Nội dung

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ------- š&› ------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: “NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN KHẢO SÁT THIẾT KẾ XÂY DỰNG HÀ NỘI” GV hướng dẫn : VŨ THỊ HẰNG NGA SV thực hiện : ĐỖ THỊ TOÁN MSV : 565183 Lớp : QTKDA – K56 HÀ NỘI – 2014 LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh cùng toàn thể các thấy cô giáo của trường Học Viên Nông Nghiệp Việt Nam, những người đã trang bị cho tôi những kiến thức và định hướng đúng đắn trong suốt quá trình học tập và tu dưỡng đạo đức của tôi. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo – Vũ Thị Hằng nga - Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh –Học người đã tận tình hướng dẫn và động viên tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể ban lãnh đạo đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tốt trong thời gian thực tập vừa qua. Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè và người thân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này. Tôi xin chân thành cảm ơn! i MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG...........................................................................................iii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ.......................................................................iv PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ......................................................................................1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................2 1.2.1 Mục tiêu chung.......................................................................................2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể.......................................................................................2 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................3 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu............................................................................3 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu................................................................................3 PHẦN II: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. 4 2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu......................................................................4 2.1.1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực............................................4 2.1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp............................................................................................................22 2.2 Tình hình quản trị nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới và Việt Nam.23 2.2.1 Kinh nghiệm của một số quốc gia trên thế giới...................................23 2.2.2 Kinh nghiệm một số doanh nghiệp ở Việt Nam..................................26 2.2.3 Bài học kinh nghiệm............................................................................29 2.3 Phương pháp nghiên cứu............................................................................30 2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu...............................................................30 2.3.2 Phương pháp phân tích và xứ lý thông tin...........................................30 PHẦN III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................32 3.1 Khái quát về Công ty Cổ Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội.....32 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.......................................32 3.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty........................................................................33 3.1.3 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty...................................................36 ii 3.1.4 Tình hình lao động của Công ty...........................................................37 3.1.5 Tình hình tài sản nguồn vốn của Công ty............................................40 3.1.6 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội..............................................................................44 3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội.................................................................................47 3.2.1 Tình hình lao động của Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội..................................................................................................47 3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty............................51 3.2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và chính sách đãi ngộ nhân lực..................................................................................................73 3.2.4 Công tác an toàn lao động trong Công ty.............................................83 3.2.5 Tổng quát tình hình quản trị nhân lực của Công ty qua các năm.........85 3.3 Đề xuất một số giả pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà nội...........................................90 3.3.1 Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ ở một số phòng ban...................................90 3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng...........................................................90 3.3.4 Giải pháp cho công tác đãi ngộ............................................................94 PHẦN IV: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.......................................................96 4.1 Kết luận......................................................................................................96 4.2 Kiến nghị....................................................................................................97 4.2.1 Đối với nhà nước..................................................................................97 4.2.2 Đối với Công ty....................................................................................98 iii DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1 Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2011-2013..................38 Bảng 3.2: Tình hình tài sản nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2011-2013.41 Bảng 3.3: Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011– 2013.......................................................................................46 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty...................................47 Bảng 3.5 : Phân công lao động theo độ tuổi lao động.....................................48 Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo chuyên môn ngành nghề năm 2013............49 Bảng 3.7: Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2014......................................59 Bảng 3.8 Quy trình đào tạo công nhân viên mới...........................................63 Bảng 3.9: Nhu cầu đào tạo của công ty năm 2014..........................................66 Bảng 3.10. Muc tiêu đào tạo cho các đối tượng được đào tạo của Công ty..67 Bảng 3.11: Nhân viên được cử đi đào tạo của Công ty qua 3 năm 2011-2013 .............................................................................................................................71 Bảng 3.12: Trách nhiệm cả người lao động khi được đi đào tạo..................72 Bảng 3.13 Lương khối lãnh đạo.......................................................................76 Bảng 3.14 lương khối nhân viên.......................................................................76 Bảng 3.15: Bảng tính hệ số thưởng cho các chức danh trong Công ty.........77 năm 2013............................................................................................................77 Bảng 3.16chấm công của một số cán bộ..........................................................77 Bảng 3.17 Các sự kiện khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên......82 iv DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực..........................................13 Sơ đồ 2.2: Lợi ích của việc phân tích công việc..............................................14 Sơ đồ 2.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nguồn nhân lực......................16 Sơ đồ 3.1: Bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội...............................................................................................34 Sơ đồ 3.2: Bộ máy kế toán của Công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội...............................................................................................36 Biểu đồ 3.1 :Cơ cấu lao động theo ngành nghề chuyên môn.........................50 Sơ đồ 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong Công ty.............................55 Sơ đồ 3.4 . Quy trình đào tạo nguồn nhân lực hằng năm của Công ty.........62 v vi PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đổi mới và hội nhập mạnh mẽ với kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp nước nhà đứng trước nhiều cơ hội phát triển và muôn vàn khó khăn, thách thức cần phải vượt qua. Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp không ngừng làm mới và hoàn thiện mình nếu không muốn rơi vào tình trạng thua lỗ, phá sản. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình chung đã nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế, không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để cục bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường. Doanh nghiệp muốn đổi mới và hoàn thiện mình, trước hết phải hoàn thiện đội ngũ lao động. Bởi lẽ, nguồn lực con người được coi là tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới thành công của mọi doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững cũng như khả năng nắm bắt cơ hội, vượt qua thử thách của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mặc dù nước ta có nguồn nhân lực dồi dào nhưng phần lớn chưa qua đào tạo bài bản, trình độ kĩ năng còn hạn chế; số được đào tạo cũng chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực tiễn cả về số lượng, chất lượng lẫn vấn đề cập nhật kiến thức mới, công nghệ mới. Điều này khiến các doanh nghiệp vấp phải khó khăn khi không có được một lực lượng lao động tốt nhất cho mình. Vì vậy, công tác quản trị nhân lực là một giải 1 pháp hiệu quả, là một yêu cầu tất yếu và khẩn thiết của mọi doanh nghiệp nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thiết kế xây dựng, công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội cũng mang những khó khăn chung về vấn đề nhân lực như nhiều doanh nghiệp khác. Tuy đã có sự quan tâm nhất định đến công tác quản trị và phát triển nhân lực nhằm không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty, nhưng vì nhiều lý do, công tác quản trị nhân lực nhân lực của Công ty vẫn còn những hạn chế cần khắc phục như chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, sử dụng chưa hợp lý, ý thức làm viêc chưa cao, chưa có tác phong làm việc công nghiệp….. Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội trong thời gian vừa qua. Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian tới. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể  Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nhân lực và các vấn đề liên quan. 2  Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Xây dựng Hà Nội nhằm tìm ra nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của Công ty.  Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian tới. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội. 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 1.3.2.1.Phạm vi về nội dung Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội. 1.3.2.3.Phạm vi về không gian Công ty cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội, số 28/100, phường Đội Cấn, quận Ba Đình, TP. Hà Nội. 1.3.2.3.Phạm vi về thời gian - Các số liệu nghiên cứu thu thập trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2011 đến năm 2013. - Thời gian nghiên cứu đề tài: từ ngày 01/07/2014 đến ngày 31/11/2014. 3 PHẦN II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2.1.1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực 2.1.1.1 Nguồn nhân lực  Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thuật ngữ “nhân lực” xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ. Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ "nhân lực" là một biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về nhân lực: Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của cơ thể con người cũng là các năng lực để 4 từ đó có những cơ chế, biện pháp thích hợp trong quản lý sử dụng (Tạ Ngọc Hải, 2010). Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005): Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người-một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp (trích: Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp). Ở Việt Nam, khi nhắc đến nhân lực của một doanh nghiệp (DN), có nghĩa là nhắc đến tức là nói về số lượng và chất lượng của lực lượng lao động. Trong đó: Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nhân lực. Nói đến nhân lực của một tổ chức, vấn đề được quan tâm đầu tiên là tổ chức có bao nhiêu người ở hiện tại, bao nhiêu người trong tương lai. Bên cạnh đó, cần chú ý tới cơ cấu nhân lực trong tổ chức bởi đó là yếu tố không thể thiếu khi phân tích nhân lực của một tổ chức. Cơ cấu nhân lực của tổ chức thể hiện qua cơ cấu trình độ đào tạo, độ tuổi, giới tính… Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ…của người lao động. Trong đó trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng người lao động; Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân; Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất. (Nguyễn Hữu Thân, 2008) 5 Tóm lại, nhân lực của một DN là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, cơ cấu và chất lượng người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của DN đó.  Vai trò của nguồn nhân lực Sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia cũng mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực của đất nước như tài nguyên thiên nhiên, trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, nguồn vốn và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực. Nhưng trong đó, nguồn lực có vai trò quan trọng nhất và mang tính quyết định chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là phục vụ ngày càng tốt hơn con người, nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người. Như vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Để không ngừng thoả mãn những nhu cầu về vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực khác đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về mặt thể lực và trí lực cho việc phát triển không ngừng của xã hội. Sự phát triển của nền kinh tế - xã hội không thể thiếu đội ngũ lao động lành nghề, những nhà khoa học kỹ thuật với trình độ cao, những nhà lãnh đạo năng động, tháo vát biết nhìn xa trông rộng. Qua thực tế phát triển của các nước đều đã khẳng định vai trò của nguồn nhân lực có tính chất quyết định đối với phát triển kinh tế - xã hội và đặc biệt với quá trình công nghiệp hoá – hiện đại hoá. Thực tế công cuộc đổi mới của nước ta trong những năm qua cho thấy, Đảng và Nhà Nước ta có chủ trương, chính sách và các biện pháp thiết thực quan tâm, phát huy nhân tố con người, giải phóng mọi nguồn lực và tiềm năng 6 sáng tạo, đem lại những thành công bước đầu rất quan trọng cả về kinh tế và xã hội, đưa đất nước vươn lên tầm cao mới của sự phát triển. Nhận định được vai trò tất yếu khách quan của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế của đất nước theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá, nghị quyết TW7 (khoá VII) của Đảng đã nêu: “Việc phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và ưu tiên hàng đầu trong các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”.  Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực Số lượng nguồn nhân lực: Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ gia tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao và ngược lại. Tuy nhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được biểu hiện sau một thời gian nhất định (vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động). Xét trong phạm vi một tổ chức thì số lượng nguồn nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức. Xét trong phạm vi quốc gia thì số lượng nguồn nhân lực hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế bao gồm toàn bộ những người đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng có nhu cầu làm việc. Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực và trí lực. - Thể lực của nguồn nhân lực: 7 Một trong những tiêu chí nói lên chất lượng nguồn nhân lực là tình trạng thể lực của người lao động, bao gồm các yếu tố như chiều cao, cân nặng, sức khỏe. Các yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như: Mức sống, thu nhập, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ khác … Do đặc điểm thể trạng của người Châu Á nên người lao đông Việt Nam nói chung có thể lực yếu hơn so với một số nước khác, nhất là các nước Phương Tây. Người Việt Nam thường kém thích nghi trong điều kiện lao động nặng nhọc và cường độ cao. Do đó, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực, cần có các biện pháp cải thiện các yếu tố dinh dưỡng, nhà ở và môi trường cho người lao động, tạo ra lối sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học, thực hiện tốt chế độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. -Trình độ của nguồn nhân lực: Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thường được xem xét đánh giá trên hai góc độ: trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hành của người lao động. + Về trình độ văn hoá: Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là trình độ văn hoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng. Trình độ văn hoá là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống. Trình độ văn hoá là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp. Vì vậy, công tác giáo dục đào tạo đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ dân trí và trình độ học vấn cho người lao động để theo kịp với thực tế phát triển của nền kinh tế. + Về trình độ chuyên môn kỹ thuật: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho tổ chức mà 8 mình làm việc. Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên (có bằng hoặc không có bằng) cho tới những người có trình độ trên đại học. Một lực lượng lao động đông đảo có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao là đòi hỏi hàng đầu và là nhân tố quyết định sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Nâng tỷ lệ người được đào tạo ở các ngành nghề lên 40% so với hiện nay mới chỉ đạt ở mức 21% Về phẩm chất tâm lý, xã hội của nguồn nhân lực: Ngoài yếu tố thể lực, trí lực ra thì quá trình lao động đòi hỏi người lao động hàng loạt các phẩm chất khác như tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc mà họ đảm nhận… Cùng với tiến trình phát triển của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước đòi hỏi người lao động phải có những phẩm chất tâm lý và xã hội cơ bản sau: - Có tác phong công nghiệp (nhanh nhẹn, khẩn trương, đúng giờ); - Có ý thức kỷ luật, tự giác cao; - Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; - Sự sáng tạo, năng động trong công việc; - Có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong công việc 2.1.1.2. Công tác quản trị nhân lực  Khái niệm về quản trị nhân lực Theo GS.Nguyễn Hữu Thân (2005), quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con ngƣời trong tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: 9 + Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. + Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và lòng trung thành tận tâm với Doanh nghiệp.  Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.  Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các quản trị gia quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân lực nhằm đạt được 3 mục tiêu hàng đầu: - Nhằm nâng cao năng suất lao động - Nhằm cải thiện chất lượng và chính cách làm việc - Nhằm đảm bảo tính hợp pháp Do đó, quản trị nhân lực có vai trò là một bộ phận không thể thiếu được của công tác quản lý sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp. Nó tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt để mọi thành viên có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện để chính bản thân người lao động phát triển không ngừng.  Ảnh hưởng của môi trường đối với quản lý nguồn nhân lực 10 Làm việc trong một môi trường thuận lợi là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho mỗi nhân viên có thể cống hiến hết mọi năng lực của bản thân. Vì vậy, khi hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản trị phải tính đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực. Môi trường ở đây được đề cập thành 2 loại: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong: Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) bao gồm tất cả các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp như: bầu không khí không khí văn hoá, nguồn nhân lực, yếu tố tài chính, marketing, trình độ công nghệ kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển. Phân tích kỹ môi trường bên trong giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp thấy dược những ưu điểm cũng như nhược điểm của mình. Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. + Môi trường vĩ mô: Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là chủ yếu nghiên cứu, xem xét những thuận lợi và khó khăn do môi trrờng bên ngoài tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các tác động đến môi trường vĩ mô như các yếu tố về kinh tế, pháp luật của Nhà nước, yếu tố văn hoá – xã hội, tự nhiên, môi trường công nghệ. Yếu tố kinh tế: Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đến môi trường vĩ mô bao gồm: chu kỳ kinh tế chung, nguồn cung cấp tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính, tiền tệ, cán cân thanh toán. Môi trường công nghệ: Khi khoa học thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, 11 nhƣng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. Môi trường văn hoá – xã hội: Văn hoá xã hội của một nƣớc cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các nhà quản trị nhân lực. Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một thí dụ điển hình cho sự thay đổi văn hoá gây ảnh hưởng về dân số… Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: sự ô nhiễm môi trường, năng lượng, tài nguyên… Các yếu tố này có thể làm đảo lộn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do vậy nó có vị trí rất quan trọng trong các quyết sách của các nhà quản trị. Các yếu tố về chính trị, pháp luật của Nhà nước: Các doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước cho phép, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân. Môi trường quốc tế: Khu vực hoá, toàn cầu hoá đang là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành đều phải hướng tới theo chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế. Phân tích môi trường quốc tế để chỉ ra được các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hoá, chính trị, kinh tế. + Môi trường tác nghiệp: Môi trường tác nghiệp là môi trường kinh doanh của một ngành, một lĩnh vực cụ thể nào đó mà ở đó doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh. Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đổi thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. 12 2.1.1.3 Nội dung của công tác quản trị nhân lực.  Hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực Hoạch định tài nguyên nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng sốlượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Sau khi đề ra mục tiêu vể kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động. Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho Doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. - Dự báo khối lượng công và nhu cầu nguồn nhân lực - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch… giúp cho Doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới. - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện Phân tích môi trường và xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo phân tích công việc Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Chính sách Dự báo xác định nhu cầu nhân lực Phân tích cung, cầu khả năng điều chỉnh Kế hoạch chương trình Thực hiện: Kiểm - Thu hút tra - Đảm bảo phát triển đánh - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động Sơ đồ 2.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 13 giá tình hình thực hiện  Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc cung cấp các thông tin, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ cở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Được thể hiện cụ thể ở sơ đồ 2.2 sau: Phân tích công việc Bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc Tuyển dụng lựa chọn Đào tạo huẩn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị của công việc Trả công khen thưởng Sơ đồ 2.2: Lợi ích của việc phân tích công việc Nội dung, trình tự phân tích công việc: Gồm 6 bước + Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân công việc một cách hợp lý nhất. + Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức. Các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). 14 + Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. + Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi. + Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. + Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc: là văn bản liên kết các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực các nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng cơ bản và các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.  Tuyển dụng nguồn nhân lực Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực: tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 15 Nội dung của tuyển dụng nhân sự: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên Kiểm tra sức khỏe Đánh giá các ứng cử viên, ra quyết định Sơ đồ 2.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nguồn nhân lực Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền chạn của Hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các văn bản của Nhà nước, tổ chức và doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng - Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: 16 - Thông qua các trung tâm, Công ty cung ứng dịch vụ lao động. - Quảng cáo trên báo, đài, băng rôn, tờ rơi, mạng internet… - Thông báo tại Công ty. Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho Công ty ứng tuyển những giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Bước 4: Phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên: - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất thông qua việc đánh giá về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khảnăng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo kéo… - Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách khí chất, khả năng hòa đồng… - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. Bước 5: Kiểm tra sức khỏe: Dù có đáp ứng đủ các yêu cầu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nếu tuyển dụng một số người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định: Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí thì doanh nghiệp sẽ quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.Trưởng phòng 17 nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký kết hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong trường hợp lao động cẩn ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ Công ty bao gồm: tuyển trực tiếp từ các cán bộ, công nhân viên đang làm trực tiếp trong doanh nghiệp. - Ưu điểm: Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong công việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị (trách nhiệm) mới, họchóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và ít bỏ việc. Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả. Nhân viên của Công ty đã thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí phục vụ cho công tác tuyển dụng. - Nhược điểm: Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tượng “ lại giống” do các nhân viên được thăng chức có thể đã quen với cách làm việc của cấp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó, thiếu sáng tạo Bỏ qua cơ hội tuyển dụng các nhân viên có năng lực bên ngoài do nguồn tuyển bị hạn chế về mặt số lượng nên khó tuyển người có yêu cầu tương xứng với công việc. Nếu chỉ tuyển dụng nội bộ sẽ khó cải tổ được cách làm việc của nhân viên. 18 Nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty: Cách thức tuyển dụng từ bên ngoài bao gồm: thông báo qua ti vi, báo, đài, dán thông báo trước cổng Công ty, thông qua các trung tâm cung ứng lao động … - Ưu điểm: Tận dụng được nguồn chất xám từ bên ngoài Công ty. Người mới có cách nhìn mới đối với tổ chức, cải tổ được cách làm việc của nhân viên trong Công ty. - Nhược điểm: Mất nhiều thời gian và chi phí, có thể không tuyển được nhân viên đáp ứng yêu cầu và tính chất của công việc. Nhân viên mới thường mất nhiều thời gian làm quen với công việc và môi trường làm việc  Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổchức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo và phát triển nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động trong học tập được tổ chức bởi DN, do DN cung cấp cho người lao động. Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm tùy vào mục tiêu học tập, nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Có nhiều lí do nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động. 19 - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 2.1.1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực  Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế - xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra phương án hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp  Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Hiệu suất sử dụng lao động: Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người) Tổng doanh thu Hiệu suất sử dụng lao động (Hn) = Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu, trong thực tế sản xuất và kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao càng tốt, nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay không Hiệu quả sử dụng lao động: Được tính bằng công thức Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động (Hlđ) = Tổng số lao động bình quân Năng suất lao động bình quân: Công thức tính: đơn vị tính (sản phẩm/người) 20 Giá trị tổng sản lượng Năng suất lao động bình quân = Tổng số lao động bình quân Trong đó: Lao động đầu năm + Lao động cuối năm Tổng số lao động bình quân = 2 Chỉ tiêu này cho cho nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo được bao nhiêu sản phẩm Tỷ suất lợi nhuận lao động: Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người) Tổng lợi nhuận Sức sinh lời của lao động = Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý, tháng..) Mức đảm nhiệm lao động: Công thức tính: đơn vị tính (người/đồng) Tổng số lao động bình quân Mức đảm nhiệm lao động = Doanh thu thuần Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động  Nhóm chỉ tiêu xã hội Các chỉ tiêu của QTNL có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của người lao động bởi người lao động làm việc tại các doanh nghiệp không phải chỉ có mục tiêu làm kinh tế. Họ còn muốn được phát triển tối đa toàn diện năng lực của mình trong một môi trường nhân văn hoàn thiện. QTNL tốt thì mối quan hệ đoàn 21 kết giữa các cấp quản trị với nhân viên, nhân viên với nhân viên được tăng cường và tất cả đều chung mục đích làm việc vì sự phát triển của DN và trong đó có cá nhân mình. Đây là yếu tố cốt lõi tạo ra một môi trường nhân văn của DN. Một khi QTNL đã tạo ra một môi trường nhân văn tốt thì động viên được người lao động phấn khởi phát huy tối đa năng lực của mình trong sự phát triển DN Hiệu quả của QTNL đối với người quản lý ngoài sự thể hiện ở mối quan hệ đoàn kết, bầu không khí cởi mở, chân thành giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lao động với người lao động, giữa cán bộ công nhân viên trong DN với khách hàng…Còn được thể hiện ở đời sống vật chất văn hóa, tinh thần được nâng cao. Họ được phát triển toàn diện năng lực mọi mặt của mình. Từ đó tác động đến sự phát triển của DN vì con người là động lực phát triển, là lực lượng chính trong phát triển DN. 2.1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp  Đối với nền kinh tế quốc dân Hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung với hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế, góp phần phản ánh được trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường. Trình độ phát triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện.  