Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại

docx
Số trang Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại 106 Cỡ tệp Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại 551 KB Lượt tải Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại 0 Lượt đọc Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại 5
Đánh giá Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại
4.3 ( 6 lượt)
Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu
Để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên
Chủ đề liên quan

Nội dung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH & DU LỊCH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐỊA ỐC PHONG DÂN ĐẾN NĂM 2020 GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : ThS. NGÔ ĐÌNH TÂM SINH VIÊN THỰC HIỆN CHUYÊN NGÀNH : HUỲNH SĨ ĐẠI : QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP LỚP : 03DHQT5 KHÓA : 2012 – 2016 Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2015 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên tôi xin chân thành gửi đến Thầy Cô trường Đại Học Công Nghiệp Thực Phẩm Thành Phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Thầy Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh & Du Lịch đã dìu dắt, truyền đạt tận tình cho tôi những kinh nghiệm, kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để hoàn thành bài luận văn. Để có những kiến thức, kinh nghiệm đầy bổ ích, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Ban lãnh đạo, toàn thể nhân viên đặc biệt phòng kinh doanh Công Ty TNHH Địa Ốc Phong Dân. Cảm ơn mọi người đã tạo điều kiện có thể tìm hiểu thực tế hơn về hoạt động bất động sản và cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu để hổ trợ cho bài luận văn. Và cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến thầy Ngô Đình Tâm, ng ười đã tận tình quan tâm, giúp đỡ dìu dắt tôi trong thời gian qua cũng nh ư gi ải đáp mọi thắc mắc trong quá trình làm khóa luận, để tôi hoàn thành bài luận văn này. Trong quá trình làm bài, không tránh được những sai sót, rất mong Thầy Cô và mọi người thông cảm và cho nhận xét để bài luận văn được t ốt hơn. Chân thành cảm ơn! Tp.HCM, ngày 1 tháng 7 năm 2015 Sinh viên th ực hi ện Huỳnh Sĩ Đại ii iii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin được cam đoan, đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến năm 2020 ” do chính tôi thực hiện là thành quả của quá trình nghiên cứu, thu thập và xử lí các thông tin, s ố li ệu t ừ đó hoàn thiện nội dung của đề tài, không sao chép bất kì tài liệu nào và tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về những nội dung được thể hiện trong bài. TP.HCM, ngày 1 tháng 7 năm 2015 Sinh viên thực hiện Huỳnh Sĩ Đại iv TÓM TẮT Với mục tiêu xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân, đề tài nghiên cứu được chia làm ba chương có các nội dung chính như sau : Chương 1, tóm tắt cơ sở lí luận quan trọng của học phần Quản trị chiến lược. Chương hai, dựa vào thực trạng của Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân trong giai đoạn từ năm 2012 – 2014 để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, làm cơ sở để đề xuất chiến lược. Chương ba, sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược kinh doanh, dùng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược khả thi nh ất, t ừ đó đ ề ra các gi ải pháp thực hiện chiến lược, khắc phục các yếu kém của công ty. . v NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN 1.Thái độ tác phong trong thời gian làm đề tài: ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ 2.Kiến thức chuyên ngành: ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ 3.Ứng dụng thực tế của đề tài: ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ 4.Đánh giá chung kết quả làm đề tài ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................ ………..ngày…..tháng…..năm 2015 Giảng viên hướng dẫn vi MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN TÓM TẮT NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH Trang LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................1 1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu – lý do chọn đề tài.................................................1 2. Mục đích nghiên cứu..................................................................................................1 3. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................2 4. Đối tượng – phạm vi nghiên cứu................................................................................2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài..........................................................................2 6. Kết cấu của đề tài.......................................................................................................3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN...........................................................................................4 1.1. Cơ sở lý thuyết chung..............................................................................................4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược..................................................................................4 1.1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược........................................................5 1.1.2.1. Các cấp chiến lược......................................................................................5 1.1.2.2. 1.1.3. Các loại chiến lược.....................................................................................5 Khái niệm về quản trị chiến lược......................................................................8 1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược...............................................................8 1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược.....................................................................8 1.1.3.3. Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược......................................................9 1.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược................................................................10 1.1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài..................................................................10 1.1.4.2. Phân tích môi trường bên trong...................................................................16 1.1.5. Ma trận SWOT...............................................................................................20 1.1.6. Ma trận QSPM................................................................................................21 1.1.7. Xác định mục tiêu chiến lược..........................................................................24 1.1.8. Quy trình nghiên cứu......................................................................................25 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.....................................................................................................27 vii CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ĐỊA ỐC PHONG DÂN................................................................................................................28 2.1. Khái quát về doanh nghiệp.....................................................................................28 2.1.1. Thông tin chung..............................................................................................28 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển...................................................................29 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................29 2.1.2.2. Tầm nhìn..................................................................................................30 2.1.2.3. Sứ mệnh....................................................................................................30 2.1.2.4. Mục tiêu chiến lược..................................................................................30 2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh........................................................................30 2.1.4. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp..........................................................................31 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức................................................................................31 2.1.4.2. Nhiệm vụ của các phòng ban...................................................................32 2.1.5. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014....35 2.2. Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân...................................................................................................................................41 2.2.1. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của công ty...............................41 2.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty............................................41 2.2.1.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty..............................................56 2.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của Công ty...............................59 2.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp..................................59 2.2.2.2. Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty..............................................63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.....................................................................................................65 CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP CHO CÁC CHIẾN LƯỢC ..............................................................................................................................................66 3.1. Mục tiêu của công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến 2020......................................66 3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân giai đoạn 2015 - 2020......................................................................................................................67 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT...................................................................................67 3.2.2. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh...........................68 3.2.3. Chiến lược của công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến năm 2020....................71 3.2..3.1. Chiến lược xâm nhập thị trường..............................................................71 3.3. 3.2.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................72 3.2.3.3. Chiến lược hội nhập về phía sau..............................................................73 3.2.3.4. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang.......................................................73 3.2.3.5. Các chiến lược chức năng của công ty.....................................................73 Kiến nghị...............................................................................................................77 viii 3.3.1. Kiến nghị với công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân..........................................77 3.3.2. Kiến nghị với Chính phủ và cơ quan quản lý ngành.......................................78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.....................................................................................................79 KẾT LUẬN..........................................................................................................................80 TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................81 ix DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT WTO FDI GDP CPI NHNN NHTM USD VND TP HCM TNHH BĐS World Trade Organization Foreign Direct Investment Gross Domestic Product Consumer Price Index Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại Đô la Mỹ Việt Nam đồng Thành Phố Hồ Chí Minh Trách nhiệm hữu hạn Bất động sản x DANH MỤC BẢNG Tên bảng Trang Bảng 2.1. Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2012 – 2014 Bảng 2.2. Doanh thu Phong Dân giai đoạn 2012 – 2014 Bảng 2.3. Lợi nhuận Phong Dân giai đoạn 2012 -2014 Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Phong Dân Bảng 2.5. GDP Thành Phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 - 2014 Bảng 2.6. Dân số Việt Nam qua các thời kỳ Bảng 2.7. Xếp hạng các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản thuộc danh sách VNR500 – top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2014 Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Phong Dân – EFE Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Sài Gòn Bay – IFE Bảng 3.1. Ma trận SWOT Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho cặp chiến lược 1 – 3 Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho cặp chiến lược 5 - 6 xi DANH MỤC HÌNH Tên hình Trang Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình 1.2. FIVE FORCES của môi trường vi mô Hình 1.3. Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài Hình 1.4. Quá trình nghiên cứu môi trường bên trong Hình 1.5: Ma trận SWOT Hình 1.6. Ma trận QSPM. Hình 1.7. Quy trình nghiên cứu Hình 2.1. Logo nhận diện Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Hình 2.3. Tỷ lệ tăng CPI so với cùng kỳ năm 2013 Hình 2.4. Tỷ lệ tăng FDI so với cùng kỳ năm 2013 Hình 2.5. GDP bình quân đầu người của Việt Nam qua các năm xii LỜI MỞ ĐẦU 1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu – lý do chọn đề tài Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và th ế gi ới, v ới chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước. Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân xuất thân từ một doanh nghiệp nhỏ. Qua nhiều năm hoạt động, Công ty từng bước xây dựng và tr ưởng thành, quá trình trưởng thành của công ty được thể hiện qua việc tham gia vào lĩnh v ực đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà từ quy mô nh ỏ đ ến quy mô l ớn song song với chức năng xây lắp truyền thống trước đây và ngày càng chứng t ỏ là m ột trong những doanh nghiệp có tiềm năng trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh địa ốc tại thành phố Hồ Chí Minh. Và một trong những yếu tố tiên quy ết mang lại thành quả vượt bậc này là công ty đã xây dựng được một chi ến l ược kinh doanh đúng đắn và kiên định theo đuổi chiến lược này từ khi khởi đầu. Nhưng môi trường kinh doanh luôn biến đổi, đòi hỏi công ty phải có chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Việc phân tích đ ể xây d ựng một chiến lược phù hợp cho công ty mang tính thiết thực và mang lại l ợi ích to lớn cho sự phát triển của công ty. Trong thời gian th ực tập t ại Phong Dân, được tiếp xúc và thực hxiện nhiều công việc có liên quan trong lĩnh v ực này, nay tôi xin chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Phong Dân đến năm 2020” làm chuyên đề tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận chiến lược làm tiền đề để đi sâu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động công ty từ đó xây dựng chiến lược. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh bất động sản, hoạt động kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với mục tiêu và định hướng phát triển để xác định những cơ hội, mối đe dọa đối với s ự phát tri ển 1 công ty, từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất gi ải pháp cho công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân giai đoạn 2015 – 2020. 3. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện bài luận văn tác giả sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp nghiên cứu định tính trong việc thu thập thông tin , số liệu giai đoạn 2013 – 2015. - Phương pháp chuyên gia: Tham khảo thu thập đóng góp ý kiến ban quản trị công ty Phong Dân, thầy cô khoa quản trị kinh doanh Đại Học Công Nghiệp Thực Phẩm Thành Phố Hồ Chí Minh. - Phương pháp thống kê: số liệu được thu thập từ báo cáo tài chính, tài liệu trực tuyến, tài liệu điện tử, thư viện tài liệu … vv… Từ đó xử lý thông tin, đo lường và đánh giá, phân tích hoạt động kinh doanh, thực trạng phát triển công ty TNHH địa ốc Phong Dân. - Phương pháp phân tích tổng hợp: Sàng lọc, đúc kết từ thực tiễn và lý luận để đề ra giải pháp và bước đi nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu. 4. Đối tượng – phạm vi nghiên cứu - Đối tượng: Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân. - Phạm vi không gian: Tập trung phân tích môi trường kinh doanh bất động sản Thành Phố Hồ Chí Minh, từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. - Phạm vi thời gian: các số liệu, dữ liệu thứ cấp sử dụng từ lúc thành lập đến nay. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài Trong thời kỳ nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, chiến lược đóng vai trò là kim chỉ nam cho hành động của tổ chức. Dựa trên thực trạng của công ty trong giai đoạn từ năm 2012 – 2014 để tiến hành phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho công ty, hy vọng luận văn là một nguồn tham khảo, góp phần giúp cho công ty: 2 - Xác định được hướng đi đến năm 2020. - Có được các giải pháp nhằm khắc phục các mặt hạn chế, củng cố và duy trì các lợi thế cạnh tranh để phát triển trên thương trường. - Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham kh ảo, danh mục từ viết tắt và danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình, n ội dung c ủa bài luận văn gồm có ba chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận. - Chương 2. Thực trạng Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân. - Chương 3. Chiến lược kinh doanh và giải pháp cho các chiến lược phát triển Công Ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến năm 2020. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Cơ sở lý thuyết chung 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Danh từ “Chiến lược” vốn là thuật ngữ có nguồn gốc xuất phát t ừ Hy Lạp “ Strategos” dùng trong quân sự, thể hiện vai trò quan trọng của tướng lĩnh và theo thời gian phát triển chỉ khoa học và nghệ thuật trong cách d ụng binh, chỉ cách thức, hành động thắng quân thù..vv.. sau đó được ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh. Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau: Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard, Alfred Chandler: “ Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, ch ọn lựa ti ến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hi ện các m ục tiêu đó”. Theo Quinn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích h ợp các m ục tiêu chính yếu, các chính sách, chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết chặt chẽ”. Theo cha đẻ của chiến lược cạnh tranh, Michael E Porter thì lại cho rằng “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để tạo ra ưu thế cho tổ chức”. Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện để hướng tới đạt những mục tiêu dài hạn”. Từ các cách tiếp cận khác nhau, chúng ta có th ể khái ni ệm: “Chi ến l ược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp v ới t ầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu 4 đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc ph ục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”. 1.1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1.1.2.1. Các cấp chiến lược Hệ thống chiến lược của công ty được phân làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. - Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi cả công ty. Ở cấp chiến lược này sẽ: xác định mục đích, các m ục tiêu của công ty; xác định ngành nghề theo đuổi; xác định ngành ngh ề công ty c ần tập trung và việc phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ th ể, nó h ỗ tr ợ cho chiến lược cấp công ty. Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược kinh doanh là: lựa chọn sản phẩm và thị trường mục tiêu cho SBU; xác định SBU cạnh tranh bằng cách nào với đối thủ. Nếu công ty chỉ có một SBU, chiến lược công ty cũng chính là chiến lược cấp SBU. -Chiến lược cấp chức năng (chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Cấp chiến lược này hỗ trợ cho chi ến l ược c ấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đ ưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta gọi đó là chiến lược toàn cầu. 1.1.2.2. Các loại chiến lược Theo quan điểm của Fred R David có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty, và nó được phân thành 4 nhóm chính: 5  Nhóm các chiến lược kết hợp là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết v ới các trung gian và các đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định, kiểm soát đối v ới các nhà phân phối và nhà cung cấp. Nhóm này gồm 3 chiến lược: - Chiến lược kết hợp về phía trước (kết hợp dọc thuận chiều): tăng sự kiểm soát đối với hoạt động phân phối, nhượng quy ền thương mại chính là một phương pháp hiệu quả giúp chiến lược này thành công. - Chiến lược kết hợp về phía sau (kết hợp dọc ngược chiều): liên quan đến việc tăng quyền sở hữu và sự kiểm soát đối với nhà cung cấp. - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tăng quyền sở hữu, sự kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh, mua lại đối th ủ cùng ngành là m ột phương pháp hữu hiệu.  Nhóm chiến lược chuyên sâu là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những th ị tr ường đ ể c ải thi ện v ị thế cạnh tranh của công ty bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, phát tri ển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Nhóm chiến lược này gồm có 3 chiến lược: -Chiến lược thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ, làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu b ằng cách nỗ lực tiếp thị. -Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào các khu vực địa lý mới. -Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải ti ến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.  Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh v ực kinh 6 doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghi ệp. Nhóm gồm 3 chiến lược: - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan sản ph ẩm/ dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết nối là chiến l ược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/ dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. Nhóm chiến lược khác bao gồm các chiến lược: -Liên doanh: thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên công ty thứ ba nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó. -Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty t ổ ch ức/c ủng c ố l ại l ại hoạt động qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình th ế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. -Thuê ngoài: thuê ngoài các hoạt động phụ để tập trung nguồn lực phát triển năng lực lõi. -Sát nhập: là hai doanh nghiệp sát nhập lại với nhau thành một công ty duy nhất có nguồn lực mạnh hơn. -Nhượng quyền: cho phép một tổ chức tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu của một doanh nghiệp khác. -Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn ho ặc không phù hợp hoạt động chung công ty để tăng vốn cho hoạt động khác. 7 -Thanh lý: là giải thể doanh nghiệp bằng cách bán đi tất cả tài sản của công ty với giá trị thực của chúng. -Chiến lược hỗn hợp: là không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu các môi tr ường ở th ời điểm hiện tại và tương lai, tiến hành hoạch định các mục tiêu của tổ ch ức và đề ra, tổ chức, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quy ết đ ịnh nh ằm đ ạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại, vừa là khoa học cũng là ngh ệ thuật. 