Nội dung

Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh “ Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi”. 1 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN HOÀN THIỆN TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI 1.1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Để việc tiêu thụ đạt kết quả cao thì có rất nhiều các yếu tố cùng tác động tới như hoạt động marketing, việc xây dựng kế hoạch bán hàng, tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng... và một trong những yếu tố then chốt thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp chính là công tác tổ chức mạng lưới bán hàng. Hình thành mạng lưới là một nghệ thuật xây dựng và duy trì các mối quan hệ. Mục đích của việc hình thành mạng lưới là tạo ra nhóm khách hàng và nguồn thông tin mà có thể trực tiếp làm tăng chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, làm giảm sự mệt mỏi của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một mạng lưới bán hàng được xây dựng có cơ sở khoa học và thực tiễn sẽ giúp các doanh nghiệp sử dụng triệt để các nguồn lực về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty TMDV Tràng Thi là một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực thương mại – dịch vụ với các hoạt động kinh doanh chủ yếu là kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu, kinh doanh bất động sản. Công ty tổ chức các hoạt động kinh doanh của mình chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội. Đây là một điều kiện thuận lợi đối với mọi doanh nghiệp trong thành phố nói chung và công ty TMDV Tràng Thi nói riêng. Hà Nội là trung tâm kinh tế – văn hóa – chính trị của cả nước, dân cư tập trung đông đúc, mức tiêu dùng lớn, tiện đường giao thông đi lại... Tuy vậy vị trí kinh doanh này cũng tạo ra nhiều khó khăn cho công ty. Mạng lưới kinh doanh, phân phối hàng hóa của các thành phần kinh tế rộng khắp địa bàn thủ đô dưới các hình thức cửa hàng bách hóa, phố chuyên doanh, chợ và siêu thị. Hà Nội có hệ thống gồm hơn 135 chợ, trong đó có một số chợ lớn như: chợ Mơ, chợ Đồng Xuân, 2 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh chợ Bưởi, chợ Long Biên... Bên canh đó, trong những năm gần đây có rất nhiều các trung tâm, siêu thị lớn kinh doanh cùng mặt hàng với công ty như: Siêu thị điện máy Trần Anh, Pico Plaza, Việt Long, Media Mart... với phương thức kinh doanh mới, hiện đại hơn, hiệu quả hơn. Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều khiến cho hoạt động kinh doanh của công ty gặp không ít khó khăn. Bên cạnh đó nhu cầu thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng luôn thay đổi nhất là một bộ phận dân cư có thu nhập cao, khiến cho công ty cũng phải thay đổi phương thức và mặt hàng kinh doanh, kết quả là nếu công ty không có chiến lược điều chỉnh kinh doanh kịp thời thì sẽ gặp khó khăn trong vấn đề tồn đọng hàng hóa, tăng chi phí lưu kho, hàng bị mất giá và cuối cùng ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Để đảm bảo ổn định và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đòi hỏi công ty phải có những biện pháp hữu hiệu để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, trong đó công tác tổ chức mạng lưới bán hàng được coi là yếu tố then chốt. Hiện tại công ty TMDV Tràng Thi có mạng lưới bán hàng rộng khắp Hà Nội, công tác tổ chức mạng lưới bán hàng luôn được ban lãnh đạo và phòng kinh doanh quan tâm và không ngừng hoàn thiện. Tuy nhiên công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề như sự phân bố các điểm bán không đồng đều, sự liên kết giữa các thành viên trong mạng lưới chưa tốt, thiếu đội ngũ nhân viên quản lý mạng lưới, trình độ lực lượng bán hàng của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu... điều này đã ảnh hưởng lớn tới hiệu quả bán hàng và hiệu quả kinh doanh của công ty. Trong quá trình thực tập tại công ty TMDV Tràng Thi em nhận thấy cần có những biện pháp để hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty nhằm nâng cao doanh số bán hàng, nâng cao uy tín, mở rộng thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TMDV Tràng Thi. Tên đề tài cụ thể là: “ Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi”. 3 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 1.3. Mục tiêu nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài nhằm đạt được ba mục tiêu chính sau: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng như các mô hình tổ chức, các điểm và tuyến bán, cách thức lựa chọn mạng lưới bán… - Đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi, từ đó chỉ rõ vấn đề đang gặp phải của công ty về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi. 1.4. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại công ty TMDV Tràng Thi, các phòng tổ chức hành chính và phòng kinh doanh, đối tượng nghiên cứu là các cán bộ công nhân viên trong công ty và các đơn vị trực tiếp kinh doanh. - Về thời gian: Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp được nghiên cứu và phân tích trong khoảng thời gian từ năm 2007 đến năm 2009 và đưa ra kiến nghị giải pháp từ năm 2010 đến năm 2013. 1.5. Kết cấu luận văn Luận văn gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TMDV Tràng Thi. Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TMDV Tràng Thi. Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi. 4 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. Một số khái niệm cơ bản 2.1.1. Bán hàng Dưới góc độ kinh tế thì bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái sở hữu từ hàng thành tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về giá trị sử dụng, nhờ đó người bán đạt được mục tiêu của mình. Còn dưới góc độ là một hoạt động thương mại thì bán hàng là một mắt xích trong chu kì kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc dịch chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua đồng thời thu được tiền hàng. Hay nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại, theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, còn người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên. Ngoài ra, bán hàng còn được hiểu là quá trình nhân viên bán hàng hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng phát triển và hoàn thành quyết định mua hàng của họ. Như vậy, quá trình bán hàng được hiểu là quá trình trao đổi mà trong đó người bán tìm hiểu, thỏa mãn nhu cầu của người mua và cùng nhau xây dựng mối quan hệ lâu dài cùng có lợi. Hoạt động bán hàng có vai trò rất quan trọng trong xã hội. Nhờ có các hoạt động bán hàng mà hàng hóa được luân chuyển trong quá trình tái sản xuất và để phục vụ nhu cầu của xã hội. 2.1.2. Quản trị bán hàng Ngày nay với sự phát triển của sản xuất bán hàng càng trở nên quan trọng, việc quản trị bán hàng ngày càng được coi là một yếu tố không thể thiếu trong doanh nghiệp. 5 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Theo cách tiếp cận chức năng của quản trị thì “Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực hiện mục tiêu đã định của doanh nghiệp” .1 Mục tiêu của quản trị bán hàng bao gồm nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, giảm chi phí bán hàng, tăng trình độ, văn minh phục vụ khách hàng… Chức năng hoạch định của quản trị bán hàng thể hiện ở việc đi xây dựng kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp bao gồm hoạt động dự báo bán hàng, xây dựng mục tiêu bán hàng, xác định các hoạt động và chương trình bán hàng, xây dựng ngân sách bán hàng. Tổ chức bán hàng là chức năng quản trị bán hàng quan trọng liên quan đến việc xây dựng mạng lưới bán hàng, xác định rõ chức năng nhiệm vụ quyền hạn trên cơ sở phân công đối với mỗi bộ phận, cá nhân tham gia vào hoạt động bán hàng. Điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu bán hàng, vừa là việc theo dõi các ứng xử của các đối tượng. Kiểm soát hoạt động bán hàng gồm: xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát, đánh giá kết quả hoạt động bán hàng, điều chỉnh hoạt động bán hàng. Quy trình này nhằm đảm bảo kết quả hoạt động đạt được phù hợp với mục tiêu đề ra. 2.1.3. Mạng lưới bán hàng Hiện nay đứng trên nhiều góc độ khác nhau thì có những khái niệm khác nhau về mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng trong quản trị bán hàng có thể đồng nhất với khái niệm kênh phân phối trong quản trị Marketing. “ Kênh Marketing phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty”.2 1 2 Quản trị học – TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Thống kê 2006 Marketing thương mại – GSTS. Nguyễn Bách Khoa, TS. Nguyễn Hoàng Long – NXB Thống kê 2005 6 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh “Mạng lưới bán hàng là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp”. 3 Theo cách tiếp cận của quản trị tác nghiệp mạng lưới bán hàng là hệ thống các điểm bán hàng, các tuyến bán hàng tham gia vào quá trình đưa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng. 2.1.3.1. Điểm bán hàng Điểm bán hàng là những nơi có bày bán các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Điểm bán hàng là thành phần quan trọng cấu thành mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.  Phân loại điểm bán theo hình thức sở hữu - Điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp: doanh nghiệp bỏ chi phí ra đầu tư và bố trí lực lượng bán hàng. Để triển khai được mạng lưới bán hàng này đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và có khả năng quản lý tốt. - Điểm bán hàng đối tác: bao gồm các đại lý, siêu thị, cửa hàng chấp nhận bán hàng cho doanh nghiệp. - Điểm bán nhượng quyền: doanh nghiệp nhượng cho đối tác quyền được sử dụng thương hiệu của mình. Hợp đồng nhượng quyền phải ràng buộc chặt chẽ quyền và nghĩa vụ của cả hai bên.  