Đối với bản thân doanh nghiệp Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của cán bộ, công nhân viên. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức mình. Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra đƣợc cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm những hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. 22  Đối với bản thân người lao động Hiệu quả lao động là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần ngƣời lao động phát huy tối đa mọi khả năng của mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống của chính bản thân người lao động. 2.2 Tình hình quản trị nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới và Việt Nam 2.2.1 Kinh nghiệm của một số quốc gia trên thế giới 2.2.1.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản Tại Nhật Bản, “công việc trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các DN ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này thường ít tình nguyện đổi công ty hơn so với công nhân ở các nước khác. Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao độngvà nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vòa hội đồng lao động của công ty. Để nâng cao năng suất lao động của công nhân viên, các công ty Nhật Bản thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao chất lượng. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này là bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. 23 Làm việc theo nhóm, tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong các nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình. Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh nước ngoài, nhiều DN Nhật Bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho họ phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ. Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các quy trình công nghệ, sản xuất…. Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hang đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm qua 2.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore Singapore là một quốc gia ở Châu Á, đất nước này đặc biệt chú trọng đến giáo dục và đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực. Singapore rất chú trọng đến các đặc trưng và di sản văn hóa, coi quyền lợi quốc gia, quyền lợi xã hội đặt lên trên quyền lợi cá nhân. Gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội, sự giúp đỡ của cộng đồng và cá nhân được tôn trọng, đề cao việc hòa hợp chủng tộc và tôn giáo. 24 Singapore đưa các chính sách khích lệ và thu hút chất xám từ bên ngoài, tuyển chọn các công ty ổn định và có tiềm lực, có công nghệ tiên tiến để đầu tư và phát triển trong nước. Chú trọng kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn sàng đội ngũ công nhân có kỹ thuật và trình độ cao để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong nước. Trong kinh doanh Singapore đưa ra cơ chế: Chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội, Nhà nước sẵn sàng cấp vốn để kiểm soát doanh nghiệp còn doanh nghiệp tự do hạch toán chi phí, tự do tuyển dụng lựa chọn, đào tạo và phát triển nhân viên. Và các doanh nghiệp luôn đặc biệt chú trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa chất xám của đội ngũ nhân viên để thúc đẩy sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp. Hàng năm các Công ty ở Singapore thường có đợt tuyển nhân viên vào các dịp kết thúc khóa học ở các trường phổ thông, cao đẳng và đại học. Các Công ty chỉ tuyển và những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Người được tuyển vào phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội. Thông thường các Công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của Công ty và các sinh viên vừa tốt nghiệp sau đó mới đến các đối tượng khác. Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều người tham gia càng tốt, điều này tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt hiệu quả cao. Bước có tính quyết định là bước phỏng vấn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng Công ty. Khi đó họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đó. 2.2.1.3 Kinh nghiệm của Mỹ Mỹ là một nước trẻ giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế giới tới sinh sống. Đối với người Mỹ, “việc làm ra tiền là một phương pháp hữu 25 hiệu nhất để dành sự kính trọng trong xã hội”. Vì vậy các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích. Vị trí chức tước trong xã hội không được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục cũng chỉ được coi là hình thức đầu tư cá nhân. Văn hóa Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa rất cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu. Do đó thực tiễn quản trị nhân lực cũng luôn đề cao các giá trị văn hóa truyền thống kiểu Mỹ. Chính phủ Mỹ luôn tạo điều kiện một cách tốt nhất cho sự phát triển tự do của mỗi cá nhân nhằm khuyến khích và phát triển sự sáng tạo của mỗi con người, phát huy những tiềm năng và khả năng cảu người lao động. Người Mỹ có thể tự do lựa chọn các lĩnh vực phù hợp với “sở trường” của mình để phát triển một cách tốt nhất. Và chính phủ Mỹ cũng sẵn sàng đầu tư phát triển tự do cá nhân cho con người. Chính vì vậy mà Mỹ được đánh giá là một trong những nước có chính sách quản trị nguồn nhân lực thành công nhất trên thế giới. Tất cả các lãnh đạo Công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức, tiền bạc để đào tạo và phát triển đội ngũ. Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động cũng rất chuyên nghiệp. Họ tuyệt đối tôn trọng thời gian, thời hạn công việc, việc chưa xong thì chưa về. Các Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: Tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn... Họ đâu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo để tiếp tục thúc đẩy, nâng cao năng lực của nhân viên. 26 Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học ở Mỹ đến từ các nguồn khác nhau, các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện...Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, cùng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên. Để phát triển nguồn nhân,ực mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực. 2.2.2 Kinh nghiệm một số doanh nghiệp ở Việt Nam Các nước đều có sự quan tâm đặc biệt đối với sự phát triển nguồn nhân lực và thấy rõ vai trò quan trong của vấn đề này trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội.Mục tiêu công nghiệp hó, hiện đại hóa ở VN đến năm 2020 là đưa đất nước cơ bản trở thành một nước công nghiệp hóa theo hướng hiện đại.Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với quá trình công nghiệp hóa,phải tạo ra lực lượng lao động thúc đẩy mạnh mẽ quá trình này. Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực ở VN thấp và rất thiếu ổn định. Nguyên nhân chủ yếu là cách quản trị của công ty không đáp ứng được nhu cầu của người lao động: công việc phù hợp với khả năng, phân công sao cho hợp lí, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng tiến. Do đó, DN không có những quản trị viên có năng lực, nhiều nhân viên xin thôi việc và lung túng trong vấn đề bố trí nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là kiếm thêm thu nhập để đảm bảo cuộc sống,làm việc không nhiệt huyết, ít sáng tạo trong công việc.Nhân viên không hiểu hết các định hướng, chiến lược phát triển của công ty. Mức độ gắn bó giữa cấp trên với nhân viên cũng rất thấp, họ cũng chỉ quan tâm về sự thăng tiến của bản thân hơn là DN. Vì vậy, công tác quản trị nhân lực ở VN còn gặp nhiều khó khăn. 27 Trong thực tế phát triển đất nước hiện nay quản trị nhân lực phải đi theo yêu cầu thực tế của xã hội. Nhân lực được đào tạo có chất lượng cơ cấu hợp lí là những yếu tố quan trọng để thực hiện chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế có tỉ trọng nông nghiệp khá cao như nước ta sang nền kinh tế có tỉ trọng chủ yếu từ công nghiệp và dịch vụ. Những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp VN còn rất lớn. Để quản trị nhân lực có hiệu quả, các doanh nghiệp VN cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm sau: - Nhiều nhà quản trị nhân lực còn chưa sử dụng đúng người, đúng việc. Công tác tuyển dụng không tuân theo một quy trình cụ thể và rõ ràng nên không tuyển dụng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn. Bên cạnh đó là việc sử dụng lao động không đúng mức, chế độ đãi ngộ, lương thưởng không tương xứng dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám. Nguyên nhân là do nhận thức của các nhà quản trị nhân lực về tầm quan trọng của quản trị nhân lực còn thấp và do tàn dư của công tác quản lí cũ. -Trình độ chuyên môn của người lao động còn thấp, đặc biệt là việc thiếu các cán bộ quản lí giỏi và chuyên môn về quản trị nhân lực. - Thừa nhiều lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc nhưng lại thiếu lao động có trình độ và tay nghề cao. - Ý thức tôn trọng kỷ luật làm việc cảu người lao động chưa cao và pháp luật chưa được thực hiện nghiêm minh - Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng giữa ngừoi lao động và chủ doanh nghiệp. 2.2.2.1 Kinh nghiệm của công ty Kinh đô. Có một triết lý mang tính nền tảng cho quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân sự là “Nếu con người là tài nguyên quý nhất của một quốc gia thì CON NGƯỜI PHÙ HỢP mới là tài sản quý nhất của một doanh nghiệp”. Để mở rộng nguồn nhân lực cho sự phát triển tương lai, Kinh Đô đã và đang tiếp tục 28 tìm kiếm và phát triển nhân tài trong nội bộ và cả bên ngoài trở thành những con người có năng lực cạnh tranh nhất trên thị trường lao động và là tài sản vô giá mà Công ty đang sở hữu. Điều đó được thực hiện qua các mục tiêu: Đáp ứng nhu cầu nhân sự theo chiến lược phát triển của Công ty trong từng thời kỳ. Khai thác tối đa nguồn lực con người để tạo ra hiệu quả công việc tối ưu cho tổ chức. Luôn chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân tài. Luôn cải thiện các mối quan hệ lao động. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp. Kinh Đô luôn tạo điều kiện để CBCNV trau dồi và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm phát huy hết tính sáng tạo, tính năng động, tính tiênphong cùng với lòng nhiệt huyết yêu nghề của họ.Luôn đánh giá cao năng lực, thái độ và khả năng cống hiến của đội ngũ nhân sự. Chính sự tăng trưởng liên tục trong kinh doanh đã giúp Kinh Đô đủ điều kiện đảm bảo các chính sách lương & đãi ngộ hấp dẫn cạnh tranh thu hút được nhiều nhân tài. Triết lý của Kinh Đô là thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách là Công ty tốt nhất. 2.2.3 Bài học kinh nghiệm Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết. Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung, cụ thể tại một số thành phố như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ… 2.2.3.1 Về giáo dục - đào tạo Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho từng đơn vị, cơ quan, tổ chức và từng địa phương.Thực hiện hiệu quả cải cách hệ thống giáo dục - đào tạo, nhất là đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng cho người lao động, đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục - đào tạo.Thực hiện cải cách về chương trình giáo dục, đào tạo, cách dạy và học, tăng cường kết hợp giáo dục – 29 đào tạo với sản xuất, kinh doanh, xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của xã hội. Tiến hành phân luồng học sinh sớm, định hướng nghề sớm, đảm bảo số lượng lao động kỹ thuật lành nghề tương ứng trong cơ cấu nguồn lao động Cơ cấu trình độ đào tạo ở Việt Nam hiện nay được coi là mất cân bằng nghiêm trọng, cơ cấu trình độ giữa đại học, cao đẳng với trung cấp và công nhân kỹ thuật được cho là tối ưu ở các nước công nghiệp là 1:4:20. Tuy nhiên, vì mở rộng số lượng các trường đại học mà không chú ý đúng mức đến quản lý chất lượng, cộng tâm lý thích học đại học của người dân làm cho tỷ lệ người theo học đại học cao hơn hẳn so với những người mong muốn trở thành công nhân kỹ thuật lành nghề ở nước ta. Điều này lần nữa đòi hỏi chúng ta phải tham khảo kinh nghiệm của các nước, đặc biệt là vai trò của nhà nước trong việc đảm bảo số lượng lao động kỹ thuật lành nghề phù hợp trong cơ cấu nguồn nhân lực. Ở các nước này, ngay từ chương trình học ở cấp phổ thông đã có sự phân luồng rất sớm học sinh theo học đại học hay vào các trường cao đẳng, trung cấp nghề, thường là từ cấp trung học cơ sở.Ở Hàn Quốc, sau khi tốt nghiệp trung học cơ sở, học sinh được phân luồng vào trường trung học phổ thông và trung học nghề (bao gồm cả trường trung học thuộc các hãng công nghiệp). Ở Singapore, trong chương trình trung học cơ sở đã phân thành nhiều chương trình, trong đó những học sinh học chương trình bình thường (văn hóa, kỹ thuật), sau khi tốt nghiệp đạt trình độ N, sẽ vào học các trường dạy nghề và cao đẳng kỹ thuật. Những học sinh học chương trình đặc biệt và cấp tốc, đạt trình độ O, sau khi học một năm dự bị đại học, mới có thể vào học đại học. Tuy nhiên, Singapore vẫn mở ra khả năng linh hoạt cho những người đạt trình độ N nếu có năng lực và nhu cầu vẫn có thể học 1 năm đạt trình độ O để có cơ hội vào học đại học. Ngay cả những nước phát triển như Mỹ, Đức, khi mà các trường đại học được mở rộng tới mọi người dân, có tính chất đại chúng, vẫn có sự phân loại các trường đại học, thành trường đại học cộng đồng và đại học nghiên cứu (ở Mỹ),. Tất cả những điều này 30 đều nhằm mục đích đảm bảo cung cấp một nguồn lao động kỹ thuật dồi dào, có chất lượng cho nền kinh tế. Điều này đòi hỏi Việt Nam phải học tập các nước, thiết kế các chương trình đào tạo ở cấp phổ thông, phân loại các trường theo hướng có sự tách bạch rõ ràng trong đào tạo những người lao động có kỹ năng để lao động trực tiếp với những người lao động có khả năng nghiên cứu cũng như đảm bảo số lượng lao động kỹ thuật đáp ứng đỏi hỏi của nền kinh tế. Trong đào tạo nguồn nhân lực, rất chú ý đến đào tạo kỹ năng lao động và phẩm chất của người lao động. Một trong những hạn chế rất nổi bật của đào tạo nguồn nhân lực Việt Nam là quá nặng về lý thuyết, không chú ý đến phát triển kỹ năng lao động cũng như các phẩm chất của người lao động dẫn tới việc người học khi ra trường không thể tiếp cận được ngay với công việc, nhiều doanh nghiệp, công ty đã phải tiến hành đào tạo lại trước khi sử dụng. Chính điều này đòi hỏi chúng ta phải học hỏi kinh nghiệm trong đào tạo nguồn nhân lực của các nước, đó là phải đặc biệt chú ý đến đào tạo kỹ năng và phẩm chất cho người lao động. Ở các nước như Singapore hay Hàn Quốc, kỹ thuật và công nghệ luôn là ưu tiên hàng đầu trong đào tạo, Hàn Quốc khuyến khích sinh viên theo học các ngành kỹ thuật, ở Singapore, tiếng anh, toán và các môn khoa học là môn học bắt buộc chiếm 1/3 thời lượng chương trình, trong chương trình trung học cơ sở đã chuẩn bị những kiến thức về mặt khoa học, kỹ thuật để cho học sinh dễ dàng tiếp cận với các chương trình dạy nghề, học kỹ thuật ở bậc cao hơn. Đặc biệt, trong các chương trình đào tạo nhân lực của các nước này, ở cả dạy nghề, cao đẳng kỹ thuật cũng như đại học, tính thực hành rất được đề cao, coi trọng. Ở Singapore, học viên được thực tập ở các công ty, làm việc như một người lao động thực thụ trong công ty và được trả lương. Ở Nhật Bản, người Nhật cho rằng chỉ với kỹ thuật phương Tây cộng với con người Nhật mới làm nên sự phát triển của Nhật, những phẩm chất đặc biệt là trong lao động của người Nhật luôn được chú ý giáo dục cho người lao động. Người Nhật quan niệm mặc dù có đầy đủ kỹ năng, 31 một người lao động vẫn không thể làm việc có hiệu quả nếu anh ta không được khuyến khích làm việc. Thậm chí khi anh ta có kỹ năng và được khuyến khích làm việc, anh ta vẫn có thể không hữu dụng trừ phi anh ta có thể thích nghi bản thân với những thay đổi liên tục trong môi trường sản xuất. Sự thích nghi này là cực kỳ quan trọng trong thời đại hiện nay khi mà công nghệ, hành vi tiêu dùng và thị hiếu người tiêu dùng thay đổi rất nhanh chóng, trong khi vòng đời của sản phẩm lại ngày càng ngắn. Cho dù người lao động có đạt được những kỹ năng gì trong công việc thì chắc chắn vòng đời sản phẩm vẫn cứ giảm, và chắn chắn là những kỹ năng này cũng sẽ trở nên lỗi thời trong một vài năm khi mà công nghệ mới thay thế công nghệ cũ. Vì vậy, Nhật Bản rất chú ý đến việc xây dựng khả năng thích nghi với môi trường công việc cho người lao động. Ở Singapore, ngay từ trong chương trình phổ thông đã rất chú ý đến việc giáo dục các bản sắc văn hóa dân tộc cho học sinh. Môn giáo dục quốc gia được đưa vào giảng dạy tại các trường đại học. Về bản chất, môn này nhằm trang bị cho thế hệ trẻ những cách ứng xử cơ bản, những giá trị và những định hướng làm nên những công dân Singapore thực thụ.Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động.Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “lao động chất xám”. Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo.Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp. 2.2.3.2 Về sử dụng và quản lý nhân lực Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động.Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ tham dự’’ theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp.Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp (hoạt động theo hình thức “Công đoàn trong nhà’’ như tại 32 Nhật Bản), nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động. Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu người lao động, chú trọng giới thiệu người lao động đến các nước có nền kinh tế phát triển, ổn định, quan tâm đến quyền lợi và đời sống của người lao động xuất khẩu. Khuyến khích Việt kiều, đặc biệt là các nhà khoa học, du học sinh – sinh viên tốt nghiệp về thành phố công tác, xây dựng kế hoạch đào tạo và thu hút nhân tài cho thành phố và đất nước. Ở Các quốc gia, đặc biệt như, Nhật Bản, Singapore… do xây dựng được một chiến lược nguồn nhân lực, trong đó có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực đúng đắn, phù hợp thực tiễn nên tạo ra sự phát triển thần kỳ, bền vững dựa vào công nghệ và nguồn nhân lực có chất lượng. Do đó, Việt Nam cần phải nhanh chóng chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo chiều rộng, từ một nền kinh tế thâm dụng tài nguyên, vốn sang nền kinh tế thâm dụng tri thức để hội nhập và cạnh tranh được với thế giới, tránh nguy cơ tụt hậu. Việt Nam chỉ có thể thực hiện được điều đó khi đưa ra được một chiến lược phát triển, đào tạo nguồn nhân lực phù hợp.Vì vậy, việc học tập kinh nghiệm của các nước phát triển đi trước trong đào tạo nguồn nhân lực luôn là cần thiết. 2.3 Phương pháp nghiên cứu 2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 2.3.1.1 Dữ liệu sơ cấp Thông tin được thu nhập bằng cách phỏng vấn trực tiếp nhân viên kế toán, người quản lý công ty và những người liên quan. 2.3.1.2 Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu nhập theo hai nguồn đó là: Dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Là những số liêu đã qua xử lý như báo cáo tài chính…, những số liệu được thu nhập tại phòng kế toán – tài chính, phòng tài chính… 33 Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: Tham khảo sách, báo, tạp chí, các thông tư vào các đề tài nghiên cứu có liên quan trước đây. 2.3.2 Phương pháp phân tích và xứ lý thông tin 2.3.2.1 Phương pháp phân tích số liệu Phương pháp phân tích số liệu là phương pháp dùng lý luận và dẫn chứng cụ thể tiến hành tho chiều hướng biến động của các sự vật, hiện tượng, tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả của hiện tượng trong phạm vi nghiên cứu, từ đó tìm ra biện pháp giải quyết. Để có kết quả phân tích thông tin hệ thống ần các thông tin, số liệu chính xác, cụ thể, đầy đủ, kịp thời. 2.3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu Sau khi thu nhập đầy đủ số liệu cần thiết cho đề tài nghiên cứu, tiến hành lựachọn, tổng hợp những thong tin, số liệu cần thiết,tiến hành phân loại, sắp xếp lại số liệu một cách hợp lý theo trình tự thời gian hay đối tượng nghiên cứu cho phù hợp với mục đích nghiên cứu đề tài. Xử lý số liệu chủ yếu trên bảng tính excel và máy tính các nhân. 34 PHẦN III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Khái quát về Công ty Cổ Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội là Công ty Xây dựng được thành lập 20/01/2004 theo quyết định 0102013478 phòng ĐKKD của Sở kế hoạch và đầu tư TP.Hà Nội cấp. Chức danh Giám đốc do bà Nguyễn Thị Minh Hòa là người đại diện trước pháp luật của Công ty. Dưới đây là một số thông tin cơ bản về Công ty: Tên đầy