1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược Thông tin phản hồi Xác định tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài và xác định cơ hội và nguyđịnh cơ Xác lại mục tiêu kinh doanh Phân tích môi trường bên trong, nhận diện điểm Thiết lập mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiến lược 8 để thực hiện Thiết lập mục tiêu hàng năm Đưa ra chính sách Phân phối các nguồn lực Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược h chiến lược u Thông tin phản hồi Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Theo Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược) - Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng. Giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, quan trọng là phân tích các y ếu t ố thuộc môi trường bên trong, bên ngoài để xác định điểm mạnh – yếu, c ơ h ội – thách thức. Thực hiện chiến lược Đánh giá - Giai đoạn thực hiện chiếchiến n lượlược c: là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định sẵn. Giai đoạn này cần huy đ ộng lực lượng các nguồn lực của công ty để hoàn thành chiến lược đã đ ề ra v ới 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm và thiết lập các mục tiêu, đưa ra các chính sách, phân bổ các nguồn lực. - Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Công việc cần thực hiện ở giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, th ực hi ện các hoạt động điều chỉnh. 1.1.3.3. Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược  Mục đích của việc tiến hành quản trị chiến lược: - Chiến lược xác định khung định hướng cho nhà quản trị tư duy và th ống nhất hành động chỉ đạo. - Doanh nghiệp sẽ có cơ hội tiếp cận với các đỉnh cao của thương trường.  Vai trò của quản trị chiến lược: 9 - Xác định được mục đích và hướng đi cho doanh nghiệp và là kim ch ỉ nam cho doanh nghiệp trong tương lai. - Giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng tối đa cơ hội và có những biện pháp chủ động giảm thiểu nguy cơ mối đe dọa trong kinh doanh. - Đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp nhất, nâng cao hi ệu quả sử dụng nguồn lực nhằm duy trì và tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường. - Tăng doanh thu và lợi nhuận hoàn thành mục tiêu đặt ra. 10 1.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược 1.1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các lực lượng và thể chế bên ngoài doanh nghiệp nhưng có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến ho ạt đ ộng c ủa doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Phân tích môi trường bên ngoài giúp phát hiện danh mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường này mang lại và các nguy cơ mà doanh nghiệp nên né tránh. Khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, người ta dùng 2 công cụ chủ yếu là công cụ STEEPLE (để phân tích môi tr ường vĩ mô) và FIVE FORCES (để phân tích môi trường vi mô).  Phân tích môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như nội bộ tổ chức. Nó tạo ra những cơ hội lẫn nguy cơ cho tổ chức. Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm phân tích các yếu tố: - Môi trường kinh tế: tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Khi phân tích ta chú ý kỹ đến các yếu tố:  Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao gồm các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng doanh nghiệp.  Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh h ưởng đ ến xu thế của đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp  Cán cân thanh toán quốc tế. 11  Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe do ạ khác nhau đối với doanh nghiệp.  Mức độ lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Việc lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đ ều ảnh hưởng không tốt đối với nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích thị trường tăng trưởng.  Các chính sách tiền tệ của nhà nước.  Mức độ thất nghiệp.  Những chính sách thuế quan. - Môi trường xã hội: bao gồm phân tích:  Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp.  Phong tục tập quán truyền thống.  Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống.  Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết.  Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số.  Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập.  Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng. - Môi trường chính trị và pháp luật: bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các biến động v ề môi tr ường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro doanh nghiệp v ới các doanh nghi ệp. Do đó khi nghiên cứu các yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:  Luật pháp trong nước.  Luật pháp quốc tế.  Các chế độ đãi ngộ đặc biệt .  Sự ổn định của chính quyền. 12  Định hướng phát triển kinh tế xã hội. Những yếu tố này ảnh hưởng ngày càng lớn đến doanh nghiệp, đặc biệt là trong thời kì nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay. - Môi trường công nghệ: là yếu tố quan trọng thay đổi liên t ục, công ngh ệ càng phát triển sẽ càng tạo ra những cơ hội và thách th ức c ạnh tranh cho t ất cả các doanh nghiệp, sự phát triển của công nghệ mới tạo ra thị trường mới, kết quả tạo ra nhiều sản phẩm mới từ đó phát sinh mối quan hệ cạnh tranh. Các yếu tố cần phân tích bao gồm sự ra đời của các công nghệ mới, khả năng ứng dụng công nghệ trong sự phát triển ngành, sự chuy ển giao công nghệ, đánh giá lợi ích công nghệ mang lại,... - Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan tự nhiên, cảng biển, các tài nguyên. Điều kiện tự nhiên là y ếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Đồng thời điệu kiện t ự nhiên có thể trở thành thế mạnh. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải quan tâm đến:  Các loại tài nguyên.  Các vấn đề ô nhiễm môi trường.  Sự thiếu hụt năng lượng.  Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên. Các yếu tố môi trường vĩ mô trên có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên doanh nghiệp. Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu. Khi nghiên cứu các yếu tố này không nên kết luận ngay dựa trên một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách toàn diện trong quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau. 13  Phân tích môi trường vi mô: Đây là môi trường tác nghiệp của công ty bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty. Michael Porter đã đ ưa ra mô hình Five Forces của là công cụ h ữu dụng và hi ệu qu ả đ ể tìm hi ểu ngu ồn g ốc lợi nhuận. FIVE FORCES phân tích 5 nội dung quan trọng t ạo thành b ối c ảnh c ạnh tranh trong ngành: khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn và sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ của các đối thủ tiềm ẩn Rào cản của nhà cung cấp Cạnh tranh giữa các đối thủ Khách hàng Rào cản của khách hàng trong ngành Nhà cung cấp Nguy cơ của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2. FIVE FORCES của môi trường vi mô - Khách hàng: khách hàng chính là đối tượng quan trọng nhất mà doanh nghiệp hướng đến. Họ thường yêu cầu giảm giá hoặc chất lượng hàng hóa t ốt hơn kèm nhiều dịch vụ hoàn hảo. Điều này làm tăng nhiều chi phí gây đ ến s ự cạnh tranh. Khi doanh nghiệp có được lượng khách hàng lớn và tận dụng được lòng trung thành thì sẽ thành công và phát triển. - Nhà cung cấp: doanh nghiệp không thể nào chỉ dựa vào đối tượng nhà cung cấp mà cần tìm kiếm nhiều hơn.. Doanh nghiệp có càng nhiều nhà cung cấp càng tránh được sự mặc cả sức ép từ phía nhà cung cấp từ đó làm tăng s ự cạnh tranh đối với các đối thủ, thu hút nhiều khách hàng. - Đối thủ tiềm ẩn: bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, kh ả năng cạnh tranh của học còn yếu nhưng rất có tiềm năng và vẫn c ạnh tranh trong 14 tương lai. Các đối thủ tiềm ẩn sẽ tạo nên những rào cản không nhỏ cho s ự phát triển của doanh nghiệp. Để bảo vệ thị phần, tăng lợi nhuận doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược các nhà quản trị cần xem xét kỹ đến sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn này. - Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: đối thủ cạnh tranh là nh ững đối tượng kinh doanh cùng một ngành nghề, phục vụ cùng đối tượng khách hàng, có khả năng giành lấy thị phần của doanh nghiệp. Tính ch ất c ạnh tranh tăng hay giảm phụ thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng ngành và mức độ đầu tư của các đối thủ cạnh tranh. Khi các đối thủ càng ch ạy đua sẽ t ạo nên những cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Đòi hỏi doanh nghiệp khi đi xây dựng chiến lược cần phân tích kỹ đối thủ cạnh tranh g ồm: nh ận di ện, phân loại, đánh giá, liệt kê đối thủ theo khu vực thị trường, thu thập và đánh giá thông tin đối thủ, dự đoán phản ứng và lựa chọn chiến lược chiến thuật tương ứng..vv.. để đối phó kịp thời. - Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có chức năng tương tự, nguy c ơ chiếm lấy thị phần của doanh nghiệp. Để hạn chế sức ép từ nguy cơ này, doanh nghiệp cần phải xem xét cẩn thận các tiêu chí cần phân tích bao g ồm: số lượng các sản phẩm thay thế hiện tại, giá bán, xu hướng tiêu thụ sản phẩm thay thế của người tiêu dùng, khuynh hướng phát triển của nh ững sản ph ẩm này trong tương lai. Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ các y ếu tố này để doanh nghiệp thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội lẫn thách thức mà doanh nghiệp gặp phải để đề xuất giải pháp tối ưu nhất.  Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài gồm: Thu thập và xử lí thông tin Dự báo môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp về môi trường bên ngoài Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh Lập ma trận đánh giá các 15tố bên yếu ngoài EFE Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội, thách thức Hình 1.3. Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài - Thu thập và xử lý thông tin. - Dự báo môi trường kinh doanh bằng cách phân tích định tính và định lượng. Trong đó phân tích định tính là sử dụng phương pháp chuyên gia, đánh giá của giám đốc công ty hoặc từ phía nhân viên. - Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Phân tích môi trường bên ngoài, từ đó xác định cơ hội, thách thức. - Lập ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận này giúp doanh nghiệp đánh giá các cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. - Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định đâu mới thật sự là nguy cơ và cơ hội cho chính doanh nghiệp mình và đối th ủ v ới thang điểm đánh giá giống như ma trận EFE.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix) Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu. - Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (trọng số). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1.0. 16 - Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với các cơ hội, đe dọa. Khả năng đối phó của công ty đối với mỗi cơ h ội, đe d ọa đ ược cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 = phản ứng rất tốt và 1 = rất yếu. - Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi cơ hội, đe dọa, ta nhân tầm quan trọng của nó với số điểm đánh giá khả năng phản ứng của công ty để xác định điểm có trọng số. - Bước 5: Xác định tổng điểm: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác định tổng điểm có trọng số của công ty. Tổng điểm có trọng số cao nhất mà một công ty có th ể có là 4.0, th ấp nh ất là 1.0 và trung bình là 2.5. 1.1.4.2. Phân tích môi trường bên trong Để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp thì việc phát triển nguồn l ực của doanh nghiệp và rất quan trọng, là cơ sở để doanh nghi ệp xác đ ịnh chu ỗi giá trị của mình, tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Kết h ợp v ới vi ệc xác định chuỗi giá trị của khách hàng cho thấy khả năng đáp ứng th ực s ự c ủa doanh nghiệp đối với nhu cầu khách hàng và chỉ ra những điểm mà doanh nghiệp cần điều chỉnh. Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích các ho ạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ. Xem các yếu tố: a) Yếu tố nguyên vật liệu và mua hàng: Đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch v ụ vì nó quyết định đầu vào và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải xem xét các yếu tố sau: - Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp. - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuy ển hàng tồn kho). 