao hiểu biết. 3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp 3.4.1 Cơ cấu tổ chức Lê Thúy An -38- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Văn phòng công ty Ban kho vận và bán buôn an kinh doanh 1 Ban kinh doanh 2 Ban kinh doanh 3 Ban kinh doanh 1 Khối các Ban kinh doanh Ban ĐT&XD cơ bản Ban kinh doanh 3 Ban quản lý siêu thị Ban tài chính kế toán Ban kinh doanh 2 Ban tổ chức nhân sự Ban kinh doanh 1 Văn phòng công ty Ban kho vận và bán buôn & Khối các Ban quản lý Ban quản lý siêu thị XD cơ bản Ban ĐT&XD cơ bản Ban tổ chức nhân sự Ban tài chính kế toán Ban kinh tế tổng hơp Tổng giám đốc Khối các đơn vị trực thuộc Siêu thị Siêu thị Siêu thị Siêu thị Siêu thị Intimex Intimex Intimex Lạc Intimex Intimex Bờ Hồ Hào Nam Trung Huỳnh Thúc Định Công Kháng Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội (Nguồn: http://intimex.com) Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội là mô hình tổ chức hỗn hợp, kết hợp giữa mô hình tổ chức trực tuyến và mô hình chức năng. Nó vừa khá đơn giản, lại vừa có thể giúp chuyên môn hóa được các chức năng. Tuy nhiên cơ cấu hiện tại của Công ty lại đang thể hiện tính tập trung cao, tức là quyền lực đang tập trung quá lớn vào Ban lãnh đạo Công ty. Trong khi đó hệ thống chính sách, thủ tục và quy chế để ràng buộc các hoạt động, hành vi của các bộ phận, thành viên trong Công ty lại thiếu chặt chẽ, thể hiện tính tiêu chuẩn hóa thấp. Lê Thúy An -39- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty được trình bày ở mô hình trên đây là sản phẩm của những điều chỉnh để phù hợp với sự CPH. Tuy nhiên nếu so sánh với mô hình trước năm 2009 ta nhận thấy một số phòng ban mới được thành lập, đổi tên một số phòng ban khác, hay sự xáo trộn trong công tác cán bộ song sự khác biệt là không nhiều. Với việc chuyển đổi loại hình từ DNNN sang Công ty Cổ phần với chiến lược, mục tiêu cũng như chức năng, nhiệm vụ mới thì với cơ cấu tổ chức như hiện tại đang cho thấy sự vi phạm các nguyên tắc của cơ cấu tổ chức, đẫn đến nó không thể nào đáp ứng được vai trò là động lực cho sự phát triển của Công ty. Sau đây em xin đi sâu vào từng chức danh, chức năng theo quy định cũng như thực tế phát huy để thấy rõ hơn thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty: a. Tổng giám đốc Khi Intimex còn là DNNN, vị trí TGĐ do Bộ Công Thương (Bộ Thương Mại) bổ nhiệm. Khi chuyển sang công ty cổ phần, quyết định vị trí này thuộc về Hội đồng quản trị của Công ty. - Theo quy định của Công ty, TGĐ là người tổ chức thực hiện các quyết đinh của Hội đồng quản trị, thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. TGĐ Công ty được quyền quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh quản lý của Công ty (trừ chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị)… - Hiện tại, TGĐ Công ty không chỉ phải điều hành, quản lý hoạt động của Công ty trên địa bàn Hà Nội mà cả các đơn vị trực thuộc Công ty trải dài từ bắc vào nam. Hơn nữa Intimex lại kinh doanh rất nhiều ngành nghề, điều này càng làm gia tăng áp lực công việc, làm cho TGĐ một mặt không thể kiểm soát hết mọi công việc của Công ty theo quy định mặt khác cũng không thể tập trung cao cho hoạch định, tổ chức các chiến lược dài hạn. Hệ quả dễ nhận thấy hiện nay đó chính là, chiến lược trong thời gian tới của Công ty chưa được xây dựng rõ ràng, đề án tái cấu trúc vẫn còn “treo”. Thêm vào đó việc chuyển khối siêu thị về cho TGĐ quản lý trực tiếp không những giải quyết được tình trạng kinh doanh không hiệu quả mà còn tạo ra vấn đề quản trị mới. b. Khối các Ban kinh doanh: Bảng 3.11: Cơ cấu nhân sự khối các Ban kinh doanh STT Phòng ban Cơ cấu Giám đốc ban Lê Thúy An -40- Phó giám đốc ban Nhân viên Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại 1 Kinh doanh số 1 1 1 10 2 Kinh doanh số 2 1 1 8 3 Kinh doanh số 3 1 1 14 4 Kho vận và bán buôn 1 1 6 Sau khi CPH năm 2009, thay vì 9 phòng kinh doanh như trước đó, Công ty đã tiến hành sát nhập các phòng chức năng này lại. Kết quả chỉ còn 3 ban kinh doanh và hình thành nên ban mới là Kho vận và bán buôn. * Các ban kinh doanh - Chức năng cơ bản: Tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện phương án kinh doanh XNK, dịch vụ uỷ thác và các kế hoạch khác có liên quan của Công ty; Tham mưu cho TGĐ trong quan hệ đối ngoại, chính sách XNK, pháp luật của Việt Nam và quốc tế về hoạt động kinh doanh này. Giúp TGĐ chuẩn bị các thủ tục hợp đồng, thanh toán quốc tế và các hoạt động ngoại thương khác; Giúp TGĐ các cuộc tiếp khách, đàm phán, giao dịch, ký kết hợp đồng với khách hàng nước ngoài; Nghiên cứu khảo sát đánh giá khả năng tiềm lực của đối tác nước ngoài khi liên kết kinh doanh với Công ty; Thực hiện các hợp đồng kinh doanh XNK và khi được uỷ quyền được phép ký kết các hợp đồng thuộc lĩnh vực này… - Ban kinh doanh là bộ phận được thành lập ngay từ những ngày đầu để thực hiện hoạt động kinh doanh chủ lực của Công ty là XNK. Trải qua thời gian dài hoạt động, bộ phận này đã có rất nhiều đóng góp cho sự phát triển của Công ty như: mở rộng thị trường XNK, hình thành hệ thống khách hàng tin cậy trong và ngoài nước, tổ chức thực hiện rất nhiều hợp đồng XNK lớn nhỏ…để đưa về cho Công ty những khoản thu ngoại tệ lớn. Tuy nhiên, bên cạnh đó hiện nay tại các Ban kinh doanh đang cho thấy sự bất cập trong cơ chế trả lương, thu nhập không gắn với hiệu quả kinh doanh. Tức là có Ban kinh doanh hoạt động không hiệu quả thì vẫn được hưởng 2 lần lương theo nghị định 205/CP. * Ban kho vận và bán buôn - Chức năng chính: tập trung hơn với các đơn hàng nội địa. Chức năng của nó bao gồm việc thực hiện khâu hậu cần như: vận chuyển, dự trữ hàng hóa, quản lý hàng tồn kho…và thực hiện các đơn hàng bán buôn khối lượng lớn trong nước. - Ban kho vận và bán buôn cùng với Ban quản lý siêu thị thực chất chính là sản phẩm của sự xóa bỏ Trung tâm Thương mại Intimex. Intimex đang cố gắng mở rộng hoạt động kinh doanh nội địa, ngoài mảng bán lẻ thì việc thực hiện các đơn hàng lớn Lê Thúy An -41- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại trong nước cũng sẽ mang lại không ít lợi nhuận cho Công ty. Ban kho vận và bán buôn hình thành chính là để đẩy mạnh hiệu quả hoạt động này. Tuy nhiên, với con số 6 nhân viên trong Ban là quá ít với một khối công việc khá lớn, từ việc tìm đối tác, ký hợp đồng, chuẩn bị đơn hàng, tới vận chuyển, giao hàng…sẽ làm cho hiệu quả công việc không cao. c. Khối các ban quản lý Bảng 3.12: Cơ cấu nhân sự khối các ban quản lý STT Phòng ban Cơ cấu Giám đốc ban Phó giám đốc ban Nhân viên 1 Kinh tế tổng hợp 1 1 16 2 Tài chính-kế toán 1 1 22 3 Tổ chức nhân sự 1 1 4 4 ĐT&XD cơ bản 1 1 3 5 Quản lý siêu thị 1 1 4 6 Văn phòng công ty 1 1 26 Mỗi phòng ban được thiết kế với chức năng và