Phân loại theo quy mô điểm bán - Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các điểm bán có doanh thu lớn như siêu thị, trung tâm thương mại. - Các điểm bán hàng trọng yếu: là những điểm bán nằm ở những địa điểm trọng yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng. - Các điểm bán hàng nhỏ, lẻ: nằm rải rác tại các khu dân cư, có doanh số nhỏ. Các điểm bán hàng này thường có tác dụng làm tăng doanh số khi thị trường bão hòa. 3 Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm – Trương Đình Chiến, Nguyễn Văn Thường – NXB Thống kê, 1999 7 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 2.1.3.2. Tuyến bán hàng Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm bán hàng trong một phạm vi không gian địa lý nhất định. Thông thường, một tuyến bán hàng được quản lý bởi một nhân viên bán hàng. Việc phân định các tuyến bán hàng đi liền với việc phân định quyền lợi và trách nhiệm của lực lượng bán hàng. 2.1.4. Tổ chức mạng lưới bán hàng Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc đưa ra các quyết định liên quan tới việc phát triển mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Nó có thể chỉ là những quyết định để cải tiến mạng lưới sẵn có của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những quyết đinh nhằm phát triển mạng lưới tại một khu vực thị trường mới mà doanh nghiệp dự định mở rộng. Đây là nội dung quan trọng, không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng của doanh nghiệp thương mại, nó bao gồm: - Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp. - Quy hoạch không gian và tầm bao phủ của thị trường, phân bố các cơ sở bán hàng trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng. - Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công suất, xây dựng hay thuê mướn đại lý, cơ sở bán. 8 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 2.2. Một số lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng QUẢN TRỊ BÁN HÀNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TỔ CHỨC BÁN HÀNG KIỂM SOÁT BÁN HÀNG TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG Hình 2.1. Mô hình quản trị bán hàng trong doanh nghiệp 2.2.1. Một số cách tiếp cận về tổ chức mạng lưới bán hàng 2.2.1.1. Theo quan điểm của James M.Comer Việc tổ chức mạng lưới bán hàng là việc lựa chọn sơ đồ tổ chức cho kênh phân phối. Mạng lưới bán hàng phải cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đã đề ra. Có bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó là: tổ chức theo khu vực địa lý, tổ chức dựa trên sản phẩm, tổ chức theo khách hàng, tổ chức hỗn hợp. Khi lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần cân nhắc các yếu tố cơ bản sau: - Hiệu quả: việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra có thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ở mức độ nào. Doanh nghiệp sẽ phải trả lời các câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản 9 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh ứng như thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng không?... - Năng lực: năng lực là mối quan hệ giữa mục tiêu và chi phí để đạt được những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần cân nhắc như: doanh nghiệp có khả năng trang trải được những chi phí cho mô hình này không? Những chi phí liên quan nào trong từng mô hình góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần của doanh nghiệp không?… - Tính khả thi: khi nghiên cứu về yếu tố tính khả thi doanh nghiệp buộc phải tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn mô hình này hoặc mô hình khác. Đồng thời phải cân nhắc xem doanh nghiệp có dễ dàng thay đổi được mô hình tổ chức bán hàng của mình không nếu có sự thay đổi về các điều kiện thị trường. Một số vấn đề đặt ra là: Nếu thị trường suy giảm thì giới hạn chịu đựng của doanh nghiệp đến đâu? Nếu doanh nghiệp đang sử dụng các nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt thì liệu họ có phải đào tạo lại để kinh doanh tại những thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác không?... - Cân bằng giữa các yếu tố: một doanh nghiệp không thế cân nhắc các yếu tố trên một cách độc lập mà chúng phụ thuộc lẫn nhau trong một thực thể thống nhất. Vì thế doanh nghiệp cần phải xem xét và đánh giá chúng đan xen với nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. 2.2.1.2. Theo quan điểm của David Jobber và Geoff Lancaster Tổ chức mạng lưới bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lượng bán hàng. Bao gồm các cấu trúc: cấu trúc địa lý, cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng và cấu trúc tổ chức theo cách pha trộn. Riêng cấu trúc theo khách hàng lại được chia ra thành nhiều cách tổ chức khác nhau như: - Cấu trúc thiên về thị trường: doanh nghiệp phân chia thị trường thành các khúc khác nhau theo các tiêu chí như khách hàng doanh doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ, khách hàng tiêu dùng cá nhân… để từ đó phân bổ lực lượng bán hàng của mình theo dõi và phục vụ cho từng khúc thị thị trường khác nhau - Cấu trúc theo cỡ khách hàng: tức là chia khách hàng ra theo tiêu chí số lượng mua của họ. Doanh nghiệp cần thiết lập một lực lượng bán hàng phục vụ tập khách 10 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh hàng chính, họ có kỹ năng bán hàng cao hơn so với các nhân viên bán hàng chỉ tiếp xúc với những khách hàng nhỏ và họ có quyền quyết định cao hơn trong việc đàm phán hợp đồng. - Cấu trúc theo khách hàng mới và khách hàng hiện có: doanh nghiệp chia lực lượng bán hàng của mình ra làm hai nhóm, một nhóm phục vụ các khách hàng hiện có, một nhóm tìm kiếm khách hàng mới 2.2.1.3. Theo quan điểm của Phạm Vũ Luận Việc lựa chọn tổ chức mạng lưới bán hàng phải dựa trên nguyên tắc là lựa chọn được một cơ cấu tổ chức bán hàng sao cho có hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Việc thiết kế mạng lưới bán hàng phải đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhưng đồng thời lại phải đạt được doanh số và khoản lợi nhuận đã định. Có bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó là mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, mô hình tổ chức mạng lưới bán theo khách hàng và mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp. 2.2.2. Vai trò của tổ chức mạng lưới bán hàng đối với công tác tổ chức bán hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp - Nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả bán hàng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Việc tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp sẽ làm cho hàng hóa dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng hơn, việc tiêu thụ hàng hóa trở nên nhanh chóng. Khi đó doanh thu bán hàng tăng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tăng. - Giảm chi phí bán hàng, chi phí sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp: chi phí đi lại cho nhân viên, chi phí vận chuyển hàng hóa tới điểm bán và tới tay người tiêu dùng và sự chồng chéo trong việc sử dụng nhân viên bán hàng… sẽ được giảm xuống nếu vấn đề tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp được tổ chức có hiệu quả. - Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau không chỉ thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng phục vụ khách hàng mà còn phải làm tốt khả năng sẵn sàng của sản phẩm tại những địa 11 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh điểm xác định mà khách hàng mong muốn. Điều đó chỉ có thể thực hiện được thông qua mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. - Hình thành và duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng: mạng lưới bán hàng mà cụ thể là các điểm bán hàng là nơi để khách hàng và doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với nhau thường xuyên và dễ dàng nhất. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể giữ được các khách hàng trung thành và thu các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. 2.3. Tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước Tính tới thời điểm hiện nay thì chưa có một công trình nào nghiên cứu về hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi. Những năm trước đây đã có một số công trình nghiên cứu liên quan tới vấn đề hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đó là:  Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH TM VIC (Luận văn tốt nghiệp – Khoa Quản trị doanh nghiệp – Đại học Thương mại – SVTH: Đinh Tuấn Anh – GVHD: Th.s Mai Thanh Lan – Năm 2009).  Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng khu vực miền Bắc tại công ty thuốc lá Thăng Long (Luận văn tốt nghiệp – Khoa Quản trị doanh nghiệp – Đại học Thương mại – SVTH: Phạm Thị Tuyết Mai – GVHD: cô giáo Nguyễn Thị Minh Nhàn – Năm 2009).  Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng sản phẩm bếp gas tại thị trường Hà Nội của công ty cổ phần XNK và Phân phối FACOM Việt Nam (Luận văn tốt nghiệp – Khoa Quản trị doanh nghiệp - Đại học Thương mại – SVTH: Trần Thị Hường – GVHD: cô giáo Trần Kiều Trang – Năm 2009). Những đề tài nghiên cứu trên đây đã giúp cung cấp cho luận văn cách tiếp cận vấn đề hợp lý, có hệ thống và làm cho quá trình viết luận văn trở nên dễ dàng hơn. 2.4. Phân định nội dung nghiên cứu của đề tài 2.4.1. Các mô hình mạng lưới bán hàng 2.4.1.1. Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý 12 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý là cách tổ chức mạng lưới bán hàng theo sự phân chia theo lãnh thổ. Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục các mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp cho tất cả các khách hàng trong khu vực mà họ phụ trách. TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH KHU VỰC I GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH KHU VỰC II GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH KHU VỰC III GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH KHU VỰC IV MẠNG LƯỚI CÁC CỬA HÀNG BÁN LẺ Ở CÁC KHU VỰC ĐỊA LÝ NHỎ HƠN Hình 2.2. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý  Ưu điểm của mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý: - Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng. - Lựa chọn được các sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của các nhóm khách hàng có phong tục tập quán và văn hóa khác nhau của từng vùng. - Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong khu vực của mình có trách nhiệm. - Tính đơn giản của mạng lưới này cho phép các nhà quản trị dễ dàng đảm đương công việc và nhân viên thì thấy được cơ hội thăng tiến của bản thân.  Nhược điểm của mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý - Khó khăn cho nhân viên bán hàng khi phải hiểu biết sâu về tất cả các mặt hàng và các khách hàng trong khu vực của mình phục vụ. 13 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Các khu vực không có sự liên kết chặt chẽ với nhau, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dễ có sự chồng chéo giữa các bộ phận, gây lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp. - Các sản phẩm đôi khi không đáp ứng được nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng. Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc bán hàng, giám đốc khu vực thị trường, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường. 2.4.1.2 Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng là cách thức tổ chức dựa theo đặc điểm và tính chất của sản phẩm hàng hóa dịch vụ để phân chia lực lượng bán hàng. Mô hình này rất phù hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng có tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật về sản phẩm của khách hàng. TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG SẢN PHẨM A SẢN PHẨM B SẢN PHẨM C Hình 2.3. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm  Ưu điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng: - Nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm. - Doanh nghiệp phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên sâu và năng khiếu bán hàng để phục vụ tốt nhất cho khách hàng.  Nhược điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng 14 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Nhân viên bán hàng chỉ biết về mặt hàng mà mình phụ trách, mà thiếu hiểu biết về các loại sản phẩm ngành hàng khác của doanh nghiệp để tư vấn cho khách hàng khi cần. Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc bán hàng sản phẩm, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường. 2.1.4.3. Mạng lưới bán hàng theo khách hàng Mạng lưới bán hàng theo khách hàng là cách tổ chức dựa vào đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi, thói quen mua sắm tiêu dùng sản phẩm. Đây là một mô hình tương đối hiện đại và ngày càng phổ biến, nó mang lại khá nhiều ưu điểm cho các doanh nghiệp áp dụng. TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG SIÊU THỊ KHÁCH HÀNG CÁC ĐẠI LÝ BÁN BUÔN KHÁCH HÀNG CÁC ĐẠI LÝ BÁN LẺ Hình 2.4. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng  Ưu điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng: đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các nhóm khách hàng.  Nhược điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng: Kinh phí bán hàng lớn, phù hợp với doanh nghiệp có cơ cấu sản phẩm đa dạng như hàng tiêu dùng. Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc bán hàng, giám sát bán hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường. 15 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 2.1.4.4. Mạng lưới bán hàng hỗn hợp Mạng lưới bán hàng hỗn hợp là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng thông qua việc kết hợp các mạng lưới bán hàng đơn lẻ trên, tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp kết hợp các cách thức tổ chức mạng lưới bán phù hợp và có hiệu quả nhất. Dưới đây là một ví dụ về mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp kết hợp giữa mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng và mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm: TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG SIÊU THỊ SẢN PHẨM A KHÁCH HÀNG CÁC ĐẠI LÝ BÁN BUÔN SẢN PHẨM B KHÁCH HÀNG CÁC ĐẠI LÝ BÁN LẺ SẢN PHẨM C Hình 2.5. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc kinh doanh, giám đốc ngành hàng, giám đốc khu vực, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường… 2.4.2. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp được xây dựng đảm bảo thông suốt các dòng vận động kết nối giữa các thành viên của mạng lưới, gồm: 16 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh  Dòng vận động vật chất của sản phẩm: hàng hóa được lưu chuyển từ khi là nguyên liệu từ tay nguời cung ứng qua rất nhiều khâu tới tay người mua cuối cùng. Doanh nghiệp khi xác định mô hình tổ chức mạng lưới cần xem xét phương án tối ưu đảm bảo hàng hóa được lưu chuyển thông suốt, giảm gián đoạn, giảm chi phí vận chuyển, lưu kho… NGƯỜI CUNG ỨNG VẬN TẢI VÀ KHO NGƯỜI SẢN XUẤT KHÁCH HÀNG VẬN TẢI VẬN TẢI VÀ KHO TRUNG GIAN THƯƠNG MẠI Hình 2.6. Dòng vận động vật chất của hàng hóa  Dòng thanh toán và sở hữu: Trong mạng lưới phân phối thì hàng hóa sẽ được chuyển tới tay khách hàng và doanh nghịêp thì thu tiền về. Vì thế doanh nghiệp phải chọn mô hình mạng lưới sao cho giảm tới mức tối đa các rủi ro tài chính liên quan tới việc thanh toán.  Dòng thông tin và xúc tiến bán hàng: dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng. Doanh nghiệp phải lựa chọn mô hình mạng lưới sao cho dòng thông tin thương mại bao gồm các chương trình và chính sách bán hàng của doanh nghiệp được khách hàng tiếp nhận nhanh chóng nhất.  Dòng thông tin kiểm soát bán hàng: Một mạng lưới bán hàng tối ưu phải cho phép doanh nghiệp nắm bắt kịp thời những thông tin và phản ứng nhanh với các biến động của thị trường. 2.4.3. Tổ chức điểm bán và tuyến bán hàng Việc tổ chức điểm bán và tuyến bán phụ thuộc rất nhiều vào chính sách phân phối của doanh nghiệp. Cụ thể như: 17 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối độc quyền thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được phân phối độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chí lựa chọn nhà phân phối độc quyền và tiến hành phát triển thị trường thông qua lựa chọn tăng nhà phân phối.Chính sách này áp dụng cho các sản phẩm cao cấp, thương hiệu mạnh. Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối chọn lọc tức là chỉ bán sản phẩm tại những cửa hàng và đại lý có chất lượng cao, nhưng không độc quyền. Chính sách này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán. Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối đại trà thì sản phẩm được bán tại tất cả các cửa hàng mà không cần có điều kiện gì với mong muốn sản phẩm đến với khách hàng một cách thuận tiện nhất. Chính sách này rất phù hợp với các sản phẩm phục vụ sinh hoạt hàng ngày.  Các yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định lựa chọn điểm bán, tuyến bán là: - Nhu cầu về mức độ tiêu thụ của thị trường tiềm năng. - Dựa vào số lượng khách hàng tiềm năng.  Mục tiêu của tổ chức mạng lưới điểm bán - Mục tiêu phủ dầy: số lượng điểm bán chấp nhận bán hàng cho doanh nghiệp gia tăng. Tỷ lể phủ dầy được đo bằng số lượng điểm bán có hàng của doanh nghiệp trên tổng số điểm bán có trên thị trường. - Mục tiêu doanh số của điểm bán: khi hàng hóa có mặt tại điểm bán thì doanh số phải gia tăng.  Để đảm bảo các thành viên tham gia vào mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì doanh nghiệp phải thường xuyên kích thích thông qua các biện pháp khen thưởng và rằng buộc. Có ba kiểu tiếp cận với giới trung gian đó là hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối. - Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, thi đua doanh số… - Sự hùn hạp là thể hiện mong muốn làm ăn lâu dài, đôi bên cùng có lợi. 18 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Lập chương trình phân phối là cách hai bên cùng nhau lập ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo… 2.4.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp Công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp chịu sự tác động của nhiều yếu tố, khách quan cũng có và chủ quan cũng có. Để tiện cho việc phân tích có thể chia thành hai nhóm như sau: 2.4.4.1. Nhóm nhân tố khách quan: - Cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước: Nhân tố này bao gồm rất nhiều các yếu tố như sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách của nhà nước liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp… Khi mà tình hình chính trị ổn định, các chính sách được ban hành nhất quán thì sẽ tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động, mở rộng mạng lưới và ngược lại sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp, làm cho họ e ngại và có thể phải thu hẹp mạng lưới bán hàng. - Đối thủ cạnh tranh: trong cơ chế thị trường sự cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn, chu kì tồn tại của sản phẩm ngắn hơn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường các công ty phải đầu tư nhiều hơn cho hoạt động tổ chức mạng lưới bán hàng, làm thế nào để đưa hàng hóa đến với người tiêu dùng một cách nhanh nhất và đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần nắm rõ các thông tin của đối thủ, phải xác định được các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai, các vấn đề cạnh tranh gồm những vấn đề nào? Từ đó xác định mục tiêu cụ thể cho từng điểm bán, có chính sách huấn luyện nhân viên và bố trí điếm bán phù hợp. - Khách hàng: là người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người mua buôn, người mua lẻ. Khi xây dựng hệ thống phân phối doanh nghiệp cần xác định mình phục vụ cho đối tượng khách hàng nào, nhu cầu của họ là gì, các yếu tố nào tác động tới quá trình mua hàng của khách hàng. Do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ thị trường, xem xét mức thu nhập, thị hiếu của người tiêu dùng trong từng khu vực thị trường để có kế hoạch xây dựng mạng lưới bán hàng phù hợp, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. 19 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Nhà cung cấp: đối với doanh nghiệp thương mại nhà cung cấp là người cung cấp nguồn hàng, cung cấp các sản phẩm cho doanh nghiệp. Nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của các điểm bán của doanh nghiệp. Vì vậy khi lựa chọn các địa điểm bán hàng doanh nghiệp cần xác định tại các vị trí thuận tiện gần các nhà cung cấp, thuận lợi cho quá trình vận chuyển, doanh nghiệp cần tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. 2.4.4.2. Nhóm nhân tố chủ quan: - Phẩm chất của nhà quản trị: nhà quản trị phải là người có trình độ, kiến thức, năng lực quản lý, có óc quan sát, tự tin, có nghị lực và quyết tâm. Nhà quản trị phải là người có khả năng tập hợp trí tuệ của người lao động trong doanh nghiệp, phải là người có uy tín đối với cán bộ trong công ty và khách hàng. Trong hoạt động quản trị bán hàng khi lựa chọn mạng lưới bán hàng nhà quản trị cần phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh tế kĩ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ. - Trình độ lực lượng bán hàng: việc lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết của lực lượng bán hàng về sản phẩm hoặc về khách hàng. Ví dụ: nếu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có sự am hiểu sâu sắc về sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng hoặc sự hiểu biết của họ về khách hàng sẽ phù hợp cho mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng… - Chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Nhân tố này là gốc, nó tạo điều kiện cho nhà quản trị bán hàng có cơ sở để tổ chức hoạt động bán và tổ chức mạng lưới bán hàng. Tùy vào chiến lược dài hạn, hay nhỏ hơn là các mục tiêu trong ngắn hạn mà nhà quản trị bán có cách tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp. - Sản phẩm: sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh cũng có ảnh lớn tới việc lựa chọn mô hình mạng lưới, và các điểm bán của doanh nghiêp. Ví dụ như doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng hàng ngày thì việc lựa chọn mô hình và điểm bán sẽ khác so với doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng cao cấp như ô tô, hàng hiệu… 20 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TMDV TRÀNG THI 3.1. Phương pháp nghiên cứu 3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập dữ liệu là phương pháp quan trọng và cần thiết để có được các thông tin, số liệu về công ty. Trong quá trình thực tập tại công ty TMDV Tràng Thi em đã tham khảo các tài liệu như: Quá trình hình thành và phát triển của công ty, tình hình hoạt động kinh doanh một số năm gần đây và tài liệu được đặc biệt quan tâm đó là những tài liệu liên quan tới hoạt động bán hàng, tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty… các dữ liệu này được thu thập qua các nguồn như các phòng ban, website của công ty TMDV Tràng Thi, các website và một số tạp chí chuyên ngành, báo chí có thông tin liên quan tới doanh nghiệp và ngành thương mại dịch vụ. 3.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp  Phương pháp điều tra Mục đích của phương pháp: Tìm hiểu về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TMDV Tràng Thi. - Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty. - Cách thức lựa chọn, đánh giá hoạt động của các điểm bán. - Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty. Cách thức thực hiện: Sử dụng phương pháp điều tra trực tiếp với 10 phiếu điều tra được phát tới phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh và các trung tâm, cửa hàng của công ty. Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty và hướng đề tài luận văn đã chọn. 21 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh  Phương pháp phỏng vấn Để thu thập những thông tin sơ cấp cần thiết phục vụ cho việc hoàn thành luận văn tốt nghiệp, bên cạnh phương pháp sử dụng phiếu điều tra em sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo công ty nhằm có được những thông tin chi tiết cụ thể hơn liên quan tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty. Những người được phỏng vấn đó là: - Ông Lê Anh Dũng: Phó giám đốc công ty. Ông Nguyễn Hàm Ninh: Trưởng phòng Kinh doanh. Ông Đinh Văn Tô: Chuyên viên phòng Kinh doanh. 3.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Sau khi thu thập các số liệu tại phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng tổ chức hành chính em sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp để có cái nhìn tổng quan về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty. 3.1.2.1. Phương pháp so sánh Mục đích của phương pháp: So sánh kết quả kinh doanh của công ty và các trung tâm, cửa hàng, xí nghiệp qua các năm để có những đánh giá đúng đắn về tình hình hoạt động của công ty. Đối tượng nghiên cứu gồm: - Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009. Kết quả bán hàng của các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn 2007 – 2009. Lập các bảng, biểu phản ánh các kết quả trên qua các năm sau đó tiến hành so sánh. 3.1.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp Mục đích của phương pháp là đánh giá tổng hợp tình hình tổ chức mạng lưới bán hàng từ đó nắm được thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty trong 3 năm 2007 – 2009. Phương pháp thực hiện: từ các kết quả thu thập ở trên tổng hợp các số liệu và tiến hành phân tích tổng hợp và đưa ra những đánh giá thích hợp. 22 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Đối tượng nghiên cứu là kết quả kinh doanh của các trung tâm, cửa hàng của công ty, doanh thu một số mặt hàng kinh doanh chính của công ty. 3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi 3.2.1. Giới thiệu về công ty 3.2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty TMDV Tràng Thi là doanh nghiệp nhà nước – thành viên thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội, là một đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân theo đúng quy định của Pháp luật Việt Nam. Tên doanh nghiệp: Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi. Trụ sở giao dịch: 12 – 14 Tràng Thi – Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội. Website: Trangthihanoi.com.vn Email: trangthibhc@haprogroup.vn Điện thoại: 043. 8286334 – 043.8252304 Fax: 8443.8243160 Công ty được thành lập ngày 14/2/1955. Tiền thân là công ty Ngũ Kim với cơ sở chính là Cửa hàng Ngũ Kim số 5 – 7 Tràng Tiền với số lượng CBCNV ban đầu trên 40 người. Qua các giai đoạn, công ty được sáp nhập thêm các công ty trong ngành, được bổ sung thêm các chức năng, nhiệm vụ, đổi tên, đánh dấu những bước thay đổi lớn, lớn mạnh và trưởng thành của công ty. Đến nay, công ty đã mở rộng quy mô hoạt động từ Bắc đến phía Nam Thành phố với 73 địa điểm kinh doanh và gần 700 lao động ở khắp các Quận nội thành và hai huyện ngoại Thành. Công ty đã được Nhà nước trao tặng nhiều Huân chương, Huy chương, Cờ thi đua, Tổ chức Đảng, Công đoàn Công ty cũng được tặng nhiều Huân chương, Bằng khen. Trải qua hơn 54 năm xây dựng và phát triển, Công ty TMDV Tràng Thi đã xây dựng nhận diện thương hiệu mới của công ty để ngày càng khẳng định vị trí, vai trò trên thị trường trong nước và nước ngoài. 23 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 3.2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: Ban giám đốc, 04 phòng chức năng và 08 đơn vị kinh doanh trực tiếp là các trung tâm, cửa hàng, xí nghiệp…nằm rải rác trong các quận nội và ngoại thành Hà Nội. BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG ĐẦU TƯ & QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÒNG KINH DOANH 08 ĐƠNVỊ TRỰC TIẾP KINH DOANH Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TMDV Tràng Thi  Các đơn vị trực tiếp kinh doanh hiện nay của công ty TMDV Tràng Thi Các đơn vị trực tiếp kinh doanh Điện thoại Trung tâm thương mại dịch vụ 10B Tràng Thi 04.39287777 Trung tâm thương mại dịch vụ Tràng Thi 04.38243359 Trung tâm kinh doanh tổng hợp Thanh Trì 04.38618582 Trung tâm kinh doanh tổng hợp Đông Anh 04.38839501 24 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Cửa hàng thương mại dịch vụ 24 Thuốc Bắc 04.39282474 Cửa hàng thương mại dịch vụ Đại La 04.36288663 Cửa hàng thương mại Cát Linh 04.37152798 Xí nghiệp sửa chữa Điện – Máy lạnh 04.38455627 Bảng 3.1. Các đơn vị trực tiếp kinh doanh thuộc công ty TMDV Tràng Thi 3.2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty  Chức năng: Công ty kinh doanh chủ yếu thông qua phương thức bán buôn và bán lẻ các loại hàng hoá tiêu dùng, tư liệu sản xuất, vật tư hàng hoá, thiết bị giáo dục, phương tiện phục vụ nhu cầu thị trường, tổ chức gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử, điện lạnh. Ngoài ra công ty còn tổ chức các dịch vụ du lịch, liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để mở rộng hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.  Nhiệm vụ: Công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi có những nhiệm vụ sau: - Tổ chức sản xuất, chế biến, dịch vụ sửa chữa của ngành thương nghiệp và nhu cầu thị trường. - Tổ chức liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế khác trong xã hội và các cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp về sản xuất, chế biến, kinh doanh các mặt hàng kim khí điện máy, sản xuất, xuất khẩu của công ty. - Thực hiện nâng cao chất lượng hàng hoá, dịch vụ, sử dụng hiệu quả nguồn vốn của công ty, hoàn chỉnh chỉ tiêu nộp ngân sách Nhà nước và tăng dự trữ, không ngừng nâng cao thu thập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 3.2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh  Kinh doanh thương mại - Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hóa tiêu dùng, TLSX, vật tư, hóa chất, thiết bị, phương tiện,…phục vụ mọi nhu cầu của thị trường. Làm đại lý cho các thành phần kinh tế trong và ngoài nước. 25 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Tổ chức sản xuất gia công dịch vụ, sửa chữa các đồ dùng điện tử, điện lạnh, phương tiện, đồ điện. Tổ chức các dịch vụ kinh doanh khách sạn, cho thuê văn phòng đại diện và các dịch vụ du lịch. - Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất dịch vụ của doanh nghiệp.  Xuất – nhập khẩu - Xuất khẩu: Hàng thủ công mỹ nghệ, may mặc, công nghiệp nhẹ, hàng nông sản, thủy sản, hóa chất, thực phẩm, sản phẩm công nghệ, khoáng sản. - Nhập khẩu: Vật tư, nguyên liệu, hóa chất và thiết bị kĩ thuật phục vụ sản xuất, phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng, điện tử, điện lạnh, dân dụng,…  Kinh doanh bất động sản: Mua; bán; cho thuê nhà, văn phòng cho thuê chất lượng cao. 26 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 3.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TMDV Tràng Thi trong 3 năm 2007 – 2009 (Đơn vị tính: triệu đồng) STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 1 Tổng doanh thu 2 Lợi nhuận 1.488 2.500 2.705 3 Vốn chủ sở hữu 7.917 9.467 4 Tổng số lao động (người) 785 5 Nộp NSNN 6 TNBQ đầu người (ngàn đồng) So sánh 08/07 Số tiền 401.535 502.015 520.000 100.480 So sánh 09/08 TL(%) Số tiền TL(%) 25,02 17.985 3,58 1.012 68,01 405 8,2 10.148 1.550 19,58 681 7,19 760 678 -25 -3,18 -82 -10,79 3.680 4.216 4.472 536 14,57 256 6,07 1.750 2.150 2.300 400 22,86 150 2,33 (Nguồn: Phòng kế toán) Bảng 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TMDV Tràng Thi trong 3 năm 2007 – 2009 Nhận xét :  Tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty từ năm 2007 đến năm 2009 liên tục tăng. Cụ thể năm 2008 tổng doanh thu đạt 502.015 triệu đồng, tăng 100.480 triệu đồng tương đương với 25,02% so với năm 2007 và năm 2009 đạt 520.000 triệu đồng, tăng 17.985 triệu đồng tương đương với 3,58% so với năm 2008. Lợi nhuận năm 2008 đạt 27 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 2500 triệu đồng, tăng 1.012 triệu đồng tương đương với 68,01% so với năm 2007 và năm 2009 lợi nhuận của công ty đạt 2.705 triệu đồng, tăng 205 triệu đồng tương đương với 8,2% so với năm 2008. Có thể thấy mức tăng doanh thu và lợi nhuận của năm 2009 giảm đáng kể so với năm 2008. Nguyên nhân của những sự thay đổi này là: - Cuối năm 2008, đầu năm 2009 nền kinh tế Việt Nam chịu tác động mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới khiến cho tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm, tình trạng lạm phát kéo dài, chỉ số giá tiêu dùng giảm, thu nhập của đại bộ phận dân chúng giảm… khiến cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và công ty TMDV Tràng Thi nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. - Năm 2009, công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, hoạt động xuất nhập khẩu suy giảm, nhu cầu thị trường thay đổi nhanh chóng, sức ép giá cả từ phía nhà cung cấp, việc thu hồi một số điểm bán kinh doanh kém hiệu quả… ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty.  Số lao động của công ty giảm qua các năm, cụ thể năm 2008 giảm 25 người tương đương 3,18% so với năm 2007 và năm 2009 tiếp tục giảm 82 người tương đương 10,79% so với năm 2008. Nguyên nhân là do công ty đã kiện toàn bộ máy tổ chức, tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lao động, giảm bớt chi phí… nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Các khoản nộp NSNN luôn được công ty chấp hành nghiêm chỉnh, mức nộp ngân sách Nhà nước ngày một tăng. Năm 2008 mức nộp ngân sách của công ty là 4.216 triệu đồng tăng 536 triệu đồng tương đương 14,57% so với năm 2007 và năm 2009 là 4.472 triệu đồng, tăng 256 triệu đồng tương đương 21,43% so với năm 2008.  Thu nhập của người lao động được cải thiện qua các năm. Năm 2008 thu nhập bình quân đầu người của công ty đạt 2.150 ngàn đồng tăng 400 ngàn đồng tương đương 22.86% so với năm 2007 và năm 2009 đạt 2.200 ngàn đồng tăng 50 ngàn đồng tương đương 2.33% so với năm 2008. 3.2.3. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi 3.2.3.1. Nhóm nhân tố khách quan 28 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước: Việt Nam là nước đang phát triển, có nền chính trị - xã hội ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện,…tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Ngành thương mại dịch vụ được Đảng và Nhà nước rất quan tâm với nhiều chính sách ưu đãi, tạo điều kiện và khuyến khích các doanh nghiệp phát triển. - Đối thủ cạnh tranh: công ty TMDV Tràng Thi đang phải đối mặt với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh là các cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ, các doanh nghiệp tư nhân, các công ty TNHH kinh doanh cùng ngành nghề. Trong vài năm gần đây xuất hiện hàng loạt các trung tâm, siêu thị điện máy lớn như: Pico Plaza, Việt Long, Media Mart, Topcare, Trần Anh…với tiềm lực rất mạnh về nguồn tài chính, nguồn nhân lực cũng như khoa học công nghệ đã khiến cho hoạt động kinh doanh của công ty gặp rất nhiều khó khăn. - Khách hàng: khách hàng của công ty TMDV Tràng Thi chủ yếu là người tiêu dùng cá nhân, các tổ chức hành chính sự nghiệp, các đơn vị sản xuất kinh doanh nằm trên địa bàn thủ đô Hà Nội. Trong những năm gần đây, nhu cầu tiêu dùng của một bộ phận dân cư có thu nhập cao đòi hỏi công ty phải có phương thức kinh doanh mới, văn minh, hiện đại hơn nhằm phục vụ tốt nhất những nhu cầu của khách hàng. - Nhà cung cấp: trong suốt quá trình hoạt động của mình, công ty TMDV Tràng Thi đã có được những bạn hàng cung ứng đáng tin cậy, có uy tín và cho hàng hóa chất lượng cao. Nguồn hàng nhập khẩu chủ yếu của công ty là các nước như Nhật Bản, Ấn Độ… với các sản phẩm có công nghệ, kiểu dáng, chất lượng cao. Nguồn từ cơ sở sản xuất trong và ngoài thành phố như Xí nghiệp quốc phòng Z83, Z176, Z117, Công ty Điện cơ Thống Nhất, Công ty Kim khí Thăng Long... Nguồn hàng từ các doanh nghiệp thương mại xuất nhập khẩu, doanh nghiệp bán buôn trong và ngoài quốc doanh. 3.2.3.2. Nhân tố chủ quan - Phẩm chất của nhà quản trị: trong tổng số 495 cán bộ công nhân viên của công ty thì số nhân lực có trình độ đại học trở lên là 108, chiếm 21,8%. Họ có kiến thức, trình độ chuyên môn và giàu kinh nghiệm sau nhiều năm gắn bó công tác tại công ty. Phần lớn đều nắm giữ những chức vụ quan trọng trong công ty như các trưởng phó phòng, trưởng phó cửa hàng... Ban lãnh đạo công ty thực hiện chức năng định hướng 29 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh cho hoạt động bán hàng của công ty, chỉ đạo công tác tổ chức mạng lưới bán hàng, kiểm soát hoạt động kinh doanh của các điểm bán, tuyến bán. - Chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của công ty: định hướng phát triển của công ty TMDV Tràng Thi trong thời gian tới đó là “Xây dựng chuỗi cửa hàng chuyên doanh theo nhận diện thương hiệu mới, phát triển thị trường nội địa kết hợp với đẩy mạnh hoạt động XNK, đưa hàng hoá về nông thôn”. Bên cạnh việc mở rộng mạng lưới kinh doanh ra một số tỉnh lân cận Hà Nội, công ty tiếp tục củng cố, duy trì mạng lưới bán hàng hiện tại, mạnh dạn ngừng hoạt động những điểm kinh doanh không hiệu quả, đầu tư trang thiết bị, cơ sở vất chất hiện đại cho các trung tâm, cửa hàng nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh. - Trình độ của lực lượng bán hàng: Công ty có đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, giàu kinh nghiệm và hàng năm đều được đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức, kĩ năng bán hàng… nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và đáp ứng các yêu cầu đặt ra của quá trình kinh doanh. - Sản phẩm: mặt hàng kinh doanh của công ty rất đa dạng gồm hàng kim khí – điện máy, điện tử, điện lạnh, trang thiết bị nội thất, vật liệu xây dựng... Gần đây công ty đang chú trọng phát triển mặt hàng mới đó là mặt hàng thủ công mỹ nghệ phục vụ cho hoạt động XNK. 3.3. Kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi. 3.3.1. Kết quả tổng hợp phiếu điểu tra Trong quá trình thực tập tại công ty TMDV Tràng Thi, để tìm hiểu cụ thể các vấn đề tồn tại trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty và phương hướng giải quyết, tổng cộng đã có 15 phiếu điều tra được phát cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, các trung tâm, cửa hàng. Số phiếu thu lại là 12 và số phiếu hợp lệ là 10. Sau khi tổng hợp và phân tích các phiếu điều tra, em thu được kết quả như sau: - Tầm quan trọng của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng: 40% ý kiến cho rằng rất quan trọng, 60% cho rằng quan trọng và 0% cho rằng không quan trọng. 30 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Về cấu trúc tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty: 70% số phiếu cho rằng cấu trúc tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng, 30% số phiếu cho rằng cấu trúc theo sản phẩm và 0% cho các trường hợp còn lại. - Về tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty: có 20% cho rằng phù hợp, 80% cho rằng cần có sự điều chỉnh. Các vấn đề chưa tốt trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty là: các điểm bán tập trung với mật độ khá dày tại các quận trung tâm thủ đô Hà Nội như quận Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng… trong khi phân bố thưa thớt tại các quận khác như Cầu Giấy, Tây Hồ, Thanh Xuân... dẫn đến sự cạnh tranh giữa các điểm bán nằm gần nhau ảnh hưởng tới hiệu quả bán hàng, hệ thống thông tin trong mạng lưới thiếu hoàn chỉnh, cần có thêm các điểm bán tại các khu vực thị trường tiềm năng, một số điểm bán hoạt động kém hiệu quả gây lãng phí nguồn lực của công ty… - Các nhân tố tác động tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty: Theo dõi qua bảng thống kê dưới đây (tổng độ tác động càng nhỏ thì sự tác động của nhân tố đó càng lớn): Nhân tố Độ tác động A. Nhóm nhân tố bên trong 1. Sản phẩm 16 2. Mục tiêu của doanh nghiệp 14 3. Trình độ lực lượng bán hàng 34 4. Điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp 15 5. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp 42 B. Nhóm nhân tố bên ngoài 1. Môi trường vĩ mô 28 - Môi trường kinh tế - xã hội - Môi trường chính trị - pháp luật 31 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Môi trường tự nhiên - dân số 2. Khách hàng 10 3. Nhà cung cấp 38 4. Đối thủ cạnh tranh 20 5. Điều kiện vận tải và kho bãi 46 Bảng 3.3. Bảng tổng hợp phiếu điều tra về các nhân tố tác động tới mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi Qua bảng thống kê ta có thể thấy rằng: trong nhóm các nhân tố bên trong thì mục tiêu của doanh nghiệp được đánh giá là có tác động lớn nhất, tiếp đến là điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, trình độ của lực lượng bán hàng có tác động tiếp sau và cuối cùng là mô hình tổ chức của doanh nghiệp. Đối với các nhân tố bên ngoài thì nhu cầu khách hàng được đánh giá có tác động lớn nhất, tiếp theo là các đối thủ cạnh tranh, môi trường vĩ mô, nhà cung cấp và cuối cùng là điều kiện vận tải và kho bãi. - Các chính sách của Nhà nước đối với các doanh nghiệp thương mại dịch vụ: 40% cho rằng tạo điều kiện tốt, 60% cho rằng bình thường. - Mối quan hệ giữa công ty với khách hàng: 80% ý kiến được hỏi cho rằng tốt, 20% cho rằng chưa tốt. Để giữ mối quan hệ tốt giữa công ty với khách hàng công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng, chính sách giá hợp lý, tăng cường các hoạt động khuyến mại giảm giá, có hoạt động khuếch trương, giao tiếp tốt với khách hàng,… - Sự cạnh tranh trong ngành thương mại dịch vụ hiện nay: có 20% cho rằng bình thường và 80% cho rằng gay gắt. - Môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp: 30% cho rằng thuận lợi, họ cho rằng kinh tế thế giới đang dần phục hồi và thậm chí ngay trong giai đoạn khủng hoảng các doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp thương mại dịch vụ vẫn có những cơ hội để phát triển, 70% cho rằng môi trường kinh doanh hiện tại chứa đựng những nguy cơ tiềm ẩn, rủi ro cao đối với doanh nghiệp. 32 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh - Lập bộ phận chuyên trách để quản lý mạng lưới bán hàng của công ty: 10% cho rằng không cần, còn lại 90% cho rằng cần thiết vì hiện nay một số nhân viên phòng kinh doanh phải kiêm nhiệm việc này nên hiệu quả chưa cao. - Về việc có nên tăng thêm các điểm bán ở khu vực thị trường hiện tại: 10% cho rằng có, 90% cho rằng không nên. Họ cho rằng công ty nên tổ chức sắp xếp lại các điểm bán tại các khu vực có mật độ quá dày và có thể mở rộng mạng lưới bán hàng ra một số tỉnh lân cận Hà Nội. - 100% số phiếu điều tra cho rằng việc cải thiện trình độ của lực lượng bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng. 3.3.2. Kết quả tổng hợp phỏng vấn Câu hỏi 1: Xin Ông vui lòng cho biết một số vấn đề cụ thể mà công ty đang gặp phải trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng? Cả ba người được phỏng vấn đều có chung ý kiến cho rằng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty còn nhiều mặt tồn tại. Ông Lê Anh Dũng cho rằng công ty đang thiếu đội ngũ nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng nên việc kiểm soát hoạt động của các điểm bán còn nhiều khó khăn. Ông Ninh cho rằng hiện nay các điểm bán hàng của công ty phối hợp với nhau chưa tốTổ quốc, có tình trạng cạnh tranh giữa các điểm bán gần nhau gây lãng phí các nguồn lực và giảm hiệu quả kinh doanh. Ông Tô nói công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và nên giảm bớt một số điểm bán tại các khu vực có mật độ tập trung quá dày, ngừng hoạt động của các điểm bán kinh doanh kém hiệu quả, chuyển hướng kinh doanh mới. Câu hỏi 2: Xin Ông vui lòng cho biết về hoạt động đánh giá các điểm bán hàng của công ty? Ông Ninh cho biết các điểm bán hàng của công ty được đánh giá qua doanh thu bán hàng và qua báo cáo của trưởng cửa hàng. Ông Tô cho biết thêm hoạt động đánh giá các điểm bán được giao cho các trưởng cửa hàng, trưởng cửa hàng phân công công việc, quản lý nhân viên bán hàng, quản lý tài sản, kiểm tra giám sát chính sách bán hàng theo quy định, công tác ghi chép kết quả bán hàng (theo tuần, tháng). Các kết quả này báo cáo về công ty được phòng kinh 33 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh doanh xem xét đánh giá hoạt động của các điểm bán, sau đó có chính sách điều chỉnh phù hợp. Câu hỏi 3: Về mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện nay của công ty Ông có ý kiến gì để hoàn thiện không? Ông Dũng có ý kiến rằng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện nay của công ty cần có sự điều chỉnh, đó là kết hợp mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng và mô hình tổ chức theo sản phẩm, ngành hàng để phù hợp với tình hình hiện tại và chiến lược kinh doanh của công ty. Các mặt hàng kinh doanh của công ty rất đa dạng, hiện công ty cung cấp hàng trăm sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng của các cá nhân, tổ chức trên địa bàn thủ đô Hà Nội. Do đó, các nhân viên bán hàng sẽ rất khó khăn trong việc nắm rõ từng sản phẩm kinh doanh của công ty. Kết hợp hai mô hình mạng lưới bán hàng như trên sẽ phát huy được hiệu quả rất tốt. Ông Ninh và ông Tô có cùng quan điểm như trên. Câu hỏi 4: Ông có những kiến nghị cụ thể gì đối với Nhà nước và các cơ quan chức năng để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp thương mại dịch vụ nói riêng hoạt động hiệu quả? Ông Dũng nói: Nhà nước cần hoàn thiện các chính sách liên quan tới luật áp dụng cho các doanh nghiệp như luật thuế, luật thương mại, luật sở hữu trí tuệ, luật doanh nghiệp…nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đằng giữa các doanh nghiệp. Ông Tô nói thêm các cơ quan chức năng cần xử lý triệt để nạn hàng nhái, hàng giả kém chất lượng để bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp kinh doanh chân chính và quyền lợi của người tiêu dùng. Ông Ninh có ý kiến Nhà nước cần có những chính sách ưu đãi, tạo điều kiện và khuyến khích các doanh nghiệp thương mại dịch vụ phát triển hơn nữa 3.4. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp 3.4.1. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty TMDV Tràng Thi Công ty TMDV Tràng Thi đang áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng. Khách hàng của công ty là người tiêu dùng, các tổ chức hành chính 34 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh sự nghiệp, các đơn vị sản xuất kinh doanh có nhu cầu về các loại hàng hóa mà công ty cung ứng. Mỗi nhóm khách hàng có những đặc điểm về quy mô, thói quen mua sắm tiêu dùng khác nhau. Công ty đã phân chia tập khách hàng của mình thành các nhóm , với mỗi nhóm công ty thực thi các chính sách bán hàng khác nhau nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Hàng hóa của công ty được phân phối tới khách hàng qua các kênh: kênh siêu thị, kênh bán buôn và kênh bán lẻ. Cụ thể:  Kênh siêu thị: Công ty liên kết với công ty Nguyễn Kim Sài Gòn mở siêu thị Nguyễn Kim – Tràng Thi tại số 10B Tràng Thi – Hoàn Kiếm – Hà Nội.  Kênh bán buôn: Công ty có 08 đợn vị trực tiếp kinh doanh bao gồm hệ thống các trung tâm, cửa hàng lớn nằm tại các vị trí trọng yếu, hàng năm cho doanh thu lớn và ổn định như: - Trung tâm KDTH Đông Anh tại số 1Thị trấn Đông Anh – Đông Anh – Hà Nội. Trung tâm TMDV Tràng Thi tại 12 Tràng Thi – Hoàn Kiếm – Hà Nội. Trung tâm KDTH Thanh Trì tại số 1 Thị trấn Văn Điển – Thanh Trì – Hà Nội. Cửa hàng TMDV 24 Thuốc Bắc tại số 24 phố Thuốc Bắc – Hoàn Kiếm – Hà Nội. Cửa hàng TMDV Đại La tại số 3 – 5 Đại La – Hà Nội.  Kênh bán lẻ: Công ty có hệ thống các cửa hàng nhỏ, lẻ rộng khắp Hà Nội, phục vụ nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Hàng năm công ty nhận kế hoạch do Tổng Công ty Thương mại Hà Nội giao cho. Sau đó, phòng kinh doanh có nhiệm vụ truyền đạt và phân bổ kế hoạch bán hàng cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp. Những đơn vị này có nhiệm vụ là: - Hoạt động kinh doanh một cách độc lập, tự chủ, tự hạch toán làm ăn, phục vụ nhu cầu của thị trường. - Thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch do công ty giao cho như: doanh thu, bảo hiểm xã hội, khấu hao máy móc trang thiết bị, nhà xưởng... - Quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả những tiềm năng đã có như: vốn, đất đai, lao động... 35 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH KÊNH SIÊU THỊ KÊNH BÁN BUÔN KÊNH BÁN LẺ CÁC ĐIỂM VÀ TUYẾN BÁN HÀNG Hình 3.2. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi Nhận xét: Đây là một mô hình khá hiệu quả phù hợp với đặc điểm kinh doanh công ty TMDV Tràng Thi. Hiện nay khi kinh tế phát triển, đời sống của người dân được nâng cao lên rất nhiều thì nhu cầu tiêu dùng của họ cũng thay đổi, nhất là một bộ phận khách hàng có thu nhập cao đòi hỏi công ty phải có phương thức kinh doanh mới, văn minh, hiện đại hơn. Tuy nhiên công ty TMDV Tràng Thi là một doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực, công ty cung ứng hàng trăm sản phẩm trong danh mục mặt hàng kinh doanh. Vì vậy lực lượng bán hàng của công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc nắm rõ đặc điểm của mỗi sản phẩm, từ đó sẽ khó giải đáp được các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm khi cần và làm giảm hiệu quả hoạt động bán hàng. 3.4.2 Các điểm bán của công ty TMDV Tràng Thi 36 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Hiện tại công ty TMDV Tràng Thi có mạng lưới kinh doanh gồm 73 điểm kinh doanh rộng khắp các quận huyện nội thành và ngoại thành Hà Nội. 1. Điểm cửa hàng số 12 Tràng Thi 2. Điểm cửa hàng 26 Quỳnh Mai 3. Điểm cửa hàng số 8D Điện Biên Phủ 4. Điểm cửa hàng số 24 Thuốc Bắc 5. Điểm cửa hàng số 375 Ngọc Lâm 6. Điểm cửa hàng số 51 Yên Phụ 7. Điểm cửa hàng số 2 Tôn Đức Thắng 8. Điểm cửa hàng số 116 Hàng Gai 9. Điểm cửa hàng 51 Hàng Đậu 10. Điểm Kiot 15 chợ Đồng Xuân 11. Điểm cửa hàng 56 Hàng Đậu 12. Điểm cửa hàng số 63 Yên Phụ 13. Điểm cửa hàng số 98 Hàng Bông 14. Điểm cửa hàng số 52 Hàng Đậu 15. Điểm cửa hàng số 5 Thuốc Bắc ... Nhận xét: Số lượng các điểm bán tập trung với mật độ rất dày tại các quận trung tâm thủ đô Hà Nội như: quận Hoàn Kiếm (32 điểm), quận Hai Bà Trưng (8 điểm), quận Đống Đa (6 điểm)… điều này rất có lợi cho việc tiếp cận khách hàng và tăng khả năng phủ dày thị trường của công ty nhưng nếu không bố trí hợp lý những nơi có mật độ tập trung các điểm bán quá dày dễ gây ra sự cạnh tranh không cần thiết và gây lãng phí các nguồn lực. Ngược lại, tại các quận như: Hoàng Mai (1 điểm), Cầu Giấy (1 điểm), Long Biên (1 điểm), Thanh Xuân (2 điểm)… thì số lượng các cửa hàng rất ít dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường của công ty rất yếu. (Đơn vị tính: nghìn đồng) 37 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp STT Khoa quản trị doanh CÁC ĐƠN VỊ TRỰC TIẾP KINH DOANH DOANH THU TỈ LỆ (%) 1 Siêu thị Nguyễn Kim – Tràng Thi 40.589.150 21,74 2 Trung tâm TMDV Tràng Thi 12.050.820 6,45 3 Trung tâm KDTH Thanh Trì 15.733.220 8,43 4 Trung tâm KDTH Đông Anh 16.264.070 8,71 5 Cửa hàng TMDV 24 Thuốc Bắc 80.685.430 43,22 6 Cửa hàng TMDV Đại La 9.115.310 4,88 7 Cửa hàng thương mại Cát Linh 8.642.190 4,63 8 Xí nghiệp sửa chữa Cơ điện lạnh 3.621.470 1,94 186.701.660 100 Tổng doanh số bán ra (Nguồn: Phòng Kế toán) Bảng 3.6. Doanh thu bán hàng các đơn vị trực tiếp kinh doanh của công ty năm 2009 Nhận xét: Trong tổng doanh số bán ra của công ty năm 2009, doanh thu của cửa hàng TMDV 24 Thuốc Bắc là lớn nhất, đạt hơn 80 tỉ đồng chiếm 43,22 % tổng doanh số bán ra của công ty. Lý do đây là đơn vị có quy mô lớn gồm nhiều tổ bán hàng nằm ở những vị trí kinh doanh rất thuận lợi. Tiếp đó là siêu thị Nguyễn Kim – Tràng Thi, chiếm 21,74% tổng doanh số bán. Siêu thị này có quy mô và vị trí kinh doanh khá tốt. Trung tâm KDTH Đông Anh và Thanh Trì lần lượt chiếm 8,71% và 8,43% tổng doanh số bán của công ty. Đây cũng là hai đơn vị có quy mô khá lớn gồm nhiều tổ, trạm kinh doanh. Tiếp đến là cửa hàng TMDV Đại La và cửa hàng TM Cát Linh với quy mô vừa, lần lượt chiếm 4,88% và 4,63% tổng doanh số bán ra của công ty. Cuối cùng là xí nghiệp sửa chữa Cơ điện lạnh chỉ chiếm 1,94% tổng doanh số bán. CHƯƠNG 4 38 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TMDV TRÀNG THI 4.1. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TMDV Tràng Thi 4.1.1. Những thành công và nguyên nhân Qua việc xem xét thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty ở trên ta nhận thấy công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty đạt được các thành công sau: Công ty đã xây dựng được mô hình mạng lưới bán hàng, lãnh đạo cũng như các nhân viên trong công ty đã hiểu được tầm quan trọng của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các đơn vị kinh doanh của công ty hoạt động khá hiệu quả, đại đa số đều có tốc độ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước biểu hiện ở doanh thu tiêu thụ tăng dần qua các năm. Các đơn vị tạo dựng được mối quan hệ khá tốt với khách hàng của mình, điều đó tạo thuận lợi cho công ty trong hoạt động bán hàng, giúp công ty nắm bắt được nhu cầu của khách hàng từ đó có các chính sách tổ chức bán hàng thích ứng với từng khu vực thị trường. Công ty đã xây dựng được mạng lưới bán hàng gồm 73 địa điểm kinh doanh rộng khắp nội thành và ngoại thành Hà Nội, tạo cho công ty một lợi thế kinh doanh quan trọng, có thể cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác để chiếm lĩnh thị trường và góp phần rất lớn vào việc nâng cao doanh thu bán hàng của công ty. Công ty luôn chú trọng phát huy mọi tiềm năng trong việc khai thác thị trường, mở rộng mặt hàng kinh doanh thông qua xuất nhập khẩu một số hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng cao cấp, góp phần tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Và từ năm 2004 công ty kinh doanh cả mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu sang các nước Châu Âu, đặc biệt là thị trường Úc, sản phẩm xuất khẩu của công ty đã dần được thị trường chấp nhận. 39 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Đạt được các thành công trên là do công ty đã tồn tại và phát triển hơn 54 năm, đã tạo được uy tín lớn trên thị trường và được khách hàng tin tưởng. Công ty có một lợi thế kinh doanh hoàn hảo, với mạng lưới các cửa hàng nằm rải rác khắp Hà Nội, trong những khu vực dân cư đông đúc, tiện đường giao thông và thuận lợi cho việc kinh doanh. Mặt khác khu vực Hà Nội là trung tâm kinh tế lớn của cả nước, kinh tế ổn định và phát triển, người dân có thu nhập cao, lượng tiêu dùng lớn. Hơn nữa mặt hàng kinh doanh truyền thống là kim khí – điện máy cũng tạo nên thế mạnh của công ty trên thị trường. Một điều kiện thuận lợi nữa đó là hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều tập trung về trung tâm kinh tế – văn hóa của cả nước. Chính vì vậy nguồn hàng cung ứng cho công ty là dồi dào, tiện đường giao thông và giảm bớt chi phí vận chuyển. Công ty có những nguồn cung ứng ổn định: nguồn nhập khẩu từ các nước như: Nhật Bản, Ấn Độ... từ các doanh nghiệp nhà nước như: xí nghiệp quốc phòng X83, Z176, Z117, nhà máy Việt – Tiệp, công ty kim khí Thăng Long... từ các doanh nghiệp thương mại, đã giúp cho công ty có lượng hàng cung ứng đều và giữ được chữ tín với khách hàng. Công ty có đội ngũ lãnh đạo năng động, khả năng nắm bắt thông tin trên thị trường nhạy bén. Ban Giám đốc hàng năm xây dựng kế hoạch đề ra phương hướng, mục tiêu phấn đấu cụ thể, đồng thời có những đối sách phù hợp, kịp thời đảm bảo cho hoạt động kinh doanh thuận lợi. Ngoài ra công ty còn có đội ngũ cán bộ, nhân viên có tay nghề cao và có nhiều kinh nghiệm. Đội ngũ cán bộ công nhân viên này hàng năm vẫn được công ty tạo điều kiện cho học tập nâng cao nghiệp vụ và trình độ lý luận chính trị. Trong những năm qua công ty luôn hoàn thành kế hoạch do Tổng công ty Thương mại Hà Nội giao cho, doanh thu tiêu thụ ổn định, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty được nâng cao. 4.2.2. Những hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những thành công đã đạt được công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty còn gặp không ít các khó khăn và có những vấn đề tồn tại cần giải quyết. 