17 - Lợi thế kinh doanh trên quy mô. - Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, lập kế hoạch tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượng hàng hóa. b) Yếu tố đầu tư vào công nghệ: Chất lượng của những nỗ lực về áp dụng công nghệ, kỹ thuật và đầu t ư trang thiết bị giúp doanh nghiệp trong việc nắm bắt thông tin đ ổi m ới công nghệ liên quan đến các vấn đề đầu tư, quy trình công ngh ệ, s ản ph ẩm và nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp áp dụng và kiểm soát hoạt động đồng đầu tư công nghệ với chi phí hợp lí. Cần xem xét một số yếu tố như: - Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. - Hiệu năng và phí tổn của thiết bị. - Hiệu năng kĩ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất. c) Yếu tố Marketing: Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình bán hàng, duy trì các m ối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Xét các yếu tố sau: - Các loại sản phẩm, dịch vụ của công ty; mức đa dạng hóa sản phẩm. - Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. - Thị phần. - Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của s ản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với sản phẩm dịch vụ. - Kênh phân phối: số lượng; phạm vi và mức độ kiểm soát. - Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. - Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng sản phẩm, dịch vụ. - Chiến lược giá và tính linh hoạt của việc định giá. - Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển s ản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới. 18 - Dịch vụ bán hàng và hướng dẫn sử dụng dịch vu cho khách hàng. - Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng. d) Nguồn nhân lực: Ngày nay, các nhà lãnh đạo thấy rõ hơn tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Các yếu tố liên quan như: - Bộ máy lãnh đạo. - Trình độ tay nghề và tư cách của cán bộ công nhân viên. - Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành, các đối thủ cạnh tranh. - Các chính sách tiến bộ hiệu quả, hiệu năng. - Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. - Mức độ chuyển cán bộ và bỏ việc. - Trình độ chuyên môn. - Kinh nghiệm. e) Tài chính và kế toán: Bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc tìm kiếm ngu ồn ti ền và kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố cần xem xét: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn. - Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần. - Nguồn vốn công ty. - Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Các vấn đề về thuế. - Quan hệ đối với người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông. - Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê, bán và thuê lại. - Phí hội nhập khi tham gia vào các rào cản hội nhập. - Tỷ lệ lãi. 19 - Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. - Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; giảm khả năng giá thành. - Quy mô tài chính. - Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành; kế hoạch tài chính và lợi nhuận. f) Yếu tố văn hóa tổ chức: Thể hiện các giá trị phẩm chất của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng quan trọng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược, chính sách. Nó cũng t ạo ra và ngăn cản việc thực hiện một chiến lược lựa chọn. Theo Mc. Kinsey có 7 yếu tố văn hóa sau: - Nhân sự: Con người mà công ty sử dụng thuộc dạng người nào? - Phong cách: Các nhà quản trị và nhân viên công ty xử lý như thế nào? - Trình độ công ty có thể làm được những gì? - Hệ thống: Kiểu mẫu giao tiếp đối nội, đối ngoại nào được công ty sử dụng? - Cấu trúc: Mô hình tổ chức của công ty? - Các giá trị chung: Các mục đích khác thường trong nề nếp của công ty? - Chiến lược: Các kế hoạch.  Quá trình phân tích môi trường bên trong: được thực hiện tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài. Tuy nhiên thay vì sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE thì quá trình này sẽ s ử d ụng ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh các y ếu t ố bên trong với đối thủ, xác định các điểm mạnh, điểm y ếu của công ty đ ể xác đ ịnh lợi thế cạnh tranh. Thu thập và xử lí thông tin Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh Dự báo môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp về môi trường bên trong Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Phân tích môi trường bên trong , xác định điểm mạnh, điểm yếu 20 Hình 1.4. Quá trình nghiên cứu môi trường bên trong  Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix) Ma trận đánh giá nội bộ được sử dụng để tóm tắt đánh giá các điểm mạnh và yếu. Ma trận IFE được hình thành theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công chủ yếu. - Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1.0. - Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân t ố thành công. Năng lực được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 4 = rất mạnh và 1 = r ất yếu. - Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của nó với số điểm đánh giá năng lực của công ty để xác định s ố đi ểm có trọng số. - Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Cộng tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, th ấp nh ất là là 1.0 và trung bình là 2.5. 1.1.5. Ma trận SWOT Ma trận SWOT (điểm mạnh – diểm yếu – cơ hội – nguy cơ) cho phép đánh giá điểm mạnh, điểm yếu môi trường bên trong, ước lượng cơ hội thách thức môi trường bên ngoài từ đó có sự phối hợp giữa doanh nghiệp v ới môi trường bên ngoài, giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:  SO – phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.  WO – khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.  ST – phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy cơ. 21  WT – khắc phục điểm yếu để vượt qua nguy cơ. Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp, một chiều thể hiện sự đe dọa và cơ hội giúp ta xác định được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình ho ạch định chiến lươc. NHỮNG CƠ HỘI CHỦ YẾU (O) 1. 2. 3. Liệt kê những cơ hội 4. 5. CÁC ĐIỂM MẠNH CHỦ CÁC CHIẾN LƯỢC SO YẾU (S) Sử dụng các điểm mạnh để 1. tận dụng cơ hội 2. 1 3. Liệt kê những điểm 2 mạnh 3 4. 4 5. CÁC ĐIỂM YẾU CHỦ YẾU CÁC CHIẾN LƯỢC WO (W) Khắc phục điểm yếu để khai 1. thác cơ hội 2. 1. 3. Liệt kê những điểm yếu 2. 4. 3. 5. 4. NHỮNG NGUY CƠ CHỦ YẾU (T) 1. 2. 3. Liệt kê nhưng nguy cơ 4. 5. CÁC CHIẾN LƯỢC ST Sử dụng các điểm mạnh để ứng phó nguy cơ 1 2 3 4 CÁC CHIẾN LƯỢC WT Khắc phục điểm yếu để vượt qua/né tránh nguy cơ 1. 2. 3. 4. Nguồn: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2011). Quản trị chiến lược. Nhà xu ất b ản Th ống Kê. Hình 1.5. Ma trận SWOT Theo Fred R.David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: 1. Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp; 2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp; 3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp; 4. Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp; 5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO; 22 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO; 7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST; 8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT. 1.1.6. Ma trận QSPM Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. - Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn. - Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE. - Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM. 23 CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành công chủ yếu) Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Xã hội/ văn hóa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Hình 1.6. Ma trận QSPM. Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình; 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM. 24  6 bước để xây dựng ma trận QSPM: Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong. Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp. Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’. Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này. Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính 25 hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh). Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. 1.1.7. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hóa nội dung bảng sứ mệnh của công ty trong từng giai đoạn. Mục tiêu chiến lược là phương tiện để thực hiện mục đích mà bảng sứ mệnh đưa ra. Nói chung mục tiêu chiến lược là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu chiến lược được chia thành 3 loại: - Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn được đề ta cho một khoản thời gian tương đối dài, thường khoảng 5 năm trở lên, gắn với những quyết định có tính chiến lược và phạm vi hoạt động rộng. - Mục tiêu chiến lược dài hạn thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu như: mức lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, mức tăng trưởng doanh số bán, năng suất, vị thế cạnh tranh, % thị trường chiếm lĩnh, mức đóng góp nghĩa vụ đối với nhà nước, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận, trách nhiệm đối với nhân viên. - Mục tiêu trung hạn: mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thường khoảng 3 năm. - Mục tiêu ngắn hạn: Những mục tiêu thực hiện trong khoảng thời gian ngắn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được các kết quả một cách chi tiết, là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Thời gian thường khoảng 1 năm. 26 1.1.8. Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu Xác định mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý luận Thực trạng kinh doanh của Phong Dân: Khái quát chung doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Hình thành ma trận SWOT Đề xuất giải pháp và kiến nghị Hình 1.7. Quy trình nghiên cứu 1. Xác định vấn đề nghiên cứu: Công ty TNHH Phong Dân là một công ty bất động sản còn non trẻ. Trong quá trình thực tập và làm việc tại công ty, tôi nhận thấy vẫn còn nhiều thiếu sót vì vậy cần phải đề xuất một số giải pháp cần thiết để khắc phục và phát triển. 2. Xác định mục tiêu nghiên cứu: Phân tích kỹ các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp từ đó xây dựng ma trận SWOT, đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện. 3. Cơ sở lý luận: Dựa trên kiến thức đã học về chiến lược, áp dụng đúng lý thuyết vào bài. 4. Thực trạng kinh doanh Phong Dân: Khái quát tình tình chung doanh nghiệp, từ đó đi sâu phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. 5. Hình thành ma trận SWOT: từ những phân tích đánh giá trên tác giả hình thành ma trận SWOT để làm cơ sở đề xuất giải pháp phát triển. 27 6. Đưa ra giải pháp và kiến nghị: Đưa ra giải pháp phát triển cho Phong Dân đồng thời kiến nghị cho Nhà nước. 28 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề chiến lược trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của chiến lược đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với doanh nghiệp. Công tác quản trị chiến lược kinh doanh ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, đồng thời tạo ra môi trường kinh doanh năng động hơn và yêu cầu cao hơn về kinh doanh. Với xu thế cạnh tranh quyết liệt của nền kinh tế, chiến lược giữ một vai trò quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị chiến lược vào ngành bất động sản nói chung cũng như Công ty Địa Ốc Phong Dân nói riêng có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả cao. 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ĐỊA ỐC PHONG DÂN 2.1. Khái quát về doanh nghiệp 2.1.1. Thông tin chung Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH ĐỊA ỐC PHONG DÂN. Tên công ty viết bằng tiếng Anh: PHONG DAN REAL ESTATE COMPANY LIMITED. Mã số thuế: 0305873175 - Tại chi cục thuế Thành Phố Hồ Chí Minh. Địa chỉ: Trụ sở đặt tại 151 - 153 Đề Thám, Phường Cô Giang, Quận 1, Tp.HCM. Điện thoại: (08) 2210 3601. Email: phongdancompany05@gmail.com. Website: diaocphongdan.com. Ngày thành lập: 24/07/2008. Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng (VNĐ). Lãnh đạo là Giám đốc Nguyễn Ngọc Dân. Hình 2.1. Logo nhận diện 30 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH địa ốc Phong Dân do ông Nguyễn Ngọc Dân thành lập và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 29/08/2008 (Theo giấy phép đăng ký kinh doanh), có trụ sở chính tại 151 Đề Thám – Phường Cô Giang – Quận 1 – TpHCM. Phong Dan Company là công ty kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực nhưng chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực mà công ty có năng lực cốt l ỗi cao như: đầu tư xây dựng, kinh doanh bất động sản, nhà hàng khách sạn và cho thuê căn hộ, trung cư cao cấp cùng nhiều nhà bình dân. Khởi nghiệp từ năm 2003, Công Ty Địa Ốc Phong Dân đã gặp r ất nhi ều khó khăn, thử thách của một doanh nghiệp bất động sản. Với sự hiểu biết và giàu tâm huyết, Phong Dân đã đứng vững và không ngừng lớn mạnh. Xuất phát từ nhu cầu nhà ở, công ty đã phát triển hệ th ống kinh doanh Khách Sạn-Nhà nghỉ, siêu thị nhà nguyên căn và phòng cho thuê đ ể ph ục v ụ cho tất cả các đối tượng có thu nhập từ thấp đến cao trong và ngoài nước. Công Ty Địa Ốc-Khách Sạn Phong Dân hiện có khách sạn tại địa chỉ 153 Đề Thám, phường Cô Giang, Quận 1, ba mươi (30) căn hộ chung cư 144 TER Trần Hưng Đạo, phường Phạm Ngũ Lão, quận 1 cho sinh viên, người đi làm, việt kiều, người nước ngoài ở lâu dài, giá bình dân. Tháng 2/2014, Công ty hoàn thành xong dự án chung cư 200 phòng hiện đại, tiện nghi tại 250/7 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Tp.HCM. Trong quá trình hình thành và phát triển trong 6 năm qua, Công ty Đ ịa ốc Khách sạn Phong Dân đã dần khẳng định được uy tín và vị thế của mình, đứng vững trong tình hình kinh tế khủng hoảng.Với phương châm “UY TÍN LÀ DANH DỰ” công ty luôn muốn cung cấp đến khách hàng những sản ph ẩm, dịch vụ tốt nhất đến khách hàng và họ luôn hài lòng về công ty. Dựa trên nền tảng phát triển đó, ngày 24/10/2014 công ty đã khai trương cơ sở mới tại 63 Lê Lai, Phường 12, Quận Tân Bình, Thành ph ố H ồ Chí 31 Minh với 120 phòng cho thuê với cơ sở vật chất hiện đại, trang thiết b ị ti ện nghi sẵn sàng phục vụ khách hàng. Thực hiện theo sứ mệnh san sẻ lợi ích với cộng đồng, Phong Dân đã thực hiện được nhiều chương trình từ thiện ủng hộ tiền bạc, sách v ở, lương thực cho trẻ em nghèo vùng sâu vùng xa và gia đình có hoàn cảnh khó khăn t ại tỉnh Tiền Giang nhân dịp Tết năm 2013 và năm 2014. Đặc biệt trong đ ợt lũ lớn vào tháng 09 năm 2013 Phong Dân đã quyên góp gần 10 tấn lương th ực cho bà con tỉnh Phú Yên. Qua đó đã tạo dựng đ ược hình ảnh nhi ều thi ện c ảm với cộng đồng. 2.1.2.2. Tầm nhìn Trở thành một trong những công ty địa ốc bất động sản có danh tiếng tại khu vực phía Nam có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững. 2.1.2.3. Sứ mệnh Công ty Phong Dân thành lập nhằm:  Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch v ụ t ốt nh ất, nhanh chóng nhất, tiện ích nhất trong ngành xây dựng và địa ốc.  Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhằm phát huy toàn diện tài năng của cán bộ công nhân viên công ty.  Thỏa mãn nhu cầu, ước mơ của cá nhân cán bộ công nhân viên, mang lại lợi ích cho công ty, nhà nước, xã hội. 2.1.2.4. Mục tiêu chiến lược Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản, thương mại và dịch vụ Việt Nam, là lựa chọn số 1 của khách hàng cũng như các chủ đầu tư nhờ khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch v ụ cũng như uy tín. Trở thành nhà cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm liên quan đ ến ngành xây dựng, dịch vụ thương mại, nhà hàng, khách sạn. Xây dựng công ty thành một tổ chức chuyên nghiệp, tạo công ăn việc làm ổn định, san sẽ lợi ích với cộng đồng xã hội. 32 2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Công ty có giấy phép kinh doanh số 0305873175 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 24/07/2008. Ngành nghề kinh doanh là:  Kinh doanh phát triển nhà, hạ tầng kĩ thuật khu đô thị, khu công nghiệp.  Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, trang trí nội thất, m ộc xây dựng.  Dịch vụ cho thuê và kinh doanh quản lý nhà cao tầng, cho thuê m ặt bằng, máy móc, thiết bị phục vụ thi công xây dựng.  Dịch vụ cho thuê nhà, văn phòng.  Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, quyền sử dụng đất.  Kinh doanh các dịch vụ ăn uống, khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng, và các dịch vụ phục vụ khách du lịch....  Đầu tư tài chính. Khách hàng của công ty phần lớn là người đi làm có thu nh ập trung bình, Việt Kiều, sinh viên,… Đối thủ cạnh tranh của công ty là những công ty bất động sản tầm trung, tư nhân kinh doanh nhà đất và các công ty nhỏ liên quan đ ến các lĩnh vực mà công ty kinh doanh như dịch vụ cho thuê xe du lịch, bán vé máy bay, tour du lịch, … 2.1.4. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Phòng kế hoạch – kỹ thuật 33 Phòng kinh doanh Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Phong Dân Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 2.1.4.2. Nhiệm vụ của các phòng ban Để hoạt động có quy mô và hiệu quả, để tạo được phong cách chuyên nghiệp trong công việc, công ty tổ chức thành các phong ban c ụ th ể, mỗi phòng ban có một nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau. Tuy nhiên việc tổ ch ức thành các phòng ban dựa trên sự liên kết hỗ trợ lẫn nhau trong công việc đ ể tập hợp được nhiều thông tin… giúp hoàn thành công việc một cách tốt nhất.  Giám đốc Người có quyền hành cao nhất, là người chịu trách nhiệm điều hành chung mọi hoạt động chung của công ty. Công việc chính của Giám đốc: hoạch định chiến lược, đề ra các mục tiêu, chính sách, quy ết định các hoạt đ ộng hàng ngày của công ty, tổ chức, sắp xếp chế độ làm việc, tuyển nhân viên.  Phòng tổ chức – hành chính a. Nhiệm vụ: - Sắp xếp, tổ chức bộ máy công ty, nghiên cứu, soạn thảo các Nội quy, Quy chế về tổ chức lao động trong nội bộ công ty. - Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc giải quyết chính sách, chế độ đối với người lao động theo quy định của Bộ luật lao động. Theo dõi giải quy ết các chế độ, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tại nạn lao động, hưu trí; chế độ nghỉ việc do suy giảm khả năng lao động, các chế độ chính sách khác có liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. - Phối hợp với phòng Tài Chính – Kế toán xây dựng tổng quỹ tiền lương của công ty; Xây dựng các định mức đơn giá về lao động, lập và quản lý Qũy lương, các quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng theo các quy định của nhà 34 nước và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng hợp báo cáo quỹ lương doanh nghiệp. - Xây dựng công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ doanh nghiệp, theo dõi xử lý các đơn khiếu nại, tố cáo. - Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho cán bộ, công nhân viên. - Quản lý con dấu của doanh nghiệp theo quy định về quản lý và sử dụng con dấu hiện hành. - Lập báo cáo kế hoạch tiền lương, lao động gửi các cơ quan chức năng. - Xây dựng quy hoạch cán bộ, chuẩn bị các thủ tục tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ và nâng bậc, chuyển ngạch lương. - Xây dựng kế hoạch, nội dung công tác thi đua, khen thưởng, tập hợp hồ sơ đề nghị khen thưởng, trình Hội đồng thi đua – khen thưởng xét duyệt. - Mua sắm văn phòng phẩm phục vụ hoạt động của công ty. - Quản lý tài sản, thiết bị văn phòng công ty. - Tiếp nhận, chuyển giao, phổ biến, lưu trữ bảo quản tài liệu của công ty. b. Cơ cấu tổ chức phòng: bao gồm: 5 cán bộ, công nhân viên (01 Trưởng phòng và 03 chuyên viên; 01 lái xe).  Phòng Tài Chính – Kế Toán a. Nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch tài chính trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh; kiểm tra kế hoạch thu chi tài chính, kiểm tra tình hình sử dụng và bảo quản vật tư, tài sản của công ty bảo đảm tính hiệu quả. - Tổ chức quản lý kế toán, kiểm tra việc hạch toán, kế toán đúng chế độ kế toán Nhà nước. - Định kỳ cung cấp thông tin, số liệu, tài liệu cho Giám đốc để điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; cung cấp số liệu báo cáo cho các cơ quan hữu quan theo chế độ hiện hành. 35 - Ghi chép, tính toán, phản ánh số liệu hiện có, tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, tăng vốn, kết quả sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn của công ty. - Phổ biến chính sách, chế độ quản lý tài chính của nhà nước với các bộ phận liên quan khi cần thiết. - Phối hợp các phòng ban chức năng trong công ty nhằm phục vụ tốt công tác sản xuất kinh doanh. b. Cơ cấu tổ chức phòng: bao gồm: 07 cán bộ, công nhân viên (01 Trưởng phòng và 04 kế toán viên; 02 chuyên viên phụ trách thủ quỹ).  Phòng kế hoạch – kỹ thuật a.Nhiệm vụ: - Lập phương án sản xuất, kế hoạch sản xuất trình lãnh đạo Công ty phê duyệt. - Trực tiếp tổ chức, điều hành công tác thi công trên công trường, theo phương án đã được lãnh đạo Công ty phê duyệt. - Thường xuyên báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công trường với Tổng Giám đốc. - Chỉ đạo, đôn đốc các tổ đội sản xuất, các bên nhận thầu thi công đúng tiến độ và yêu cầu kỹ thuật, đảm bảo an tòan lao động, phòng cháy chữa cháy, tiết kiệm vật tư và nhân công, chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty. - Lập hồ sơ dự thầu các công trình. - Lập quy trình đấu thầu, nghiệm thu chất lượng sản phẩm đối với các bên nhận thầu thi công một số phần công việc của công trình. - Lập hồ sơ thanh, quyết toán khối lượng công việc hoàn thành. - Xác nhận khối lượng thực tế thi công và giá cả làm cơ sở để thanh toán cho bên nhận thầu thi công. b. Cơ cấu tổ chức phòng: bao gồm: 05 cán bộ, công nhân viên (01 Trưởng phòng và 04 kỹ sư).  Phòng kinh doanh 36 a. Nhiệm vụ: -Giúp Giám đốc đưa ra các chiến lược phát triển kinh doanh ngắn hạn và dài hạn. -Thu thập thông tin thị trường, giao dịch tìm kiếm khách hàng để ký kết hợp đồng kinh tế. -Theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng của khách hàng theo đúng các cam kết đã ký trong hợp đồng. -Quan tâm chăm sóc khách hàng. b. Cơ cấu tổ chức phòng: bao gồm 07 cán bộ, công nhân viên ( 01 Trưởng phòng và 06 chuyên viên). 1.1.5. Phân tích tình hình hoạt động sản xu ất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 Bảng 2.1. Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: tỷ đồng ST Năm Năm Năm T A Các chỉ tiêu TÀI SẢN 2012 2013 2014 27,477 33,255 40,165 I 1 2 3 4 5 II 1 2 3 4 5 B I 1 1.1 Tài sản ngắn hạn Tiền và các khoản tương đương Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn Các khoản phải thu ngắn hạn Hàng tồn kho Tài sản ngắn hạn khác Tài sản dài hạn Các khoản phải thu dài hạn Tài sản cố định Bất động sản đầu tư Các khoản đầu tư tài chính dài hạn Tài sản dài hạn khác NGUỒN VỐN Nợ phải trả Nợ ngắn hạn Vay và nợ ngắn hạn 22,871 3,015 0,468 12,356 2,678 4,354 4,606 2,434 2,127 0 0 0,045 27,477 19,336 19,011 1,343 27,113 4,374 0,521 14,082 2,843 5,293 6,142 2,648 3,242 0,200 0 0,052 33,255 22,562 22,109 1,935 31,454 5,935 0.644 16,327 3,012 5,536 8,711 5,003 3,423 0,225 0 0,060 40,165 23,670 23,183 2,161 37 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Phải trả người bán Người mua trả tiền trước Thuế và các khoản phải nộp nhà nước Phải trả người lao động Chi phí phải trả Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn 1.7 2 II 1 1.1 1.2 1.3 2 khác Nợ dài hạn Nguồn vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu Vốn đầu tư của chủ sở hữu Chênh lệch đánh giá tài sản Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối Nguồn vốn kinh phí và các quỹ khác 0,769 15,272 0,832 0,342 0 0,893 17,433 0,884 0,428 0 0,998 17,936 0,921 0,446 0,163 0,453 0,536 0,558 0,325 8,141 8,121 8 0 0,121 0,020 0,453 10,693 10,666 10,342 0 0,324 0,027 0,487 16,495 16,463 16,076 0 0,387 0,032 Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Phong Dân Nhận xét: Qua số liệu trên cho ta thấy tình hình vốn và tài sản của công ty tăng qua các năm. Chỉ tiêu tổng tài sản có của công ty tăng điều đó chứng t ỏ công ty đầu tư vốn vào mua sắm tài sản phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngày càng nhiều. - Về chỉ tiêu nguồn vốn năm 2013 đạt 120% so với 2012 hay vượt mức 21% ( tương ứng gần 5,778 tỷ đồng ). Trong năm này cơ cấu nguồn v ốn đã có sự thay đổi; vốn của công ty tăng lên chủ yếu là do nguồn vốn ch ủ sở h ữu 38 tăng. Điều này xuất phát từ lợi nhuận của công ty năm 2013 cao h ơn so v ới năm 2012 do đó phần lợi nhuận bổ sung vào vốn chủ sở hữu tăng. - Nguồn vốn năm 2014 đạt 120,78% so với 2013 tương ứng 6,910 tỷ đồng ). Bước sang năm 2014 cơ cấu nguồn vốn của công ty đã có s ự thay đ ổi rõ nét hơn. Vốn chủ sở hữu chiếm đa số còn vốn vay đang có xu h ướng gi ảm xuống điều đó chứng tỏ công ty kinh doanh ngày càng có hiệu quả, kh ả năng độc lập tự chủ ngày càng cao, ít phụ thuộc vào nguồn vốn bên ngoài. 