nhiệm vụ chuyên biệt, cùng tham gia vào quá trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nhìn vào bảng cơ cấu lao động trên ta dễ nhận thấy có sự chênh lệch khá lớn. Một số ban quản lý có số lượng nhân viên rất ít, không tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của nó * Ban Kinh tế tổng hợp - Chức năng chính là cung cấp thông tin cho các nhà quản trị trong Công ty, nhằm giúp các họ có thể thực hiện các chức năng quản trị. Ban Kinh tế tổng hợp không chỉ cung cấp các thông tin liên quan tới việc báo cáo hoạt động kinh tế của từng đơn vị, từng hoạt động trong Công ty, và không chỉ dừng lại ở thông tin hoạt động kinh tế của doanh nghiệp trong quá khứ mà còn phải cung cấp thông tin, đưa ra các dự báo liên quan đến hoạt động kinh tế trong tương lai của doanh nghiệp. - Hiện nay cơ cấu nhân viên thuộc Ban kinh tế tổng hợp không phải là nhỏ song lại hầu như chỉ mới dừng lại ở việc tổng hợp, phân tích để hình thành các báo cáo về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong quá khứ. Trong khi đó một phần nhiệm vụ cũng rất quan trọng là đưa ra các dự toán cho Công ty trong tương lai nhằm cung cấp thông tin để nhà quản trị có thể ra quyết định lại chưa được quan tâm thực hiện. * Ban Tài chính- kế toán: - Chức năng chính là tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý các hoạt động tài chính - kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản, tiền vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. Lê Thúy An -42- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại - Hiện tại Ban kế toán – tài chính của Công ty mới dừng lại ở việc thực hiện các chức năng về kế toán như: Tổ chức quản lý kế toán, kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo chế độ kế toán Nhà nước ban hành đối với kế toán các đơn vị thành viên; Tổ chức hạch toán kế toán trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của Văn phòng Tổng công ty; Định kỳ tập hợp phản ánh cung cấp các thông tin cho cho lãnh đạo về tình hình biến động của các nguồn vốn, hiệu quả sử dụng tài sản vật tư, tiền vốn... Mà các chức năng tài chính như: Xây dựng kế hoạch tài chính của toàn Công ty, tổ chức theo dõi và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính được giao; Tham mưu đề xuất việc khai thác, huy động các nguồn vốn phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh đúng theo các quy định của Nhà nước; phân tích các chỉ số tài chính để đánh giá đánh giá tình hình tài chính, đánh giá mức độ rủi ro, mức độ và chất lượng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp…lại không được thực hiện tốt. * Ban tổ chức nhân sự: - Chức năng chính là tham mưu về tổ chức bộ máy và bố trí cán bộ cho phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty. Nghiên cứu xây dựng, sửa đổi, bổ sung các Điều lệ, quy chế về công tác tổ chức hoạt động của Công ty. Thực hiện các chức năng của quản lý nhân sự: tuyển dụng, bố trí sắp xếp, đào tạo phát triển, và công tác đãi ngộ để phát huy được nguồn lực con người trong Công ty. - Chỉ tính riêng trên địa bàn Hà Nội đã lên tới hơn 700 lao động, không sử dụng phần mềm chuyên dụng hiện đại nào để hỗ trợ quản lý thì với con số 6 người bao gồm cả nhà quản trị và nhân viên của Ban tổ chức nhân sự không thể nào thực hiện tốt chức năng của mình. Hoạt động của bộ phận này đang cho thấy nhiều vấn đề bất cập: + Chưa xây dựng được quy trình tuyển dụng khoa học, hợp lý để có thể tiến hành bổ sung nhân lực vào các vị trí còn khuyết trong Công ty. Đơn cử gần đây nhất là trường hợp vị trí kế toán trưởng, một trong những vị trí vô cùng quan trọng của Công ty đã bị bỏ trống trong thời gian gần nửa năm. + Công tác đào tạo: còn mang nặng tính hình thức, tràn lan, quan tâm đến số lượng mà thiếu về chất lượng, hơn nữa lại không có phương thức đánh giá sau đào tạo. + Công tác đãi ngộ: theo kết quả khảo sát sơ bộ tại Ban ĐT&XD cơ bản thì mức lương của nhân viên đều hơn 5tr một tháng nhưng họ đều không hài long với mức lương hiện tại, không tương xứng với nhiệm vụ và khối lượng công việc họ phải đảm nhận. Hay thực trạng tại các Ban kinh doanh hiện nay cũng là một minh chứng cho thấy sự bất cập trong đãi ngộ của Công ty. * Ban ĐT&XD cơ bản: - Chức năng chính là tham mưu cho ban lãnh đạo về việc lập, triển khai các dự án đầu tư xây dựng. Lê Thúy An -43- Lớp 43A4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại - Ban ĐT&XD cơ bản hiện nay đang thực hiện khá tốt các chức năng như: Tổ chức thu thập và xử lý các thông tin, các tư liệu để xây dựng các đề án về sử dụng, khai thác diện tích đất đai thuộc quyền sở hữu của Công ty; Tổ chức khảo sát, thiết kế các hạng mục xây dựng; Xác định các nguồn lực, phương tiện cần phải huy động và phân bổ cho các dự án, cho các giai đoạn của từng dự án. Tuy nhiên lại có vấn đề trong việc lên kế hoạch triển khai, theo dõi đôn đốc thực hiện các dự án đầu tư, các kế hoạch xây dựng, cũng như đánh giá sự tiến triển của các hạng mục đầu tư, phân tích đánh giá hiệu quả các dự án để nhanh chóng đề xuất các biện pháp quản trị…Có quá nhiều dự án xây dựng lớn của Công ty được tiến hành đồng thời nên vốn đầu tư cho các công trình quá nhiều, trong khi đó nhiều công trình chưa đi vào sử dụng hoặc mới đưa vào sử dụng với tốc độ khấu hao rất chậm nên không thể mang lại lợi nhuận ngay cho Công ty. Chỉ trong thời gian 2009-2012, theo kế hoạch Công ty đồng thời triển khai ba dự án lớn tại Hà Nội: dự án Intimex Plaza – Hoàn Kiếm (tổng mức đầu tư dự kiến 350 tỷ đồng), dự án Trung tâm thương mại và nhà ở chất lượng cao Intimex Láng Hạ (225 tỷ đồng) và dự án tòa nhà văn phòng Công ty (190 tỷ đồng). * Ban Quản lý siêu thị: - Chức năng chính là tham mưu cho TGĐ về tổ chức hoạt động, kiểm soát tình hình, kết quả kinh doanh, về việc phân bổ các nguồn lực, tổ chức bộ máy và bố trí nhân lực cho phù hợp với yêu cầu phát triển của hệ thống siêu thị Intimex trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh khác. - Hiện tại chức năng cơ bản của bộ phận này đang thực hiện mới dừng lại ở việc làm trung gian thông tin, nhanh chóng truyền đạt các quyết định của ban lãnh đạo Công ty tới từng siêu thị cũng như kịp thời phản ánh thông tin theo chiều ngược lại; thu thập thông tin về kết quả hoạt động kinh doanh của các siêu thị, lập các báo cáo để trình lên TGĐ. Và đây có thể sẽ là Ban chức năng có “tuổi thọ” ngắn nhất trong Công ty khi mà đề án tái cấu trúc Công ty được thực hiện thì Công ty chuyên doanh về siêu thị ( theo mô hình Công ty TNHH một thành viên) sẽ được thành lập. * Văn phòng công ty , có các chức năng chính như sau: - Soạn thảo và trình lãnh đạo duyệt Nội quy làm việc của Văn phòng Tổng công ty, theo dõi, đôn đốc việc thực hiện nội quy. - Bố trí sắp xếp c...