40 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty đã phát huy được một số hiệu quả nhất định nhưng với sự thay đổi của thị trường và yêu cầu kinh doanh của công ty thì mô hình này tỏ ra chưa phù hợp. Mạng lưới bán hàng hiện nay của công ty chủ yếu tập trung ở các quận huyện nội thành và ngoại thành Hà Nội, chưa vươn tới các thị trường lân cận như Hải Phòng, Quảng Ninh, Lạng Sơn... là những thị trường tiềm năng hứa hẹn nguồn lợi nhuận lớn. Số lượng các điểm bán tại khu vực trung tâm thủ đô như quận Hoàn Kiếm (32 điểm), quận Hai Bà Trưng (8 điểm), quận Đống Đa (6 điểm)... là khá dày, dẫn tới sự cạnh tranh giữa các điểm bán gần nhau, gây ra sự lãng phí và làm giảm hiệu quả của các điểm bán. Nếu công ty và các đơn vị không kiểm soát tốt và có sự can thiệp kịp thời cũng làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Việc quản lý mạng lưới bán hàng của công ty còn nhiều hạn chế vì số lượng nhân viên quản lý mạng lưới là rất ít trong khi công ty có tới 73 địa điểm kinh doanh nằm rải rác khắp địa bàn thủ đô Hà Nội. Cụ thể tại phòng kinh doanh của công ty chỉ có 2 nhân viên chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, giám sát hoạt động của mạng lưới bán hàng nhưng vẫn kiêm nhiệm thêm nhiều lĩnh vực khác. Dòng thông tin bán hàng, kiểm soát bán hàng, dòng thông tin giữa khách hàng và doanh nghiệp, dòng thông tin giữa các đơn vị và doanh nghiệp cũng chưa được linh hoạt, thông suốt làm cho việc nắm bắt tình hình tại công ty còn chậm dẫn tới việc xử lý các tình huống khẩn cấp đôi khi không kịp thời. Về công tác Marketing, nghiên cứu thị trường của công ty chưa được chú trọng phát huy. Ngày nay khi mà số lượng hàng hóa thì nhiều, không thiếu những sản phẩm chất lượng tốt, hơn nữa đời sống của người dân đã được cải thiện, thu nhập bình quân tương đối cao thì yếu tố chính để đẩy mạnh công tác nghiên cứu của các doanh nghiệp không phải là giá cả hay chất lượng đứng hàng đầu mà là chính sách khuếch trương, khuyến mãi hấp dẫn. Các chương trình khuyến mãi, giảm giá của công ty TMDV Tràng Thi không có quy mô nhỏ, chưa nổi bật, chưa thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng. Các sản phẩm công ty cung ứng chưa đảm bảo chất lượng cao, các nhà cung ứng cho công ty chưa thực sự nhiều, dẫn tới sự độc quyền về giá và kém khả năng cạnh 41 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh tranh trên thị trường. Năng lực trang thiết bị máy móc của công ty phục vụ cho quá trình kinh doanh còn yếu kém, đã trở nên lạc hậu không phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Lực lượng cán bộ quản lý từ công ty đến các đơn vị tuy có số lượng đông nhưng chất lượng cán bộ còn yếu, nhiệt tình công tác còn hạn chế và không đồng đều. Trong đó có đội ngũ công nhân kỹ thuật, nhân viên bán hàng, tuy đã được chú ý đào tạo, bồi dưỡng song chưa đảm bảo về chất lượng, trình độ chuyên môn tương xứng yêu cầu, nhiệm vụ trong thời kỳ mới. Với mạng lưới bán hàng rộng khắp nằm ở những vị trí kinh doanh có nhiều lợi thế trên địa bàn thủ đô nhưng công ty chưa phát huy được những tiềm lực sẵn có, khả năng chiếm lĩnh thị trường còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh. 4.2. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi 4.2.1. Dự báo triển vọng phát triển của công ty TMDV Tràng Thi trong thời gian tới 4.2.1.1 Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới Công ty luôn cố gắng phát huy mọi tiềm năng trong việc khai thác thị trường, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực. Đây là một hướng đi kinh doanh mới nhằm giúp cho công ty mở rộng loại hình kinh doanh, tăng doanh thu, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tăng nguồn thu đồng thời nâng cao mức sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty TMDV Tràng Thi tiến tới có xu hướng kinh doanh đa dạng các mặt hàng với phương châm là cố gắng cung cấp đầy đủ các loại mặt hàng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhân dân. Công ty luôn chú trọng tới việc củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua các chiến lược Marketing của công ty. Hàng hóa được đưa tới tay người tiêu dùng thông qua nhiều kênh, qua bán buôn, qua bán lẻ. Ngoài ra công ty còn có các chiến dịch cổ động bán hàng bằng các đợt khuyến mại, giảm giá hàng bán, thẻ mua hàng miễn phí... sắp tới công ty còn mở rộng thị trường tiêu thụ hơn nữa sang các tỉnh lân cận như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Lạng Sơn. Đó là những thị trường tiêu thụ đầy đủ tiềm năng và cho lợi nhuận cao. 42 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Lấy hiệu quả kinh tế để chỉ đạo sản xuất kinh doanh không chỉ là khẩu hiệu mà còn là mục tiêu kinh tế, phương hướng hành động của công ty. Chính vì lẽ đó công ty đã triển khai mở rộng ngành nghề kinh doanh từ kinh doanh kim khí điện máy, mỹ phẩm, văn phòng phẩm, đồ thủ công mỹ nghệ sang các dịch vụ kinh doanh nhà ở, kinh doanh xuất nhập khẩu. 4.2.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới Mục tiêu phát triển của công ty TMDV Tràng Thi trong một vài năm tới đó là “Phát triển thị trường nội địa kết hợp với đầy mạnh hoạt động XNK, đưa hàng về nông thôn”. Công ty chú trọng đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu với các mặt hàng chính là hàng thủ công mỹ nghệ, nông sản phẩm... sang thị trường các nước lân cận như Lào, Campuchia và đặc biệt là các thị trường khó tính như Châu Âu, Úc. Công ty sẽ tăng thêm số lượng điểm bán tại các tỉnh lân cận như Hải Phòng, Lạng Sơn, Quảng Ninh... là những thị trường tiềm năng và hứa hẹn cho lợi nhuận cao. Công ty tiếp tục củng cố, duy trì mạng lưới bán hàng hiện tại, mạnh dạn cho ngừng hoạt động những điểm kinh doanh không hiệu quả, tránh sử dụng lãng phí các nguồn lực vốn, con người. Trong thời gian tới công ty sẽ chú trọng đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại tại các trung tâm, cửa hàng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hình thành bộ phận chuyên trách quản lý mạng lưới bán hàng tại công ty và đào tạo thêm nhân viên nghiên cứu thị trường, theo dõi mạng lưới bán hàng tại các khu vực thị trường. Dưới đây là kế hoạch tiêu thụ của các đơn vị trực tiếp kinh doanh của công ty TMDV Tràng Thi năm 2010: 43 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh CÁC ĐƠN VỊ TRỰC TIẾP KINH DOANH THỰC HIỆN 2009 KẾ HOẠCH 2010 TĂNG TRƯỞNG 1 Siêu thị Nguyễn Kim – Tràng Thi 40.589.150 48.706.980 120% 2 Trung tâm TMDV Tràng Thi 12.050.820 12.653.361 105% 3 Trung tâm KDTH Thanh Trì 15.733.220 18.093.203 115% 4 Trung tâm KDTH Đông Anh 16.264.070 19.191.603 118% 5 Cửa hàng TMDV 24 Thuốc Bắc 80.685.430 88.753.973 110% 6 Cửa hàng TMDV Đại La 9.115.310 9.571.075 105% 7 Cửa hàng thương mại Cát Linh 8.642.190 9.074.229 108% 8 Xí nghiệp sửa chữa Cơ điện lạnh 3.621.470 3.983.617 110% 186.701.660 210.027.861 112% STT Tổng doanh số bán ra Bảng 4.1. Kế hoạch tiêu thụ của các đơn vị trực tiếp kinh doanh năm 2010 4.2.2. Quan điểm hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi trong giai đoạn tới Mạng lưới bán hàng là một nhân tố quan trọng giúp cho việc tiêu thụ hàng hóa trở nên nhanh chóng, hiệu quả. Mạng lưới bán hàng được tổ chức hiệu quả sẽ giúp công ty vượt qua những khó khăn hiện tại và là cơ sở để phát triển trong tương lai. Vì vậy công tác tổ chức mạng lưới bán hàng được công ty TMDV Tràng Thi đặc biệt quan tâm. Công ty muốn xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng đáp ứng được các yêu cầu sau: - Mạng lưới bán hàng phải góp phần nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường, việc xây dựng mạng lưới bán hàng cần tạo được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, và lấy đó là một công cụ đắc lực để nâng cao sức cạnh tranh của công ty. - Mạng lưới bán hàng phải có khả năng thích ứng với những sự thay đổi của môi trường và nhu cầu của khách hàng. Môi trường kinh doanh và nhu cầu của khách hàng 44 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh là các yếu tố liên tục thay đổi, mạng lưới bán hàng phải linh hoạt để thích nghi được với sự thay đổi đó. - Mạng lưới bán hàng phải khắc phục được các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. - Mạng lưới bán hàng phải góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi phí bán hàng, chi phí sử dụng các nguồn lực của công ty. - Mạng lưới bán hàng giúp giữ vững mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty với khác hàng hiện có, là nơi thu thập và truyền tải thông tin hai chiều một cách chính xác nhất giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Từ các thông tin thu thập được từ mạng lưới bán hàng mà công ty có những quyết định kịp thời để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. - Mạng lưới bán hàng đảm bảo sự cạnht tranh giữa các tuyến bán hàng và các điểm bán trong tuyến bán hàng một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh hiệu quả tiêu thụ hàng hóa của công ty. 4.3. Các đề xuất và kiến nghị đối với việc hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TMDV Tràng Thi Trong thời gian thực tập tại công ty TMDV Tràng Thi, em đã có điều kiện tìm hiểu thực tế hệ thống mạng lưới bán hàng và công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty. Em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty như sau: 4.3.1. Thay đổi mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng mà công ty TMDV Tràng Thi đang áp dụng là mô hình khá hiện đại, có nhiều ưu điểm và ngày càng phổ biến. Tuy nhiên nó vẫn có nhược điểm là dễ trùng lặp gây lãng phí. Mặt khác công ty TMDV Tràng Thi là công ty kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, các mặt hàng của công ty rất đa dạng, có tới hàng trăm các sản phẩm trong danh mục mặt hàng kinh doanh và hiện tại công ty đang theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với phương châm cung cấp tất cả các mặt hàng phục vụ nhu cầu của thị trường. 45 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Vì vậy công ty nên thay đổi mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng thành mô hình hỗn hợp giữa mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng và mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng. Theo mô hình mới này, tại các kênh bán hàng như siêu thị, cửa hàng lớn cũng như các cửa hàng nhỏ, lẻ sẽ có sự sắp xếp các sản phẩm của công ty theo các ngành hàng là: Kim khí – Điện máy, Điện tử – Điện lạnh – Kỹ thuật số, Phương tiện đi lại, Nội thất, Vật liệu xây dựng. Việc sắp xếp này tạo nhiều thuận tiện cho khách hàng trong việc tìm kiếm, lựa chọn sản phẩm mà họ muốn mua đồng thời phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm của lực lượng bán hàng, công ty sẽ tận dụng và phát triển các nhân viên bán hàng giỏi cả kiến thức chuyên môn lẫn năng khiếu bán hàng, từ đó cho phép công ty có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đây là mô hình mới mà công ty nên áp dụng: BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH KÊNH SIÊU THỊ NGÀNH HÀNG A KÊNH BÁN BUÔN NGÀNH HÀNG B KÊNH BÁN LẺ NGÀNH HÀNG C Hình 4.1. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng công ty nên áp dụng 4.3.2. Điều chỉnh mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty 46 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Hiện nay các điểm bán của công ty chỉ tập trung tại các quận nội thành Hà Nội và 2 quận ngoại thành là Đông Anh và Thanh Trì. Thị trường Hà Nội tuy có nhiều ưu thế nhưng công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức như sức mua trong dân chúng có nhiều thời điểm gần như bão hòa, các đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng nhiều hơn. Vì vậy công ty cần chú trọng khai thác những thị trường tiềm năng là các tỉnh lân cận như Hải Phòng, Quảng Ninh, Lạng Sơn... Hiện nay khi đời sống nhân dân đã được nâng cao rất nhiều thì nhu cầu tiêu dùng của người dân nông thôn, vùng sâu vùng xa là rất lớn. Công ty cần tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường tại các khu vực này để có kế hoạch cụ thể mở rộng thị trường và lựa chọn điểm bán, tuyến bán thích hợp. Tại Hà Nội sự phân bố các điểm bán hàng của công ty không đồng đều. Các điểm bán tập trung khá dày tại các quận trung tâm gây ra sự cạnh tranh không đáng có giữa những điểm bán gần nhau, gây lãng phí các nguồn lực và giảm hiệu quả kinh doanh của công ty. Đặc biệt đối với một số điểm kinh doanh kém hiệu quả, công ty nên cho ngừng hoạt động và chuyển hướng kinh doanh sang các lĩnh vực khác hiệu quả hơn. Tại một số quận như Thanh Xuân, Cầu Giấy... các điểm bán của công ty là rất ít dẫn đến khả năng chiếm lĩnh thị trường của công ty khá yếu. Do đó, công ty cần điều chỉnh sự phân bố các điểm bán tại khu vực thị trường hiện tại hợp lý hơn. 4.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng Công ty TMDV Tràng Thi có 09 đơn vị kinh doanh trực tiếp gồm trên 73 địa điểm kinh doanh trải rộng khắp các quận, huyện nội thành và ngoại thành Hà Nội. Các đơn vị kinh doanh chia ra các tổ bán hàng, mỗi tổ bán hàng đều có trưởng tổ, chịu trách nhiệm quản lý cửa hàng mình phụ trách và báo cáo tình hình với trưởng đơn vị. Công ty cần tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng tức là liên kết các điểm bán hàng trong một đơn vị kinh doanh trực tiếp, các đơn vị với nhau thành một khối thống nhất để dễ dàng trong việc quản lý cũng như hỗ trợ nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể như điều chuyển hàng hóa từ nơi thừa sang nơi thiếu hàng trong thời điểm cấp bách, hỗ trợ nhau trong việc tìm kiếm khách hàng và thực hiện chương trình khuếch trương, quảng cáo của công ty. 47 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Hơn thế nữa, tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên còn giúp giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa các điểm bán trong quá trình hoạt động, kịp thời hòa giải các mâu thuẫn để không ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường và sự tin tưởng của khách hàng. Để làm tốt việc này thì công ty nên tổ chức các buổi họp hàng tuần, hàng tháng, hội nghị tổng kết cuối năm giữa đại diện các đơn vị kinh doanh trực tiếp của công ty để các đơn vị cùng nhau trao đổi, thảo luận và đưa ra các phương án liên kết hỗ trợ nhau cùng phát triển. 4.3.4 Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường Mục tiêu của công tác nghiên cứu thị trường là tìm kiếm các cơ hội tiêu thụ sản phẩm, xác định nhu cầu tiêu dùng của khách hàng tại mỗi khu vực thị trường của công ty. Nhờ đó tăng sản lượng bán ra, tăng doanh thu và lợi nhuận đồng thời đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, kịp thời với chi phí thấp nhất. Dựa vào các thông tin về thị trường thu thập được, ban lãnh đạo công ty đề ra các giải pháp thích hợp trong công tác mở rộng thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mặt khác công tác nghiên cứu thị trường giúp cho công ty hiểu rõ hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh, nắm được những thay đổi có thể có của môi trường kinh doanh, từ đó ban lãnh đạo có những ứng xử phù hợp trong từng tình huống cụ thể. Để công tác nghiên cứu thị trường phát huy tốt vai trò, công ty cần phải xây dựng hệ thống thông tin đầy đủ, chính xác kịp thời. Hệ thống thông tin nội bộ phải lưu giữ thông tin đầy đủ, chính xác khoa học. Công ty cần thu thập thông tin từ các đối thủ cạnh tranh, từ khách hàng cũng như các phương tiện truyền thông. Các thông tin này sẽ giúp cho công ty xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh tạo điều kiện cho nhà quản trị đưa ra quyết định một cách đúng đắn, kịp thời. 4.3.5. Nâng cao trình độ, chất lượng đội ngũ nhân viên quản lý bán hàng và lực lượng bán hàng của công ty 48 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong quản trị bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng cũng vậy. Công ty cần có một tập thể công nhân viên đoàn kết, có năng lực, trình độ. Để có được một đội ngũ công nhân viên như vậy đòi hỏi công ty phải làm tốt các vấn đề liên quan tới quảnt trị nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Hiện tại số lượng nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng còn thiếu, công ty cần bổ xung thêm vị trí này. Khi tuyển dụng nhân sự vào vị trí quản lý mạng lưới bán hàng tại công ty cần phải lựa chọn những người có trình độ tốt nghiệp cao đẳng, đại học tại các trường kinh tế trở lên, có kinh nghiệm trong việc giám sát mạng lưới bán hàng, am hiểu thị trường của công ty. Công ty phải thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên, năng lực của cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân viên phụ trách các cơ sở cũng như công nhân viên trực tiếp sản xuất. Các lớp tập huấn này do các cán bộ có trình độ chuyên môn trong công ty hoặc thuê chuyên gia từ các tổ chức, các trường Đại học về giảng dạy. Công ty cần bố trí nhân sự vào các vị trí thích hợp theo đúng năng lực sở trường của mỗi người để họ phát huy hết khả năng của bản thân. Về công tác đãi ngộ nhân sự, công ty cần có chế độ khen thưởng kỷ luật công khai, thực hiện chính sách khuyến khích bằng vật chất đối với những cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc đồng thời cũng phải xử lý nghiêm những trường hợp sai trái để các cán bộ công nhân viên tích cực phấn đấu. Ban lãnh đạo công ty cũng nên thường xuyên thăm hỏi động viên và giúp đỡ nhân viên trong đời sống để họ yên tâm làm việc, phấn đấu hết mình vì công ty. 4.3.6. Các giải pháp hỗ trợ Đây là nhóm các giải pháp tuy không ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng nhưng nó góp phần nâng cao thương hiệu và tác động tới hoạt động tiêu thụ của công ty, từ đó cải thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng.  Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phẩm gắn kết chặt chẽ với giá trị sản phẩm và uy tín của công ty. Vì vậy công ty cần phải thường xuyên theo dõi kiểm tra chất lượng hàng hóa từ khâu nhập vào tới khâu xuất bán phục vụ 49 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh khách hàng để đảm bảo chất lượng hàng hóa, uy tín của công ty và bảo vệ quyền lợi của khách hàng.  Đẩy mạnh các hoạt động Marketing, quảng bá thương hiệu, các chương trình khuyến mãi, các hoạt động vì cộng đồng: - Hiện tại công ty chỉ mới quảng cáo nhỏ trên một vài tờ báo như: Báo Lao động, Báo Thương mại... Trong thời gian tới công ty cần tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, panô, áp phích. - Tiếp tục tham gia các chương trình hỗ trợ cộng đồng như làm các hoạt động từ thiện vì người nghèo, tổ chức mang hàng hóa về nông thôn bán với giá gốc cho nhân dân,... - Tăng cường các hoạt động khuyễn mãi, giảm giá nhân dịp Tết nguyên đán và các ngày lễ lớn trong năm.  Chống nạn hàng giả, gian lận thương mại và vi phạm quyền sở hữu trí tuệ - Sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để thông báo với người tiêu dùng cách nhận biết sản phẩm chính hãng, tránh mua phải hàng nhái, hàng giả kém chất lượng. - Kết hợp cùng các doanh nghiệp trong ngành cùng nhau chống hàng giả, hàng kém chất lượng, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ và kiến nghị các ban ngành liên quan có biện pháp xử lý các tình huống vi phạm.  Nâng cao chất lượng các dịch vụ chăm sóc khách hàng: công ty cần phải có những dịch vụ chăm sóc khách hàng thuận tiện, nhanh gọn như có đội ngũ Marketing chào mời giới thiệu sản phẩm tới các khách hàng, có các chế độ bảo hành, bảo trì, thay thế các sản phẩm lỗi hỏng cho khách hàng... 4.3.8. Đề xuất với Nhà nước và các ban ngành liên quan 4.3.8.1. Hoàn thiện hệ thống chính sách pháp luật tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động Trong những năm gần đây, vai trò quản lý của Nhà nước đối với các doanh nghiệp hầu như được "nới lỏng". Các doanh nghiệp hoàn toàn độc lập tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà nước chỉ can thiệp ở tầm vĩ mô với các chính 50 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh sách kinh tế - xã hội đã được ban hành. Tuy nhiên, để tạo môi trường và điều kiện kinh doanh cho các doanh nghiệp đồng thời phải phù hợp với tình hình thực tế, đòi hỏi nhà nước cần có những cải cách sau:  Về môi trường kinh tế Đó là tất cả những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, đó là chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước. Các chính sách này đúng đắn và phù hợp sẽ là yếu tố quan trọng tạo nên một môi trường kinh tế ổn định và phát triển, từ đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một trong những khía cạnh quan trọng của các chính sách vĩ mô của Nhà nước là thủ tục hành chính. Đây là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà nước cần phải cải thiện thủ tục hành chính cho thuận tiện, rõ ràng, gọn nhẹ, giảm bớt các chi phí thủ tục giấy tờ, thời gian chờ đợi tránh gây ra tình trạng tham nhũng, hối lộ, cửa quyền, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho thu hút vốn đầu tư nước ngòai, mở rộng sản xuất kinh doanh.  Môi trường pháp lý Môi trường pháp lý là điều kiện tiền đề cho sự ổn định xã hội, phát triển kinh tế và tăng cường hợp tác kinh tế với các quốc gia trên thế giới. Một hành lang pháp lý đồng bộ và thống nhất sẽ tạo điều kiện cho công ty TMDV Tràng Thi nói riêng và các doanh nghiệp trong nền kinh tế nói chung một sự ổn định để phát triển. Môi trường luật pháp tốt còn đảm bảo cho sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các thành phần kinh tế, tạo được sự cạnh tranh lành mạnh, xóa bỏ các tiêu cực trong kinh doanh như buôn lậu, trốn thuế, tham nhũng... Vì vậy, Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý theo hướng đồng bộ thống nhất. Nhà nước cần sửa đổi, bổ sung những bộ luật cũ sao cho phù hợp với tình hình mới. Với mỗi bộ luật, cần phải có các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành cụ thể, rõ ràng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. 51 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4 Trường Đại học Thương mại nghiệp Khoa quản trị doanh 4.3.8.2. Xử lý triệt để hàng nhái, hàng giả và vi phạm quyền sở hữu trí tuệ Hiện nay vấn đề hàng giả, hàng nhái và vi phạm quyền quyền sở hữu trí tuệ là vấn nạn nhức nhối của tất cả các lĩnh vực kinh doanh chứ không riêng gì ngành thương mại dịch vụ. Các doanh nghiệp làm ăn chân chính thì bị thiệt hại về doanh thu tiêu thụ, uy tín đối với khách hàng. Khách hàng thì bị thiệt hại do chất lượng của sản phẩm của hàng giả, hàng nhái không tốt ảnh hưởng lớn quyền lợi tiêu dùng chính đáng của mình. Vì vậy các cơ qua hữu quan cần phải kiên quyết thực hiện các biện pháp một cách triệt để, mạnh tay đối với các trường hợp vi phạm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp cũng như người tiêu dùng. 52 SV: Tạ Thị Thu Phương – K45A4