39 Bảng 2.2. Doanh thu Phong Dân giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2012 Khoản mục Số tiền Tỷ trọn g (%) Năm 2013 Số tiền Tỷ trọn g (%) Năm 2014 Số tiền Tỷ trọn g (%) Chênh lệch 2013 so với 2012 Số tiền Tỷ trọn g 2014 so vớ 2013 Số tiền (%) Tỷ trọn g (%) Đầu tư kinh doanh và 18,505 cho thuê bất động sản 55,5 22,021 56,7 28,080 58,8 3,516 19 6,059 27,5 Kinh doanh các dịch vụ ăn uống, khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng, và các dịch vụ phục vụ khách du lịch 5,923 17,7 7,209 18,6 8,995 18,8 1,286 21,7 1,786 24,8 Kinh doanh khác 8,946 26,8 9,610 24,7 10,675 22,4 0,664 7,4 1,065 11,1 Tổng doanh thu 33,374 100 38,84 100 47,75 100 5,466 16,4 8,910 22,9 Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Phong Dân 40 41 Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu tăng liên tục qua các năm. Năm 2012 doanh thu là 33,374 tỷ đồng, năm 2013 là 38,84 tỷ đồng tăng 16,4% so với 2012, đến năm 2014 vượt lên 47,75 tỷ đồng tăng 22,9% so với 2013. Có sự thành công vượt bật ấy bởi có được những chính sách phát triển đúng đắn trong công tác hoạch định chiến lược: mở rộng thị tr ường đầu tư kinh doanh ra các quận lân cận, có chính sách chăm sóc khách hàng tối ưu, giá c ả và ch ất lượng phù hợp nhu cầu người dân. Ngành chủ chốt chiếm tỷ trọng cao của công ty là đầu t ư kinh doanh và cho thuê bất động sản. Năm 2012 chiếm 55,5% tổng doanh thu, năm 2013 chiếm 56,7%, năm 2014 chiếm 58,8%. 42 Bảng 2.3. Lợi nhuận Phong Dân giai đoạn 2012 -2014 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2012 Khoản mục Số tiền Tỷ trọn g (%) Năm 2013 Số tiền Tỷ trọn g (%) Năm 2014 Số tiền Tỷ trọn g (%) Chênh lệch 2013 so với 2012 Số tiền Tỷ trọn g 2014 so với 2013 Số tiền ( %) Tỷ trọn g ( %) Đầu tư kinh doanh và cho thuê bất động sản 6,168 57,48 7,485 57,84 9,146 57,57 1,317 59,54 1,661 56,42 Kinh doanh các dịch vụ ăn uống, khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng, và các dịch vụ phục vụ khách du lịch 2,204 20,54 2,872 22,19 3,765 23,7 Kinh doanh khác 2,358 21,98 2,585 19,97 2,975 18,73 0,227 10,26 Tổng lợi nhuận 10,73 100 12,942 100 15,886 100 0,668 2,212 30,2 100 0,893 30,33 0,39 13,25 2,944 100 Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Phong Dân 43 Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Phong Dân Đơn vi: tỷ đồng Chênh lệch Chỉ tiêu Doanh thu Năm Năm Năm 2012 2013 2014 33,37 4 38,840 47,750 2013 so với 2012 Giá trị Tỷ trọng (%) 2014 so với 2013 Giá trị Tỷ trọng (%) 5,466 16,38 8,91 22,94 2,212 20,62 2,944 22,75 Lợi nhuận từ kinh 10,73 12,942 15,886 doanh Thuế Lợi nhuận sau thuế 2,361 2,847 3,495 0,486 20,58 0,648 22,76 8,369 10,095 12,391 1,726 20,62 2,296 22,74 Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Phong Dân Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy chỉ trong vòng 3 năm doanh thu cũng nh ư lợi nhuận sau thuế công ty đã có những bước đột phá mạnh mẽ. Đi ều đó chứng tỏ công ty đã có được những thành tựu rất lớn lao nhất là trong b ối cảnh 3 năm qua có nhiều biến động mạnh ảnh hưởng đến n ền kinh t ế c ủa Việt Nam nói riêng và các nước trong khu vực nói chung. Tình hình chung c ủa ngành xây dựng trong thời gian này là rất nhiều dự án chưa được triển khai do các nhà đầu tư rút hoặc tạm ngừng các dự án đầu t ư c ủa h ọ nh ưng công ty vẫn đứng vững thậm chí có những thành công vượt bậc chứng t ỏ b ộ máy quản lý của công ty hết sức nhanh nhạy đã có những chính sách rất h ợp lý phù hợp với sự thay đổi của thị trường. 44 2.2. Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân 2.2.1. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của công ty 2.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty  Yếu tố kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội( GDP) Bảng 2.5. GDP Thành Phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 - 2014 Đ ơn v ị: USD Năm GDP 2011 3.653 2012 4.000 2013 4.513 2014 5.131 Nguồn: Tổng cục thống kê Tuy chỉ chiếm 0,6% về diện tích tự nhiên và 8,8% dân số cả nước nhưng kinh tế thành phố luôn duy trì tăng trưởng ở mức cao trong nhiều năm liên tục. Nếu trước thời kỳ đổi mới, trong 10 năm (1976 - 1985), tổng sản phẩm nội địa (GDP) của Thành phố chỉ tăng bình quân 2,7%/năm, thì trong giai đoạn 1991-2010, thành phố là một trong rất ít địa phương có tốc đ ộ tăng trưởng kinh tế bình quân hai con số trong suốt 20 năm. Từ năm 2011 đến nay, Thành phố cũng đạt mức tăng trưởng kinh tế xấp xỉ 10%/năm, gấp 1,6 lần mức bình quân chung của cả nước. GDP bình quân đầu người liên tục tăng nhanh, từ khoảng 700 USD giai đoạn 1995-1996, đến năm 2014 đã đạt mức 5.131 USD (107 triệu đồng) , đóng góp 21,7% GDP cả nước, 30,3% tổng thu ngân sách nhà nước. Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao. Với mức thu nhập bình quân trên, thu nhập người dân TP HCM bằng 2,5 lần so v ới bình quân đầu người cả nước. Mức thu nhập này cao hơn so với bình quân thu nhập/người của cả nước năm 2013 1.960 USD/người (40 triệu đồng). Đây là mức tăng trưởng cao hai con số (đạt 12,89%) chỉ sau 1 năm, năm 2013, thu nhập bình quân người dân TP HCM chỉ đạt 4.513 USD/người/năm. 45 Cơ cấu kinh tế Hiện cơ cấu kinh tế TP HCM có sự dịch chuyển mạnh mẽ sang dịch vụ và công nghiệp. Theo tổng cục thống kê, năm 2014 dịch vụ chiếm 59,6% t ỷ trọng, công nghiệp và xây dựng 39,4% còn nông lâm ngư nghiệp ch ỉ chi ếm 1% . Sự dịch chuyển mạnh mẽ và đi đầu này phần nào giải thích nguyên nhân thu nhập bình quân/người của người dân TP HCM đạt mức cao nhất cả nước và theo kịp 1 số nước trong khu vực. Lạm phát Luôn song hành cùng với tăng trưởng trong các cuộc tranh luận về kinh tế vĩ mô chính là lạm phát. Tỷ lệ lạm phát của các tháng năm 2014 so với cùng kỳ đạt cao nhất vào tháng 1 cũng chỉ là 5,45%. Kể từ tháng 6, t ỷ l ệ tăng c ủa CPI ngày càng giảm. Hình 2.3. Tỷ lệ tăng CPI so với cùng kỳ năm 2013 CPI tháng 12 chỉ tăng 1,84% so với cùng kỳ năm 2013, kéo t ỷ l ệ l ạm phát bình quân tháng chỉ còn 4,09%/năm, thấp hơn mức trung bình của năm 2013 là 2,5 điểm phần trăm. Lãi suất 46 Lãi suất huy động và cho vay của hệ thống ngân hàng đã gi ảm khá sâu trong năm 2014. Ngân hàng Nhà nước cũng đã phát hành m ột l ượng tín phi ếu lớn nhằm hút bớt lượng tiền đã đưa vào lưu thông để mua ngoại t ệ, đ ảm bảo điều tiết tiền tệ theo mục tiêu lạm phát. Với chỉ số CPI năm 2014 chỉ ở mức 1,84% thấp nhất trong 11 năm qua đã giúp cho mặt bằng lãi suất huy động và cho vay tiếp t ục đi ều chỉnh gi ảm đối với hầu hết các kỳ hạn. Hiện tại, lãi suất huy động bằng VND có kỳ h ạn dưới 1 tháng; 5-5,5%/năm đối với tiền gửi có kỳ hạn 1 tháng và có kỳ hạn dưới 6 tháng; 5,7- 6,8%/năm đối với tiền gửi có kỳ hạn từ 6 tháng đ ến d ưới 12 tháng; kỳ hạn trên 12 tháng ở mức 6,8-7,5%/năm. Lãi su ất cho vay các lĩnh vực sản xuất kinh doanh thông thường ở mức 7- 9%/năm đối với ngắn hạn; 9,5-11%/năm đối với trung và dài hạn. Điều này đã tạo thuận lợi cho những người có nhu cầu thực về nhà ở, mạnh dạn vay vốn ngân hàng đ ể mua căn h ộ nhà ở. FDI Nguồn: Tổng cục thống kê 47 Hình 2.4. Tỷ lệ tăng FDI so với cùng kỳ năm 2013 Trong giai đoạn trước, sự cạnh tranh để tìm kiếm nguồn vốn trong khu vực tương đối hạn chế, cho đến đầu những năm 2000, Việt Nam trở thành tâm điểm của đầu tư nước ngoài, và đạt đỉnh điểm vào năm 2008, v ới lượng vốn đầu tư nước ngoài đăng ký lên tới gần 70 tỷ USD. Từ đó tới nay, chất lượng nguồn vốn FDI đang có chiều hướng được cải thiện đáng k ể, v ới s ự gia tăng về tỷ lệ hấp thụ của nguồn vốn này. Cục Đầu tư nước ngoài cho biết, theo các báo cáo nhận được, tính đến ngày 20/5/2015 cả nước có 592 dự án mới được cấp Giấy chứng nhận đầu tư với tổng vốn đăng ký là 2,95 tỷ USD, bằng 80,6% so với cùng kỳ năm 2014. Đồng thời, có 210 lượt dự án đăng ký tăng vốn đầu tư với tổng vốn đăng ký tăng thêm là 1,34 tỷ USD, bằng 72,9% so với cùng kỳ năm 2014. Nh ư v ậy, tính chung trong 5 tháng đầu năm 2015, tổng vốn đăng ký cấp mới và tăng thêm là 4,29 tỷ USD, bằng 78% so với cùng kỳ năm 2014. Về vốn thực hi ện, ước tính các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài đã giải ngân được 4,95 tỷ USD, tăng 7,6% với cùng kỳ năm 2014. Các nhà đầu tư nước ngoài đã đầu tư vào 14 ngành lĩnh vực, trong đó lĩnh vực công nghiệp chế biến, chế tạo tiếp tục thu hút được nhiều sự quan tâm của nhà đầu tư nước ngoài với 269 dự án đầu tư đăng ký mới và 142 lượt dự án tăng vốn, tổng số vốn cấp mới và tăng thêm là 3,15 t ỷ USD, chi ếm 73,4% tổng vốn đầu tư đăng ký. Lĩnh vực kinh doanh bất động sản v ới 10 d ự án đăng ký mới và 7 lượt dự án tăng vốn với tổng vốn đầu tư đăng ký c ấp m ới và tăng thêm là 461,5 triệu USD, chiếm 10,7% tổng vốn đầu tư. Trong 5 tháng đầu năm 2015 nhà đầu tư nước ngoài đã đầu tư vào 40 tỉnh thành phố, trong đó TP. Hồ Chí Minh là địa phương thu hút nhiều vốn FDI nhất với tổng vốn đầu tư đăng ký cấp mới và tăng thêm là 983,5 tri ệu USD, chiếm 22,9% tổng vốn đầu tư đăng ký. Kiều hối 48 Thực trạng hiện nay cho thấy, Việt Nam là một trong 10 qu ốc gia nh ận kiều hối nhiều nhất thế giới, đó cũng là yếu tố đóng góp chủ yếu vào GDP. Đầu tư bất động sản trực tiếp cũng có lợi khi nhận được khoảng 17% đ ến 20% tổng lượng kiều hối. Bởi khi có nhiều người Việt sinh sống ở hải ngoại quay trở về thì vi ệc tiếp cận với kiều hối sẽ dễ dàng hơn. Gần đây, Chính phủ đã nhận ra lợi ích này thông qua việc sửa đổi Luật Nhà ở, với việc cho phép vi ệt ki ều đ ược hoàn toàn sở hữu bất động sản trong nước. Kiều hối trong năm 2015 đến nay vẫn tiếp tục tăng mạnh so v ới năm ngoái. Cụ thể, từ đầu năm đến nay kiều hối thu về tại TP.HCM là 1,7 tỷ USD, tăng 18% so với cùng kỳ. Dự kiến kiều hối đến hết năm sẽ đạt khoảng 5,3-5,5 tỷ USD. Trong thời gian qua giá USD tại các ngân hàng thương mại có tăng, giảm theo diễn biến cung-cầu trong ngày. Về cung-cầu chung của ngo ại t ệ trên thị trường vẫn ổn định. Theo báo cáo Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011- 2020 đã nêu rõ: phấn đấu đến năm 2020, GDP bình quân đầu ng ười theo giá th ực t ế đ ạt khoảng 3.000 USD. Muốn đạt mức này, GDP năm 2020 theo giá so sánh (1994) phải bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010 và tốc đ ộ tăng tr ưởng t ổng s ản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7% - 8%/năm (2011 - 2020). N ếu mu ốn duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức khoảng 7,5% nh ư th ời gian v ừa qua, n ền kinh t ế đã phải duy trì mức đầu tư cao tới trên 35% GDP, cá biệt có năm lên t ới trên 40% GDP. Trong khi đó, do khả năng tích lũy, tiết ki ệm đ ể đ ầu t ư t ừ trong n ước có hạn, chúng ta đã phải dựa một phần vào FDI, m ột ph ần vào v ốn vay (c ả trong nước và quốc tế). Tình hình đó nếu cứ tiếp tục kéo dài, có th ể sẽ ảnh hưởng không tốt đến khả năng bảo đảm ổn định kinh t ế vĩ mô.  Yếu tố chính trị pháp luật: 49 Hệ thống chính trị ổn định tại Việt Nam trong các năm qua là nhân tố đảm bảo phát triển kinh tế. Đặc biệt là nước ta tạo được nhiều uy tín khi gia nhập WTO đã tạo nên sự yên tâm lớn cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Luật Đất đai 2013 tạo điều kiện cho việc rà soát lại các dự án đ ầu t ư nhà ở để giải quyết những bất cập giữa cung và cầu trong th ời gian v ừa qua, thuận lợi hơn trong việc phân loại, giải quyết cho kho bất động s ản t ồn đ ọng. Ngoài ra, Luật mới cũng khuyến khích đầu tư FDI vào thị tr ường b ất đ ộng sản, một mặt giải quyết một phần kho bất động sản tồn đọng, mặt khác phát triển thị trường bất động sản đáp ứng đúng nhu cầu của cầu, khắc ph ục tình trạng cầu “ảo”. Ngày 25/11/2014, Quốc hội đã thông qua Luật Nhà ở sửa đổi tại Kỳ họp thứ 8 - Khóa XIII và có hiệu lực thi hành vào ngày 1/7/2015. Trong đó có nhi ều nội dung thay đổi mang tính đột phá đã được thông qua. Đánh giá về những tác động tích cực tới thị trường bất động sản trong năm 2015 từ Luật Nhà ở 2014, có thể thấy trong tương lai ngắn hạn, những tác động trực tiếp từ Luật Nhà ở 2014 vào thị trường bất động s ản năm 2015 bao gồm: Tăng niềm tin vào thị trường bất động sản, tạo điều kiện thu hút đầu tư từ tiền tiết kiệm của dân và từ vốn FDI; Tăng cung tại phân khúc nhà ở giá rẻ dưới dạng nhà ở xã hội và nhà ở thương mại giá rẻ, giải quyết tốt nhà ở cho người lao động; Có cơ hội tăng cung cho phân khúc nhà ở cho thuê, nhà chung cư ở nhiều dạng khác nhau; Phân khúc nhà ở giá trung bình và giá cao từng bước tăng hơn dưới dạng giao dịch nhà ở hình thành trong tương lai (gọi vốn tham gia từ người có nhu cầu mua nhà) và hợp tác đầu tư v ới các doanh nghiệp FDI. Trong tương lai xa hơn, Luật Nhà ở 2014 sẽ giúp tăng cầu nhà ở cho khu vực giá trung bình và giá cao từ nguồn người Việt Nam định cư ở n ước ngoài và người nước ngoài làm việc tại Việt Nam. Thị trường bất động sản sẽ phát triển đa dạng, cân đối hơn và tạo hiệu quả cao h ơn cho cả ng ười tiêu dùng và nhà đầu tư. 50 Nếu Luật Nhà ở giúp gia tăng lượng cầu, thì Luật kinh doanh BĐS sửa đổi hiệu lực từ 1/7/2015 quy định điều kiện doanh nghiệp kinh doanh BĐS phải có vốn pháp định trên 20 tỷ và chủ đầu tư phải được tổ chức tín dụng bảo lãnh bán, cho thuê nhà ở hình thành trong tương lai. Nh ững quy đ ịnh m ới này làm hạn chế khả năng tham gia thị trường của các doanh nghiệp có năng lực tài chính yếu kém, từ đó ổn định nguồn cung. Bên cạnh đó, Thông tư 32, do NHNN ban hành có hiệu lực từ 25/11/2014 , sẽ góp phần thúc đẩy việc giải ngân gói 30,000 tỷ. Thông tư bổ sung cho vay đối v ới nhà ở th ương mại có giá trị hợp đồng không quá 1.05 tỷ đồng, được vay để xây mới, sửa ch ữa nhà ở, cá nhân xây nhà xã hội cho thuê, thuê mua hoặc bán, nới th ời hạn vay lên 15 năm so với quy định trước đây là 10 năm. Ngân hàng cho vay vốn có th ể là các NHTM cổ phần. Bên cạnh Thông tư 32, NHNN cũng đã ban hành Thông tư 36 ban hành ngày 20/11/2014 quy định về đảm bảo an toàn trong hệ thống ngân hàng. Trong đó đáng chú ý là hệ số rủi ro cho vay đ ối v ới BĐS gi ảm t ừ 250% xu ống 150%, tạo thêm đà phục hồi cho thị trường BĐS khi tín dụng hứa h ẹn đ ược giải ngân mạnh hơn cho lĩnh vực này. Thêm vào đó, theo quyết định phê duyệt định hướng phát triển nhà ở đến năm 2020 của Thủ tướng Chính phủ, diện tích nhà bình quân đầu người phải đạt mức 20m2 sàn vào năm 2020, chất lượng nhà ở phải đạt tiêu chuẩn quốc gia. Quyết định này sẽ có tác động khuyến khích rất lớn đối v ới s ự phát triển nhà ở trong căn hộ chung cư cao tầng để tăng nhanh quỹ nhà ở, ti ết kiệm đất đai, tạo diện mạo và cuộc sống văn minh đô thị. Ngoài ra, một số biện pháp nhằm cải tiến thủ tục hành chính, thu ế đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển. Pháp luật trong quản lý nhà đất, quản lý xây dựng, quy hoạch còn nhi ều bất cập. Bên cạnh đó, chính sách tài chính công cũng là m ột v ấn đ ề quan trọng, đó là: chính sách chi phí, chính sách định giá đất, định giá bất đ ộng sản. 51  Yếu tố văn hóa – xã hội: Xu hướng hội nhập quốc tế, kinh tế ngày càng phát triển, trình độ dân trí ngày càng cao, quá trình đô thị hóa nhanh chóng làm lối s ống ng ười dân ngày càng thay đổi, nhu cầu nhà ở tăng cao. Trước đây một gia đình chung sống gồm nhiều thế hệ chung sống dần thay đổi. Đa số các c ặp v ợ ch ồng tr ẻ, các cá nhân do nhu cầu học tập, làm việc có xu hướng tách riêng s ống đ ộc l ập với gia đình. Chính vì vậy đã làm cho nhu cầu nhà ở ngày càng tăng lên. Dân số: thế giới hiện có khoảng 1,8 tỷ người. Với dân số trên 90 triệu người, Việt Nam là nước đông dân thứ 14 trên thế giới, thứ 8 Châu Á và thứ 3 khu vực Đông Nam Á. 52 Bảng 2.6. Dân số Việt Nam qua các thời kỳ Đơn vị: triệu người Năm Dân số 1989 64,3 1999 76,3 2005 83,1 2010 89 2014 90,4 Nguồn: Tổng cục thống kê Qua bảng trên, ta thấy dân số ở Việt Nam tăng rất nhanh. Năm 2014 dân số là 90,4 triệu người, trong đó tỷ lệ dân số trẻ là lực lượng chiếm tỷ trọng cao. Về mức độ gia tăng dân số, trong khi tỷ lệ tăng tự nhiên khoảng 1,07% thì tỷ lệ tăng cơ học lên tới 2,5%. Những năm gần đây dân số các quận trung tâm thành phố Hồ Chí Minh có xu hướng giảm, trong khi dân số các quận mới lập vùng ven tăng nhanh, do đón nhận dân từ trung tâm chuyển ra và người nhập cư từ các tỉnh đến sinh sống. Theo ước tính năm 2005, trung bình mỗi ngày có khoảng 1 triệu khách vãng lai tại Thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2010, con số này còn có thể tăng lên tới 2 triệu. Theo tổng cục thống kê năm 2014 công bố cụ thể dân số ba tỉnh, thành lớn nhất nước. Theo đó, TP.HCM có dân số đông nhất nước, đạt 7,955 triệu người. Hà Nội đứng thứ hai với 7,067 triệu, Thanh Hóa đứng thứ ba với 3,491 triệu. Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp năm 2013 tăng nhẹ từ 1,81% - 1,9% so với cùng kỳ năm 2012, Việt Nam vẫn nằm trong số các quốc gia có t ỷ l ệ thất nghiệp thấp trên toàn cầu. Tuy nhiên với tình hình việc làm tại Vi ệt Nam thì đây vẫn là vấn đề nan giải. Thu nhập: Với tốc độ tăng GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo tỷ giá hối đoái bình quân đạt 14%/năm, quy mô GDP bình quân đầu người của Việt Nam từ năm 2008 đã vượt qua mốc 1.000 USD. N ếu tính thêm yếu tố giảm giá của đồng USD, thì từ năm 2010 Việt Nam đã chuy ển v ị th ế t ừ nhóm nước có thu nhập thấp sang nhóm nước có thu nhập trung bình (thấp). 53 2000 USD 1800 1600 1400 1200 1000 800 700 600 400 200 0 2005 1749 1517 796 2006 1145 1160 2008 2009 1273 919 2007 2010 2011 Năm 2012 Nguồn: Tổng cục thống kê Hình 2.5. GDP bình quân đầu người của Việt Nam qua các năm Mức thu nhập của người Việt Nam được xếp vào loại trung bình (mặc dù là trung bình thấp) nhưng nhìn chung cuộc sống của đại b ộ phận ng ười dân không phải rơi vào tình trạng đói khổ. Với xu hướng thu nhập được tăng lên nhưng có thể cuộc sống của người dân không được cải thiện mấy do các yếu tố lạm phát,… tác động.  Yếu tố Khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ không ngừng phát triển mở ra nhiều cu ộc cách mạng kỹ thuật trong ngành xây dựng: công nghệ cọc khoan nh ồi, công ngh ệ nhà cao tầng thi công lõi coppa trượt, công nghệ đổ sàn nhanh không cần coppa, công nghệ bê tong tự dầm… cũng như áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý dự án, giúp các nhà thầu đảm bảo nhân công h ợp lý, th ời gian t ối ưu, giảm chi phí thi công … giúp nâng cao ch ất lượng d ự án, giá c ả c ạnh tranh hợp lý. Ngành công nghệ vật liệu cũng phát triển mạnh mẽ với các loại vật liệu mới được ra đời có tính nămg ưu việt hơn.  Yếu tố tự nhiên: 54 Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển kinh tế, n ằm ở trung tâm của khu vực có tốc độ kinh tế cao nhất thế giới hiện nay. Vì v ậy n ền kinh tế Việt Nam luôn đón nhận một lượng đầu tư lớn (trong đó có đầu t ư hạ t ầng, xây dựng cơ bản chiếm tỷ trọng khá cao) làm cho các doanh nghi ệp Vi ệt Nam có nhiều cơ hội phát triển hơn. Nước ta cũng là một nước có khí hậu với 2 mùa rõ ràng, mùa mưa kéo dài cộng thêm lũ lụt thường xuyên, điều này gây cản trở, và thi ệt h ại không nhỏ cho việc thực thi công tác công trình xây dựng.  Yếu tố hội nhập: Việt Nam chính thức gia nhập WTO cũng là yếu tố ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc thông thoáng hơn trong các chính sách đối với nhà đầu tư nước ngoài khi hội nhập sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường bất động sản Việt Nam và tr ở thành đối thủ cạnh tranh trước tiếp với các doanh nghiệp trong nước, Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân cũng đang đứng trước một vận hội lớn với sự tăng trưởng mạnh của nhu cầu nhà ở, văn phòng cho thuê khi hội nhập cũng như những cơ hội hợp tác với các đối tác nước ngoài thực hiện những dự án lớn, mang tầm cỡ quốc tế nhằm nâng cao trình độ kinh doanh, trình độ quản lý và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu qu ả kinh t ế cao nhất cho Công ty. Đứng trước những cơ hội và thách thức hội nhập như vậy, Phong Dân đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về năng lực quản lý, điều hành, chi ến lược kinh doanh, từng bước củng cố tiềm lực tài chính để có thể chủ động nắm bắt thời cơ và vận hành phù hợp với tình hình mới. Tổng lượng khách quốc tế đến thành phố trong 7 tháng đầu năm 2014 ước đạt 2.392.648 lượt, tăng 9,1 % so với cùng kỳ và đạt 54,3% kế hoạch năm 2014 (4.400.000 lượt). Tổng doanh thu du lịch thành phố (lữ hành, khách sạn, nhà hàng) ước đạt 51.965 tỷ đồng, tăng 8,5% so với cùng kỳ. Ngoại trừ tháng 5/2014 tốc độ tăng khách quốc tế chậm lại, chỉ tăng 1,4% do tác động trực tiếp của tình hình căng thẳng tại biển Đông, các tháng 55 còn lại, đặc biệt là tháng 6 và tháng 7/2014 đều có mức tăng t ừ 10 đ ến 10,5% so cùng kỳ là do các thị trường khách khác (khách Châu Âu) tăng trong khi th ị trường khách tiếng Hoa sau khi sụt giảm mạnh vào tháng 5 cũng đã dần h ồi phục trong tháng 6,7 (đạt khoảng 50% so cùng kỳ). Công su ất phòng c ủa các khách sạn lớn dần tăng trở lại tính thời điểm từ tháng 5 đến tháng 7/2014 như: khách sạn Caravelle từ 46,9% lên 59,8%, khách sạn Sheraton từ 64,3% lên 72,1%, khách sạn Windsor Plaza từ 45,9% lên 61,2%, khách sạn Rex từ 55% lên 58%... Điều này cho thấy sự ứng phó chủ động của ngành du l ịch thành phố dưới sự chỉ đạo tập trung của Ủy ban nhân dân thành phố, sự quan tâm hỗ trợ của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch và các đơn v ị liên quan. Theo Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, trong tháng Năm này, khách quốc tế đến thành phố ước đạt 301.000 lượt khách, tăng 3,7% so cùng kỳ năm ngoái; doanh thu lữ hành, khách sạn, nhà hàng, trong tháng Năm ước đạt 7.813 tỷ đồng, tăng 4%. Tính chung 5 tháng, t ổng l ượt khách qu ốc t ế đ ến thành phố đạt hơn 1,85 triệu lượt khách, tăng 5% so với cùng kỳ năm ngoái. Nâng tổng doanh thu du lịch trong 5 tháng đầu năm ước đạt 39.671 t ỷ đ ồng, tăng 7%. Phát huy những kết quả đạt vừa qua, Sở Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh cho biết tháng Sáu tới sẽ tập trung thực hiện nâng cao chất lượng s ản ph ẩm và dịch vụ du lịch trên địa bàn thành phố; trong đó tập trung phát triển du lịch đường thủy, đặc biệt du lịch đường thủy nội đô; tiếp tục thúc đẩy chương trình nghệ thuật phục vụ du khách, chương trình Thành phố Hồ Chí Minh 100 điều thú vị… Bên cạnh đó, Thành phố tiếp tục thúc đẩy công tác quảng bá xúc tiến du lịch theo hướng chuyên nghiệp, xây dựng hạ tầng cơ sở thông tin du lịch thành phố để tăng cường thông tin cho du khách và doanh nghiệp. Theo Tổng cục Thống kê, trong tháng Tư vừa qua, lượng khách qu ốc t ế đến Việt Nam ước đạt 690.440 lượt, tăng 11,7% so với tháng trước và giảm 56 7,4% so với cùng kỳ năm 2014. Tính chung 4 tháng đ ầu năm nay ước đ ạt g ần 2,7 triệu lượt khách, giảm 12,2% so với cùng kỳ.  Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời và là một nhân tố quan trọng trong môi trường cạnh tranh. Sự trung thành của khách hàng là m ột l ợi thế lớn của công ty, sự trung thành này được tạo dựng bởi s ự th ỏa mãn các nhu cầu và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Xã hội ngày càng phát triển làm cho nhận thức, nhu cầu của con người ở mức cao hơn tức là với mức giá thấp cạnh tranh khách hàng v ẫn mu ốn có được các dịch vụ tốt hơn. Công ty phục vụ một cách toàn diện vào tất cả các nhóm khách hàng t ừ cao cấp đến bình dân. Phong Dân tập trung vào nhóm khách hàng mua các căn hộ cao cấp, khách hàng thuê văn phòng, nhà hàng, khách sạn,, m ặt bằng bán lẻ…. Ngoài ra công ty còn cho phòng, nhà ở phục vụ sinh viên, người đi làm. Khách hàng mua các căn hộ cao cấp: Là việt kiều về nước đủ điều kiện mua căn hộ, những cặp vợ chồng trẻ, có thu nhập cao, h ọc tập và làm vi ệc t ại các công ty tập đoàn nước ngoài; người có điều kiện tài chính cao ổn đ ịnh có nhu cầu sống cao… muốn được sống trong trung cư cao cấp, được bảo vệ an toàn, an ninh nghiêm ngặt, trang thiết bị hiện đại. Công ty đã tập trung khai thác nhóm khách hàng này và đã mang lại lợi ích lớn. Khách hàng thuê văn phòng: các tập đoàn công ty nước ngoài trong và ngoài nước, các công ty lớn của Việt Nam thuê mục đích làm tr ụ s ở chính, chi nhánh hoạt động với môi trường làm việc hiện đại, trang thiết b ị đ ầy đ ủ ti ện nghi sang trọng, an ninh nghiêm ngặt. Khách hàng thuê nhà hàng khách sạn: tập trung khai thác nhóm khách hàng trong và ngoài nước đến thành phố Hồ Chí Minh công tác xa, du lịch ngh ỉ dưỡng với nhu cầu khách sạn cao cấp, sang trọng. 57 Khách hàng thuê mặt bằng bán lẻ: Là các doanh nghiệp, tổ chức cá nhân thuê với mục đích buôn bán, mở các dịch vụ ăn uống giải trí… Khách hàng học sinh sinh viên, người đi làm: nhóm này chiếm s ố đông, thuê học tập làm việc. Đa số sản phẩm bất động sản phục v ụ nhóm khách hàng này.  Nhà cung cấp: Quỹ đất: Là yếu tố quan trọng trong lĩnh vực bất động sản. Phong Dân tiềm kiếm quỹ đất từ nhiều nguồn khác nhau: mua từ Ủy ban nhân dân Thành phố, mua từ các doanh nghiệp có đất nhưng thiếu vốn đầu tư, kinh nghi ệm xây dự án, mua từ các hộ gia đình cá nhân có nhu cầu bán… Hiện nay công ty đang mở rộng quỹ đất xuống Quận 12, Bình Chánh, Bình Tân nhằm mở rộng phạm vi hoạt động, phục vụ mọi tầng lớp. Ngân hàng: Đặc trưng của ngành bất động sản là cần tỷ lệ v ốn vay r ất lớn để tiến hành dự án, sau khi có nguồn thu sẽ hoàn trả l ại các kho ản vay. Phong Dân với mô hình TNHH, chủ yếu dựa vào lãi vay ngân hàng để ti ến hành dự án giúp công ty hoàn toàn chủ động trong công tác qu ản lý công ty. Công ty đã xây dựng được các môi quan hệ hợp tác chiến lược lâu dài v ới các ngân hàng lớn như: Sacombank, Vietinbank, Vietcombank, Agribank, ACB… Ngoài ra, công ty còn vay, mược tiền “nóng” từ các cá nhân t ổ ch ức v ới lãi suất cao nhằm phục vụ dự án lúc tài chính ngân hàng ch ưa đ ến k ịp th ời hạn. Về vật liệu xây dựng: vật liệu chủ yếu của nghành xây d ựng là thép, ximăng, gạch, cáp điện,…Hiện nay trên thị trường có rất nhiều loại vật liệu khác nhau, tuy nhiên các sản phẩm đáp ứng chất lượng của chủ đầu tư không nhiều (thép Pomina, Vina kyoei; xi-măng Hà Tiên, Holcim, Cotec; cáp điện Cadivi…). Do các nhà cung cấp đạt yêu cầu hạn chế, các doanh nghiệp xây dựng phải cạnh tranh nhau, đặt hàng, mua hàng dẫn tới các tiêu c ực trong kinh doanh của nhà cung cấp. Công ty Phong Dân liên kết tạo mối quan h ệ thân với các doanh nghiệp bán vật liệu xây dựng: Quốc Tế Hùng Anh, Phúc 58 Sơn, Thương Mại Ha Lô…giúp hạn chế được nhiều cạnh tranh từ áp lực nhà cung cấp.  Đối thủ tiềm ẩn: Trong thời kì nền kinh tế có nhiều biến động, với áp lực c ạnh tranh choáng ngợp như hiện nay, các doanh nghiệp không chấp nhận th ụ động. H ọ sẵn sàng lấn sân sang một thị trường mới với mong muốn tìm kiếm thêm nhiều lợi nhuận. Các doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh không ở hình thức này thì cũng ở hình thức khác. Các đối thủ tiềm ẩn của Phong Dân trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản là các tập đoàn , các công ty lớn mạnh tại Vi ệt Nam hi ện đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhận thấy lợi nhuận cao từ bất động sản mà nhảy vào. Mặc khác còn nhiều đối thủ kinh doanh bất động sản thế giới nh ận thấy tiềm năng phát triển thành phố Hồ Chí Minh, tiến hành đầu tư, phát triển chiến lược kinh doanh của mình: Sâm Dubai, CapitalLan, Gamuda… Họ là đối thủ rất mạnh bởi khả năng tài chính cao, có nhiều kinh nghi ệm trong lĩnh vực quản lý, thiết kế, thi công, có nhiều sản phẩm bất động sản nổi tiếng. Rào cản của đối thủ tiềm ẩn tăng khi mà doanh nghiệp không có lợi thế về qui mô, s ự khác bi ệt sản phẩm thấp, vốn thấp, kênh tiêu thụ không ổn định, công ty không có ưu thế về giá thành. Những vấn đề này khi nhìn nhận một cách khách quan, rõ ràng Phong Dân vẫn chưa có đủ s ức đ ể kéo gi ảm những áp lực từ đối thủ tiềm ẩn.  Đối thủ cạnh tranh: Theo bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu (VNR500) năm 2014, trong đó có 8 doanh nghiệp kinh doanh bất động sản lọt vào bảng xếp hạng, qua đó khẳng định tên tuồi họ tại Hồ Chí Minh. Bảng 2.7. Xếp hạng các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản thuộc danh sách VNR500 – top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2014 59 STT Xếp hạng Tên doanh nghiệp 1 36 Tập đoàn Vingroup 2 137 Công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Sài Gòn 3 213 Công ty TNHH phát triển Phú Mỹ Hưng 4 254 Công ty cổ phần Hoàng Anh Gia Lai 5 289 Công ty cổ phần tập đoàn Đại Dương 6 371 7 454 Công ty cổ phần Đức Khải 8 486 Công ty cổ phần tập đoàn FLC Công ty liên doanh TNHH Việt Nam – Singapore Đối thủ cạnh tranh của Phong Dân là những doanh nghiệp, tổ chức cùng kinh doanh bất động sản, cùng hướng tới đối tượng khách hàng như nhau và có nguy cơ họ sẽ chiếm lấy thị phần. Theo như sự nhìn nhận và đánh giá c ủa lãnh đạo công ty, số lượng các công ty tham gia hoạt động trong ngành là r ất lớn. Nhưng hiện nay An Phú và Minh Bình chính là hai đ ối th ủ l ớn nh ất c ủa Phong Dân vì họ có nhiều điểm tương đồng hơn, họ có thể sẽ “nuốt” mất th ị phần.  Sản phẩm thay thế: Bất động sản là sản phẩm vô cùng đặc biệt, có những đặc tr ưng riêng, là kết hợp của nhiều sản phẩm khác nhau nên có tính ch ất ph ức t ạp, không giống nhau. Giá trị của bât động sản nằm ở đất đai tạo thành và những y ếu t ố cấu thành nên nó như trang thiết bị, cơ sở vật chất… Vậy nên không có s ản phẩm nào giống sản phẩm nào. Sản phẩm bất động sản không có sản phẩm thay thế nên không có áp lực cạnh tranh. 60 2.2.1.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Qua khảo sát điều tra tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực bất động sản, các giảng viên… thu được kết quả như sau: Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Phong Dân – EFE Mứ c độ Yếu tố bên ngoài chủ yếu 1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế 2. Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế 3. Mức độ lạm phát 4. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế 5. Sự biến đổi khí hậu, môi trường 6. Nhiều cải cách thủ tục hành chính, thuế 7. Khoa học công nghệ 8. Đường xá, cầu cống cơ sở hạ tầng giao thông 9. Nguồn nguyên vật liệu ở gần 10. Sức mạnh của nhà cung cấp 11. Sự biến động của giá nguyên vật liệu 12. Cường độ cạnh tranh trong ngành 13. Sự cạnh tranh về giá sản phẩm, dịch vụ Tổng cộng Hệ số Số điểm quan phân quan trọng 0,09 0,09 0,06 0,09 0,06 0,07 0,06 loại 3 3 2 3 2 3 2 trọng 0,27 0,27 0,12 0,27 0,12 0,21 0,12 0,07 3 0,21 0,07 0,08 0,09 0,08 0,09 1 3 3 3 3 3 0,21 0,24 0,27 0,24 0,27 2,82 Nhận xét: Từ kết quả trên, với số điểm là 2,82 cho thấy Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân phản ứng trung bình với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường hoạt động của mình. Phong Dân phải thực hiện các chi ến l ược ứng phó tốt hơn để tận dụng các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ bên ngoài. 61  Cơ hội  Thị trường Bất Động Sản đang dần khôi phục lại sau một thời gian dài “ đóng băng”.  Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.  Khoa học công nghệ không ngừng phát triển.  Tốc độ đô thị hóa, tốc độ tăng GDP, dẫn đến dân số tăng nhanh ở các đô thị lớn như TP. HCM.  Đường xá, cầu cống cơ sở hạn tầng giao thông ngày càng hoàn thiện.  Việt Nam ngày càng mở rộng quan hệ kinh tế với thế giới và khu vực, điển hình Việt Nam đã gia nhập vào Tổ chức Thương Mại thế Giới (WTO) năm 2006 đã thu hút nhiều nhà đầu tư vào các trung tâm Thành phố lớn. Nên nhu cầu đất phục vụ sản xuất kinh doanh, đất xây dựng nhà xưởng làm văn phòng sẽ tăng vọt.  Pháp luật ngày càng hoàn thiện và tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho thị trường bất động sản phát triển như: các quy định về khung giá đất, phương pháp định giá đất để bình ổn thị trường bất động sản, các quy định về tiêu chuẩn các khu đô thị mới, quy định về việc đầu t ư v ốn trong Bất Động Sản.  Nhà nước có nhiều chính sách phát triển ngành bất động sản.  Có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. 62  Thách thức.  Những thương hiệu lớn đang muốn tranh thủ giai đoạn đầu để định v ị cho mình một thương hiệu dịch vụ bất động sản vừa tuân thủ pháp luật vừa chuyên nghiệp. Do đó, môi trường cạnh tranh trên thị trường Bất Động Sản đang ngày càng gắt gao hơn.  Các rào cản gia nhập ngành không mấy là khó khăn trong đi ều ki ện kinh tế hiện nay, thị trường đang cần các nguồn cung dồi dào cho các phân khúc khách hàng mới, dẫn đến số lượng các đối thủ gia nh ập ngành đang ngày một gia tăng.  Giá đất tăng cao sẽ thu hẹp thị phần người mua, đối v ới người có thu nhập trung bình và thấp cơ hội để tạo nhà ở càng khó khăn.  Các công ty kinh doanh bất động sản trong nước và ngoài nước ngày càng nhiều.  Các công ty kinh doanh bất động sản trong nước và ngoài nước ngày càng nhiều cho ra đời nhiều sản phẩm chất lượng cao cạnh tranh gay gắt.  Sự biến động của giá nguyên vật liệu đầu vào nghành xây dựng tăng cũng ảnh hưởng đến giá thành các sản phẩm nhà ở, chung cư. Sự biến động của giá vàng cũng ảnh hưởng tới việc tiêu thụ các sản phẩm bất động sản. 63 2.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong c ủa Công ty 2.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghi ệp a) Các hoạt động chủ yếu của công ty: Với bề dày kinh nghiệm và năng lực thi công đã được chứng minh qua thực tế, Công ty Phong Dân là một nhà thầu xây dựng có sức cạnh tranh cao trong lĩnh vực xây dựng. Công ty tiếp tục phát triển th ế mạnh kinh doanh đ ịa ốc bằng các dự án căn hộ chung cư nằm trên địa bàn Quận 1, Qu ận 3, Quận Tân Bình. Lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng của Công ty ngày càng được củng cố và phát triển. Đối tượng khách hàng của Công ty còn được mở r ộng ra nhiều công trình trong và ngoài Tp. HCM. Các công trình do công ty làm chủ đầu tư, sau khi thi công xong, công ty giữ lại và tiến hành cho thuê. Đây cũng là một lĩnh v ực kinh doanh phát tri ển tạo ra doanh thu và lợi nhuận đáng kể và ổn định đóng góp vào ho ạt đ ộng kinh doanh chung của công ty. b) Các hoạt động chức năng: - Yếu tố nguyên vật liệu Việc cung ứng vật liệu xây dựng chính thức được thực hiện b ởi m ột b ộ phận chuyên nghiệp đó là phòng kế hoạch – kỹ thuật. Các đội xây dựng của công ty khi có yêu cầu sẽ lập đơn đặt hàng (Phi ếu yêu cầu vật tư) theo tiến độ công trình. Các đơn đặt hàng này sẽ tập h ợp cho phòng kinh doanh vật tư thương mại & dịch vụ, từ đây sẽ có các h ợp đồng mua bán hay các hợp đồng ghi nhớ với các nhà cung cấp, do đó ch ất l ượng và số lượng vật liệu luôn được đảm bảo. Hiện tại giá vật liệu xây dựng đang tăng rất nhanh, cộng v ới hiện tượng khan hiếm vật liệu (thép xây dựng, gạch xây…) dẫn đến việc xây dựng công trình bị đình trệ. - Yếu tố kỹ thuật công nghệ 64 Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân thường xuyên tổ chức các khóa h ọc, hội thảo chuyên đề về các lĩnh vực thi công, quản lí ch ất l ượng công trình, an toàn lao động…nhằm nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty. Các máy móc, thiết bị luôn được công ty đầu tư, trang bị ở thế hệ mới, hiện đại cho năng suất cao khi sử dụng và đạt các tiêu chuẩn kỹ mỹ thuật ở mức độ cao. - Yếu tố Marketing Thương hiệu của công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân trong gần 8 năm hoạt động được xây dựng dựa trên nền tảng chất lượng, uy tín và tính mỹ thuật c...
This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.