đủ : Công ty cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội Mã Số Thuế : 0101439259 Địa chỉ giao dịch : Số 28/100, phường Đội Cấn, quận Ba Đình, TP. Hà Nội Điện thoại : 043 722 0332 Fax : 04 3941 2378 Email : khaosatxaydungcdic.hn@gmail.com Website : http://khaosatxaydung-cdic.com Vốn điều lệ : 8.000.000.000 đồng Công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, Có truyền thống hơn 10 năm kinh nghiệm khảo sát và thiết kế xây dựng được tặng thưởng nhiều huân chương 35 cao quý như huân chương lao động hạng nhất, hạng hai, hạng ba,… Cùng với lực lượng cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề có kinh nghiệm thi công làm việc tại Công ty. Mục tiêu hoạt động của Công ty là cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp đạt chất lượng cao trong các lĩnh vực như lập dự án đầu tư, khảo sát thiết kế các công trình xây dựng dân dụng - công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, cấp thoát nước và xử lý rác thải, đấu thầu công trình, quản lý và giám sát thi công. Trong thời gian gần đây, Công ty đã và đang đảm nhận nhiều công trình quan trọng với các điều kiện kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thiết kế, khảo sát các công trình dân dụng côngnghiệp, chủ yếu bao gồm các lĩnh vực sau: - Khảo sát, đo đạc địa chất các công trình công nghiệp dân dụng. - Lập dự án đầu tư các công trình dân dụng, công nghiệp, thủy lợi, giao thông và hạ tầng kỹ thuật. - Thẩm định dự án các công trình xây dựng và dân dụng công nghiệp, giao thông thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật. - Quản lý đầu tư. - Thiết kế các công trình đường bộ, cầu đến loại trung. - Thiết kế quy hoạch xây dựng, kiến trúc công trình. - Kiểm định chất lượng các công trình xây dựng dân dụng công nghiệp, giao thông thủy lợi và hạ tầng kỹ thuật. 3.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty Bộ máy quản lí có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Căn cứ vào quá trình hình thành và hoạt động thực tế của Công ty mà bộ máy quản lí được bố trí theo sơ đồ 3.1 36 Sơ đồ 3.1: Bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội BAN GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng tài chínhkể toán Phòng hành chính- nhân sự Chủ nhiệm công trình Bộ phận quản lý kỹ thuật Các XN khảo sát địa hình Các XN khảo sát địa hình Xí nghiệp tư vấn thiết kế Xí nghiệp địa chất công trình Xí nghiêp khảo sát đo đạc 1 Xí nghiệp kiến trúc Xí nghiệp địa chất công trình Xí nghiêp khảo sát đo đạc 2 Xí nghiệp kết cấu Xí nghiệp địa chất công trình Xí nghiêp khảo sát đo đạc 3 Xí nghiệp khảo sát thủy lợi Công nhân Trung tâm môi trường Xí nghiệp thiết kế hạ tầng XN kiểm định chất lượng CT Công nhân (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) 37 Ban giám đốc: Giám đốc là người giữ vai trò lãnh đạo toàn công ty, trực tiếp tiến hành kiểm tra hoạt động của các phòng ban, các đội SX, giám đốc là người đại diện cho công ty, đại diện trước pháp luật. Ban giám đốc được thành lập bởi các cá nhân sau: Bộ phận quản lý kỹ thuật: là bộ phận chuyên môn có chức năng tham mưu cho giám đốc, công ty tổ chức triển khai chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác quản lý kỹ thuật thi công, chất lượng và tiến độ sáng kiến cải tiến và lao động để đảm bảo các công trình được hoàn thành có chất lượng cao đáp ứng được các quy định hiện hành của Nhà nước. Bộ phận quản lý kỹ thuật bao gồm 78 cán bộ có chuyên môn kỹ thuật cao, đều là các kỹ sư địa chất, xây dựng,... giàu kinh nghiệm. Phòng Hành chính – Nhân sự: Chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, theo dõi các chế độ chính sách về lao động, tiền lương theo quy định hiện hành cho cán bộ công nhân viên. Nghiên cứu sắp xếp bố trí lao động thích hợp để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất công ty đạt kết quả cao. Phòng tài chính - Kế toán: Có chức năng tổ chức toàn bộ công tác tài chính kế toán và hạch toán kinh tế. Tư vấn cho giám đốc các biện pháp quản lý, sử dụng các nguồn vốn và tài sản của công ty. Kiểm soát việc sử dụng vốn và các quỹ của công ty phù hợp. Chủ nhiệm Công trình: Có chức năng điều phối hoạt động thi công tại các xí nghiệp. Khắc phục các sự cố, điều phối vật liệu và nhân công tại xí nghiệp, các công trường. Thực hiện theo sự chỉ đạo của ban giám đốc và có trách nhiệm báo cáo về kế quả hoạt động của từng xí nghiệp. Các xí nghiệp bao gồm có xí nghiệp khảo sát địa chất, xí nghiệp khảo sát đại hình, xí nghiệp tư vấn thiết kế. Các xí nghiệp có nhiệm vụ thực hiện thi công các công trình với từng lĩnh vực tương ứng. 38 3.1.3 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây Hà Nội áp dụng chế độ kế toán: QĐ BTC số 15/2006. Phương pháp kế toán hàng tồn kho: - Nguyên tắc ghi nhận hàng tồn kho: Theo giá gốc - Phương pháp tính giá trị hàng tồn kho: Phương pháp bình quân gia quyền - Phương pháp hạch toán hàng tồn kho: Phương pháp kê khai thường xuyên Phương pháp khấu hao tài sản cố định: Phương pháp khấu hao đường thẳng. Nguyên tắc ghi nhận tỉ giá: Theo tỉ giá trên thị trường ngoại tệ liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam công bố. Công ty sử dụng phần mềm Excel, với phương pháp chứng từ ghi sổ để theo dõi các nghiệp vụ phát sinh. Do đặc điểm tổ chức quản lí và sản xuất gọn nhẹ, tập trung nên mô hình tổ chức bộ máy kế toán của Công ty được tập trung theo một cấp. Toàn bộ bộ máy kế toán của Công ty tập trung tại phòng kế toán. Kế toán trưởng Kế toán vốn bằng tiền – thủ quỹ Kế toán nguyên vật liệu Kế toán thanh toán – công nợ Kế toán tài sản cố định (Nguồn: Phòng tài chính- kế toán) 39 Sơ đồ 3.2: Bộ máy kế toán của Công ty Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội - Kế toán trưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc và ngân hàng về tình hình hạch toán, báo cáo kế toán, tình hình nộp ngân sách. - Kế toán vốn bằng tiền – thủ quỹ theo dõi mọi tình hình biến động và số hiện có của các loại vốn bằng tiền, đồng thời quản lí tiền mặt tại quỹ, căn cứ vào các chứng từ hợp lệ, hợp pháp để tiến hành xuất nhập quỹ, ghi sổ, trong ngày đối chiếu với sổ kế toán chi tiết của kế toán thanh toán tiền mặt. - Kế toán nguyên vật liệu có nhiệm vụ phản ánh chính xác, kịp thời và kiểm tra chặt chẽ tình hình xuất nhập nguyên vật liệu trên các mặt: số lượng, chất lượng, giá trị, thời gian cung cấp; tính toán, phân bổ chính xác giá trị vật liệu xuất dùng cho các đối tượng; theo dõi, xác định mức tồn kho, dự trữ; đồng thời thường xuyên tiến hành kiểm tra, kiểm kê để tránh thất thoát, lãng phí. - Kế toán tài sản cố định có nhiệm vụ ghi chép, phản ánh tổng hợp chính xác, kịp thời số lượng, giá trị tài sản cố định hiện có, tình hình tăng giảm và hiện trạng tài sản cố định trong phạm vi toàn Công ty cũng như từng bộ phận. Đồng thời, kế toán tài sản cố định phải tính toán và phân bổ chính xác mức khấu hao tài sản cố định vào chi phí sản xuất kinh doanh. - Kế toán thanh toán – công nợ có nhiệm vụ quản lí các khoản thu, chi, theo dõi việc quản lí quỹ tiền mặt cùng với thủ quỹ; đồng thời theo dõi các khoản phải thu của khách hàng và phải trả của doanh nghiệp, lập kế hoạch thu nợ và trả nợ. 3.1.4 Tình hình lao động của Công ty Lao động là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh và tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đối với một công ty chuyên về lĩnh vực xây dựng như Công ty Cổ Phần Tư vấn 40 Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội. Để thấy được điều đó ta nghiên cứu tình hình lao động của Công ty qua bảng 3.1 sau: 41 Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tốc độ phát triển (%) Số LĐ (người) Cơ cấu (%) Số LĐ (người) Cơ cấu (%) Số LĐ (người) Cơ cấu (%) 2012/2011 2013/2012 BQ 230 100 220 100 222 100 95,65 100,90 98,2 - Dưới 20 - Từ 21-30 - Từ 31-40 37 16,09 36 16,36 35 15,77 97,30 97,22 97,3 68 29,57 62 28,19 66 29,73 91,17 106,45 98,5 71 30,86 69 31,36 68 30,63 97,18 98,55 97,9 - Trên 40 54 23,48 53 24,09 53 23,87 98,15 100 99,1 25 10,86 24 10,91 23 10,36 96 95,9 95,9 205 89,14 196 89,09 199 89,64 95,61 101,5 98,5 3 15 28 62 122 1,30 6,52 12,18 26,96 53,04 3 22 25 59 111 1,36 10 11,37 26,82 50,45 4 24 26 65 103 1,80 10,81 11,71 29,28 46,40 100 146,67 89,28 95,16 90,98 133,33 109,09 104 110,17 92,79 115,5 126,5 96,4 102,4 91,9 190 82,60 185 83,64 194 87,38 97,37 104,86 101,0 40 17,40 35 13,36 28 12,62 87,5 80 83,7 Tiêu chí Tổng số 1. Theo độ Tuổi 2. Theo tính chất công việc - LĐ gián tiếp - LĐ trực tiếp 3. Theo trình độ - Trên đại học - Đại học - Cao đẳng - Trung cấp - Phổ thông 4. Theo giới tính - Nam - Nữ Bảng 3.1 Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2011-2013 (Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự) 42 Tổng số lao động lao động của Công ty Cổ phần Tư vấn Kiểm soát Thiết kế Xây dựng Hà Nội trong giao đoạn từ năm 2011 đến năm 2013 có sự biến đổi nhẹ. Trong đó tốc độ tăng trưởng lao động của năm 2012 là thấp hơn năm 2011, bước sang năm 2013 thì tốc độ tăng trưởng đã tăng trở lại so với năm 2012. Cụ thể các chỉ tiêu biến động như sau: Theo độ tuổi, lao động trong độ tuổi 31-40 chiếm số lượng lao động lớn nhất cụ thể là : năm 2011 có 71 người tương đương 30,86%, năm 2012 có 69 lao động chiếm 31,36%, năm 2013 có 68 lao động chiếm 30,63%. Tiếp theo sau đó là độ tuổi từ 21-30, năm 2011 chiếm 29,57%, năm 2012 chiếm 28,19% và năm 2013 chiếm 29,73%. Ở độ tuổi dưới 20 và độ tuổi trên 40 chiếm tỷ trọng ít nhất trong cơ cấu lao động của Công ty. Trong giai đoạn từ năm 2011- 2013 độ tuổi dưới 20 không biến động nhiều chỉ dao động ở khoảng 16% trong tổng cơ cấu lao động của toàn Công ty. Độ tuổi trên 40 tuổi cũng chỉ biến động nhẹ ở khoảng 23- 24% tổng cơ cấu lao động. Nhận thấy đội ngũ lao động của công ty gần đồng đều ở mọi lứa tuổi và luôn ổn định qua các năm. Đây cũng là một lợi thế của công ty sử dụng lao động trẻ có sức lực cũng như tinh thần rất cao đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách tốt nhất đểgiữ chấn người lao động, chăm lo đời sống của họ. Lao động ở mọi lứa tuổi hầu dao động rất ít qua 3 năm, biến động không đáng kể điều đó chứng tỏ tình hình lao động của công ty rất tốt. Theo tính chất công việc, đội ngũ lao động của công ty được phân theo lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Tỷ lệ lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động của Công ty cụ thể 80% còn lại là lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ, làm việc tại các phòng ban của Công ty. Nguyên nhân là do đặc thù ngành xây dựng, lao động trực tiếp chủ yếu là Công nhân, làm việc tại các công trường. Theo trình độ học vấn thì lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ nhỏ nhất chỉ chiếm 10% trong tổng cơ cấu. Còn lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn 43 nhất nhưng có xu hướng giảm qua các năm như năm 2011 có122 lao động chiếm 53,04%, năm 2012 giảm xuống còn 111 lao động, năm 2013 còn 103 lao động. Hầu hết lao động đại học, cao đẳng trung cấp có xu hướng tăng, đặc biệt lao động đại học năm 2012 tăng so với năm 2011 là 7 người. Năm sau thì tăng nhẹ từ 22 lao động lên 24 lao động. Điều này chứng tỏ đội ngũ lao động của Công ty không những ổn định và còn được nâng cao về chất lượng. Theo giới tính: đội ngũ lao động của Công ty có sự chênh lệc giữa nam và nữ, trong đó lao động nam chiếm hơn 80% và tăng đều qua các năm. Còn lao động nữa chỉ chiếm hơn 10%. Nguyên nhân là do tính chất công việc của ngành xây dựng yêu cầu có sức khỏe và thiên về kỹ thuật hơn. Như vậy lực lượng lao động của Công ty có tăng dần về mặt số lượng qua 3 năm, lao động từ khoảng 21-40 tuổi chiếm tỷ lệ lớn hơn, sử dụng đa phần là lao động trực tiếp. Do đặc điểm SXKD của Công ty là xây dựng công trình và làm nhiều việc nặng nhọc nên tỷ lệ lao động nam chiếm phần lớn và tang qua các năm. Tuy nhiên chất lượng lao động của Công ty vẫn còn thấp, hầu hết lao động vẫn ở trình độ cao đẳng và phổ thông. Chính vì vậy Công ty cần có những chính sách đào tạo, quản lý nhân lực để cải thiện chất lượng lao động của Công ty. 3.1.5 Tình hình tài sản nguồn vốn của Công ty Trong sản xuất kinh doanh vồn là một yếu tố đầu vào không thể thiếu trong 3 yếu tố chính là vồn, lao động, công nghệ.Tuy nhiên để quản lý hiệu quả thì các nhà quản trị cần phải giám sát các chỉ tiêu trong bảng cân đối kế toán và phân tích mối quan hệ giữa tài sản và nguồn vốn. Cụ thể qua bảng 3.2 sau: 44 Năm 2011 Nội dung 1 Năm 2013 Cơ cấu (%) Số lượng (Đồng) Cơ cấu (%) Số lượng (Đồng) So sánh (%) Cơ cấu (%) 2012/2011 2013/2012 BQ Tổng tài sản 17.781.365.475 100 25.916.278.977 100 24.249.626.878 100 145,75 93,57 116,78 Tài sản ngắn hạn 15.308.105.217 86,09 21.354.464.167 8240 21.851.914.353 90,11 139,50 102,33 119,48 2.473.260.258 13,91 4.561.814.810 2,36 2.397.712.525 10,97 184,45 52,57 98,47 17.781.365.475 100 25.916.278.977 100 24.249.626.878 100 145,75 93,57 116,78 Nợ phải trả 8.773.537.663 49,34 17.629.878.306 68,03 15.859.961.993 65,40 200,94 89,96 134,45 Vốn CSH 9.007.827.812 50,66 8.286.400.671 31,97 8.389.664.885 34,56 91,99 101,25 96,51 Tài sản hạn 2 Số lượng (Đồng) Năm 2012 dài Tổng nguồn vốn Bảng 3.2: Tình hình tài sản nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2011-2013 (Nguồn: Phòng Tài chính- kế toán) 45 Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, tổng tài sản năm 2011 là khoảng hơn 17,78tỷ. Sang năm 2012 tổng tài sản của công ty là hơn 25,9 tỷ tăng khoảng 8,34 tỷ tương ứng tăng 45,75%. Nguyên nhân tổng tài sản năm 2012 tăng do tài dài hạn cùng tăng, điều đó cho thấy công ty đã đầu tư thêm các trang thiết bị, máy móc để phục vụ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đến năm 2013, tổng tài sản giảm xuống còn khoảng 24,24 tỷ đồng, tốc độ giảm so với năm 2012 là 6,43%. Nguyên nhân là do sự biến động về TSNH và TSDH cụ thể: - Tài sản ngắn hạn: TSNH của công ty tăng lên rồi giảm xuống về mặt giá trị, nhưng xét về mặt tỷ trọng chiếm trong tổng số tài sản thì tăng đều qua các năm. Năm 2011, TSNH là hơn 15,3 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 86,09%. Năm 2012, tổng giá trị là 21,35 tỷ đồng, tăng hơn 6,04 tỷ so với năm 2011 với tốc độ tăng là 39,5%. Đồng thời tỷ trọng của tài sản ngắn hạn cũng tăng, với tỷ trọng là 82,4% trên tổng tài sản. Năm 2013, tài sản ngắn hạn ở mức tăng nhẹ đạt trên 21,85 tỷ đồng, tăng hơn 0,49 tỷ đồng so với năm 2012, với tốc độ tăng là 2,33%, với tỷ trọng 90,11%. - Tài sản dài hạn: Năm 2011 tổng TSDH khoảng 2,47 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 13,91% trong tổng tài sản. Năm 2012 tổng TSDH đạt giá trị 4,39 tỷ đồng, tăng hơn 2,08 tỷ đồng so với năm 2010, với tốc độ tăng 84,45% và tỷ trọng cũng tăng đạt 17,6% tổng tài sản. Nhưng sang năm 2013 giá trị giảm xuống chỉ còn 2,39 tỷ đồng, giảm hơn 2,16 tỷ đồng, với tốc độ giảm 47,44% so với năm 2012, tỷ trọng giảm còn 9.89%. Do tốc độ giảm của tài sản dài hạn trong năm 2013 so với năm 2012 là 47,44% trong khi đó tốc độ tăng của tài sản ngắn hạn chỉ đạt 2,33% vì vậy làm cho tổng giá trị tài sản năm 2013 giảm đi 6,43% so với năm 2012. Cùng với sự biến động của tổng tài sản là sự biến động của tổng nguồn vốn. Nguồn vốn năm 2012 tăng mạnh so với năm 2011, tăng hơn 8 tỷ làm cho 46 tốc độ tăng hơn 45%. Sang năm 2013 thì nguồn vốn của Công ty có sự giảm nhẹ so với năm 2012, giảm hơn 1 tỷ đồng. Nguyên nhân là do sự biến đống về Nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở của Công ty. Cụ thể: - Nợ phải trả: Nợ phải trả năm 2011 là 8,73 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 49,34% trên tổng nguồn vốn. năm 2012, công ty mở rộng quy mô kinh doanh mà VCSH tăng lên không kịp với tốc độ tăng của quy mô, vì vậy công ty đã tăng lượng tiền vay ngân hàng và chiếm dụng vốn của đơn vị khác làm cho nợ phải trả tăng lên 17,62 tỷ đồng, tăng 8,85 tỷ đồng so với năm 2011với tốc độ tăng 100,94%, tỷ trọng cũng tăng lên 68,03%. Năm 2013, quy mô kinh doanh có giảm xuống, bên cạnh đó năm 2013 công ty đã trả bớt nợ vay, làm nợ phải trả giảm xuống còn khoảng 15,85 tỷ đồng, làm cho phần vốn cũng giảm xuống còn 65,4%. - Vốn chủ sở hữu: VCSH có sự biến động khá rõ rệt, cụ thể: Năm 2011 vốn chủ sở hữu khoảng 9 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 50,66%. Năm 2012 vốn chủ sở hữu giảm xuống còn 8,28 tỷ đồng, tương ứng tốc độ tăng trưởng giảm là 8,01% và tỷ trọng giảm xuống chỉ còn 31,97% trong tổng nguồn vốn. Năm 2013 nguồn VCSH lại có xu hướng tăng lên 8,38 tỷ đồng, tăng 0,1 tỷ với tốc độ tăng trưởng, tăng 1,25% so với năm 2011, đồng thời tỷ trọng cũng tăng lên 34,6%. Xét về mặt tỷ trọng, năm 2012 tỷ trọng VCSH giảm, do tốc độ tăng của VCSH không đáp ứng được tốc độ mở rộng quy mô kinh doanh, dẫn đến việc huy động và sử dụng nguồn vốn chưa hiêu quả và an toàn. Đến năm 2013, tỷ trọng VCSH trên tổng NV có tăng trở lại, việc tăng trở lại này là một dấu hiệu tốt cho năm 2013. Nguyên nhân do năm 2012 nhu cầu vốn tăng cao làm chi nợ phải trả tăng theo điều này là không tốt vì sẽ dẫn đến chi phí tài chính tăng theo. Đến năm 2013 tốc độ nhu cầu về vốn được kìm hãm và tình hình NV có khả quan hơn. 47 Nguồn VCSH tăng trở lại trong năm 2013 là một dấu hiệu rất tốt, cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty là có hiệu quả. 3.1.6 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội Là công ty xây dựng nên HĐSXKD chủ yếu của công ty là thi công xây dựng mới, nâng cấp cải tạo, hoàn thiện, trang trí nội ngoại nội thất, thiết kế tổng mặt bằng kiến trúc, khảo sát địa chất công trình kỹ thuật, tư vấn kiểm định chất lượng. Các công trình dân dụng và công nghiệp. 3.1.6.1 Tình hình SXKD của Công ty Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011, 2012, 2013 có sự biến động khá lớn. Ta có thể thấy rõ sự biến động qua bảng 3.4 sau: - Doanh thu thuần qua các năm có sự biến động lớn, năm 2011 doanh thu thuần có hơn 40 tỷ đồng, nhưng đến năm 2012 doanh thu thuần đạt hơn 43 tỷ đồng, tăng hơn 7%. Sang năm 2013 doanh thu thuần giảm mạnh so với năm 2012, Giảm hơn 8 tỷ đồng tương ứng giảm 18,32%. Nguyên làm doanh thu thuần tăng giảm mạnh như vậy là do toàn ngành nói chung và ngành xây dựng nói riêng chịu ảnh hưởng của khủng hoảng, làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn và rơi và đình trệ. Công ty phải đối mặt với sự sụt giảm mạnh về nhu cầu nhà ở, văn phòng, các công trình dân dụng bên cạnh đó giá nguyên vật liệu xây dựng tăng cao. Làm cho các công trình không thể thu hồi vốn, các dự án khác phải dãn tiến độ và buộc phải ký hợp đồng từng giai đoạn để chia sẻ rủi ro. Tương ứng với sự biến động của doanh thu thuần thì lợi nhuận gộp cũng Công ty cũng biến động theo. Cụ thể năm 2012 lợi nhuận giảm mạnh 18,22% tương ứng giảm hơn 1 tỷ đồng so với năm 2011. Năm 2013 lợi nhuận tăng nhẹ so với năm 2012 tăng gân 700 triệu đồng. Sự biến động của lợi nhuận là do chịu 48 ảnh hưởng của giá vốn hàng bán. Cụ thế giá hàng năm 2012 tăng mạnh so với năm 2011, tăng hơn 4 tỷ. Năm 2013 giá vốn hàng bán giảm mạnh so với năm 2012, giảm hơn 8 tỷ đồng. Sở dĩ có sự tăng mạnh của giá vốn hàng bán là do giá nguyên vật liệu trong ngành xây dựng ngày càng tăng cao và Công ty cũng phải tăng lương cho công nhân. Tuy nhiên, mức lợi nhuận gộp của Công ty đã tăng nhẹ, đây là một điều đáng mừng cho Công ty. Lợi nhuần thuần từ HĐSXKD của Công ty hàng năm biến đổi tỷ lệ thuận với lợi nhuận gộp nhưng tỷ lệ biến động thấp hơn rất nhiều. Do Công ty không có chi phí tài chính, chi phí bán hàng nên sự biến động của lợi nhuận thuần chịu ảnh hưởng của lợi nhuận gộp, doanh thu từ hoạt động tài chính và chi phí quản lí. Năm 2012 lợi nhuận thuần giảm mạnh so với năm 2011, giảm hơn 13,66% tương ứng với hơn 28 triệu đồng. Nguyên nhân là do trong giai đoạn này tốc độ giảm của lợi nhuận gộp cao hơn rất nhiều lần so tốc độ giảm của chi phí quả lí. Sang năm 2013 lợi nhuận thuần tăng gần hơn 277 triệu đồng (tương ứng với 152,12%) so với năm 2012. Nguyên nhân là do sự tăng lên của lợi nhuận gộp. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế có xu hướng giảm mạnh từ năm 2011 điến năm 2013. Cụ thể năm 2012 giảm hơn 27 triệu so với năm 2011, năm 2013 tiếp tục giảm hơn 59 triệu so với năm 2012. Nguyên nhân là do tốc độ giảm mạnh của lợi nhuận. Mặt khác các khoản thu khác và lợi nhuận khác là không đáng kể, thậm chí còn bị âm (năm 20012 lợi nhuận khác âm hơn 300 triệu). Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế giảm mạnh làm cho lợi nhuận sau thuế TNDN cũng giảm theo và luôn rơi vào trạng thái âm. Đây là một dấu hiệu xấu, không tốt cho Công ty. Công ty cần có chiến lược, chính sách thiêt thực để thoát khỏi tình khỏi tình trạng như hiện nay. 49 50 Bảng 3.3: Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011– 2013 Chỉ tiêu 1. DT bán hàng và CCDV 2. Các khoản giảm trừ DT 3. DT thuần về BH và CCDV 4. Giá vốn hàng bán 5. LN gộp về BH và CCDV 6. DT hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lí kinh doanh 10. LN thuần từ HĐKD 11. Thu khác 12. Chi khác 13. LN khác 14. Tổng LN kế toán trước thuế 15. CP thuế TNDN hiện hành 16. CP thuế TNDN hoãn lại 17. LN sau thuế TNDN Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 (VND) (VND) (VND) 40.781.330.799 40.781.330.799 34.891.391.415 5.889.939.384 34.294.415 5.712.682.011 211.551.788 211.551.788 52.887.948 158.663.840 43.646.123.746 35.649.151.436 43.646.123.746 35.649.151.436 38.829.570.152 30.140.184.686 4.816.553.594 5.508.966.750 25.523.655 13.331.705 4.659.431.133 5.061.812.873 182.646.116 460.485.582 1.600.000 730.022.727 1.600.000 (335.275.102) 184.246.116 125.228.480 32.243.070 21.914.984 152.003.046 103.313.496 So sánh 2012/2011 +/2.864.792.947 2.864.792.947 3.938.178.737 -1.073.385.790 -8.770.760 -1.053.250.878 -28.905.672 1.600.000 1.600.000 -27.265.672 -20.644.878 -6.660.794 2013/2012 % 7,02 7,02 11,29 -18,22 -25,57 -18,44 -13,66 -12,89 -39,04 -4,20 +/-7.996.972.310 -7.996.972.310 -8.689.385.466 692.413.156 -12.191.950 402.381.740 277.839.466 728.422.727 -336.875.102 -59.017.636 -10.328.086 -48.689.550 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán) 51 % -18,32 -18,32 -22,38 14,38 -47,77 8,64 152,12 45526,42 -21054,69 -32,03 -32,03 -32,03 3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội 3.2.1 Tình hình lao động của Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội 3.2.1.1 Tình hình lao động của Công ty phân theo giới tính Dưới đây là bảng cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty trong 3 năm 2011-2013 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tốc độ phát triển (% Số LĐ Cơ cấu Số LĐ Cơ cấu Số LĐ Cơ cấu Tiêu chí (người) (%) (người) (%) (người) (%) 2012/2011 2013/20 Giới tính Nam 190 82,60 185 83,64 194 87,38 97,37 104,8 40 17,40 35 13,36 28 12,62 87,5 80 230 100 220 100 222 100 95.65 100,9 Nữ Tổng số (Nguồn: Phòng hành chính- Nhân sự) Cơ cấu lao động theo giới tính có sự chênh lệnh lớn giữa tỷ lệ nam giới và nữ giới. Trong đó nam giới chiếm phần lớn với tỷ trọng hơn 80% trong tổng cơ cấu lao động và có xu hương giảm nhẹ trong giai đoạn từ 2011- 2012 (giảm không đáng kể, giảm hơn 2%) và tăng lại vào giai đoạn tư 2012- 2013 (tăng hơn 6%). Còn lao động nữ giới chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ, hơn 10% trong tổng cơ cấu lao động. Nguyên nhân là do đặc thù của ngành xây dựng phải làm việc tại các công trường là chủ yếu do đó đòi hỏi nguồn nhân lực phải có thể lực tốt. Lao động nữa giới chủ yếu là nguồn lao động gián tiếp làm việc tại các phòng ban trong công ty. 3.2.1.2 Tình hình lao động của Công ty phân theo độ tuổi lao động 52 Bảng 3.5 : Phân công lao động theo độ tuổi lao động Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tốc độ phát triển Số LĐ Cơ cấu Số LĐ Cơ cấu Số LĐ Cơ cấu (người) (%) (người) (%) (người) (%) + Dưới 20 37 16,09 36 16,36 35 15,77 97,30 97, +Từ 21-30 68 29,57 62 28,19 66 29,73 91,17 106 + Từ 31-40 71 30,86 69 31,36 68 30,63 97,18 98, +Trên 40 54 23,48 53 24,09 53 23,87 98,15 100 Tiêu chí Độ Tuổi 2012/2011 (Nguồn: Phòng hành chính- Nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy Công ty sử dụng lao động ở rất nhiều độ tuổi, chiếm phần lớn là lao động ở độ tuổi từ 31 -40 với tỷ trọng 30% trong cơ cấu lao động phân theo độ tuổi cụ thể là: năm 2011 có 71 người chiếm 30,86%, năm 2012 có 69 lao động chiếm 31,36%, năm 2013 có 68 lao động chiếm 30,63%. Tiếp theo sau đó là độ tuổi từ 21-30, năm 2011 chiếm 29,57%,năm 2012 chiếm 28,19% và năm 2013 chiếm 29,73%. Ở độ tuổi dưới 20 và độ tuổi trên 40 cũng chiếm tỷ trọng gần bằng nhau và biến động nhẹ qua các năm. Cụ thế độ tưởi dưới 20 năm 2012 so với năm 2011 là 97,30% , năm 2013 so với năm 2012 là 97,22% giảm 0,08%. Độ tuổi trên 40 năm 2012 so với năm 2011 giảm hơn 1%, năm 2013 so với năm 2012 là không biến đổi. Nhận thấy đội ngũ lao động của công ty rất đồng đều ở mọi lứa tuổi và luôn ổn định qua các năm. Đây cũng là một lợi thế của công ty sử dụng lao động trẻ chất lượng tốt là nguồn nội lực của Công ty. Công ty cần có những chính sách, đãi ngộ tốt để giữ chân người lao động. 3.2.1.3 Tình hình lao động của Công ty phân theo chuyên môn ngành nghề 53 2013/ Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo chuyên môn ngành nghề năm 2013 Số lượng Chỉ tiêu Tổng số 1. Cán bộ kỹ thuật - Tiến sỹ và thạc sỹ - Kỹ sư - Kỹ sư địa chất công trình - Kỹ sư môi trường - Kỹ sư trắc địa - Kỹ sư xây dựng- tư vấn- quản lý dự án - Điện - Kiến trúc sư 2. Cán bộ quản lý kinh tế - Thạc sỹ - Cử nhân kinh tế - tài chính - KS kinh tế xây dựng 3. Cử nhân ngoại ngữ 4. Lao động phổ thông Tỷ lệ (%) (người) 222 93 3 85 20 5 18 39 3 5 17 1 5 11 2 110 (Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự) 54 100 41,89 7,66 0,90 49,55 Biểu đồ 3.1 :Cơ cấu lao động theo ngành nghề chuyên môn Qua bảng và biểu trên ta có thể thấy lực lượng lao động của công ty khá đa dạng về ngành nghề, từ kỹ sư xây dựng, kỹ sư trắc địa, kiến trúc, điện... Chiếm số lượng nhiều nhất là kỹ sư địa chất công trình, kỹ sư xây dựng- tư vấnquản lý dự án với hơn 20 kỹ sư. Ngoài số lượng kỹ sư trên, còn có một lực lượng các cán bộ cán bộ quản lý kinh tế, cử nhân ngoại ngữ khá đông đảo. Có 17 cán bộ quản lý kinh tế, và 2 cử nhân ngoại ngữ với tỷ lệ 0,9% trong tổng số lao động là 7,66% và 0,9%. Riêng tỷ lệ lao động phổ thông chiếm 49,55% là điều hợp lý, bởi đặc trưng của ngành xây dựng là cần nhiều lao động loại này. Đây là chính là nguồn nội lực góp phần xây dựng Công ty ngày càng vững mạnh, khẳng định được vị thế của mình trên thì trường. Có được điều này là do quá trình hình thành và phát triển hơn 10 năm, công ty luôn có ý thức trong việc xây dựng và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên. 3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty 3.2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân lực của Công ty Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của công tác QTNL nhằm giúp công ty xác định được nhu cầu nhân lực trong thời kỳ sắp tới đồng thời dự đoán được khả năng cung ứng nhân sự từ thị trường lao động. Do vậy hoạch định nguồn nhân lực là việc mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch SXKD của công ty, chiến lược kinh doanh dài hạn hay ngắn hạn. Để xác định nhu cầu nhân lực một cách chính xác và hiệu quả công ty phải căn cứ vào chiến lược chung của tổ chức, kết hợp với tình hình thực tế tại từng phòng ban, bộ phận. Tuy vậy, việc hoạch định nhu cầu nhân lực của Công ty vẫn còn là một vấn đề khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch 55 SXKD trong đó có kế hoạch về nhân lực trong một năm. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực thường được xác định vào cuối năm, khi tổng kết cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thường dựa vào kế hoạch SXKD của năm tới trên cơ sở cân đối lại lực lượng lao động sẵn có, xác định xem thiếu thừa bao nhiêu để điều chỉnh cho phù hợp với công ty. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít có sự thay đổi. Do đó công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này, chỉ khi nào có ai đó ốm đau do một việc gì đó không thể tiếp tục làm việc được thì công ty mới tuyển thêm người thay thế vị trí đó. - Trong công ty năm 2014 đang có nhu cầu thay đổi vị trí trường phòng bộ phận quản lý lỹ thuật do người trưởng phòng cũ sắp đi nước ngoài. Những người mà công ty hoạch định để sắp xếp thay thế vị trí đo gồm 3 người anh Hoàng Công Tuấn phó phòng, Nguyễn Thế Đạt bên chủ nhiệm công trình và Anh Nguyễn Khắc Hiếu nhân viên xuất sắc phòng Kỹ thuật - Tháng 2/2013 thay đổi đội trưởng đội thi công công trình thay thê vào vị trí đấy là đội phó của đội thi công …………………… 3.2.2.2 Thực trạng công tác phân tích công việc của công ty Việc phân tích công việc ở Công ty được tiến hành tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó: mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức, kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Việc phân tích công việc ở công ty chỉ được tiên hành ở khối cơ quan và do cán bộ phòng nhân sự phối hợp với cán bộ phòng ban thực hiện, sau đó trình ban giám đốc xem xét và kiểm duyệt. Tiến hành phân tích công việc chủ yếu sử dụng phương pháp quan sát phỏng vấn. Sau khi thu thập được thông tin phân tích công việc cần thiết, ban 56 phân tích tiến hành kiểm tra thông tin và xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn mô tat công việc. Bản mô tả công việc sẽ giúp ban phân tích công việc quyết định chính xác mình đang càn tìm loại người nào.Bản mô tả công việc này giống như một trương chình làm việc cho một nhân viên, nó nêu nhiệm vụ, yêu cầu đối với nhân viên đó là những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Mỗi bản mô tả công việc gồm có những nội dung sau Gồm 6 bước Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân công việc một cách hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức. Các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực các nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng cơ bản và các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Bản mô tả công việc- Tổ trưởng xí nghiệp khảo sát địa chất công trình - Chức danh công việc: Tỏ trưởng xí nghiệp khảo sát địa chất công trình 57 - Xác định công việc: Quản lí, giám sát ,kiểm tra , báo cáo mọi công việc cho chủ nhiệm công trình - Các nhiệm vụ chính: 1. Tiếp nhận phản ảnh của công nhân, xem xét rồi báo lại cho chủ nhiệm công trình 2. Thường xuyên theo dõi mọi công việc của công nhân 3. Giúp chủ nhiệm công trình giải quyết những công việc thông thường, giải quyết thắc mắc 4. Phân công lao động tại công trình xây dựng cho hợp lí - Các mối quan hệ Báo cáo cho : chủ nhiệm công trìn Giám sát những công nhân trong công trình xây dựng - Các yêu cầu về điều kiện vật chất Bản tiêu chuẩn công việc - Tên công việc: Tổ trưởng xi nghiệp khảo sát địa chất công trình - Tính chất công việc: Dài hạn - Trình độ học vấn +Tôt nghiệp cao đẳng trung cấp ngành địa chất công trình, dầu khí, xây dựng. - Kinh nghiệm làm việc cần thiết: có ít nhất 1 năm làm công việc tương tự - Kiến thức/ kỹ năng cần thiết: + sử dụng tin học văn phòng + Giao tiếp tốt và có khả năng quản lí nhóm - Yêu cầu về thể chất + có thể chịu được nắng, mưa 58 Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và xét hồ sơ xin việc 3.2.2.3 Thực trang công tác tuyển dụng của Công ty Không đạt Sơ đồ 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong Công ty Phỏng vấn Đạt Không đạt Ứng Làm bài kiểm tra (thi tuyển) viên Không đạt Đạt loại Khám sức khỏe Không đạt Đạt Thử việc 2 tháng Đạt Ký kết hợp đồng bị Không đạt 59 bỏ (Nguồn: Phòng Hành Chính- Nhân sự) + Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Tiêu chí:  Ngoại hình, tính cách  Học vấn  Sự thông minh  Kinh nghiệm làm việc  Kiến thức về chuyên ngành  Điều kiện sức khoẻ  Sở thích  Tính ổn định: duy trì một công việc và sở thích  Sự trung thực: mức thành thật trong thái độ sẵn sàng làm việc  Tính trách nhiệm: hoàn thành những công việc được giao  Năng lực: khả năng thích nghi và hoà đồng với người khác  Sự trung thành: trung thành với chủ lao động 60  Tính tự lập: tự đứng trên đôi chân của mình, tự đưa ra được các quyết định. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của Công ty và kế hoạch, mục tiêu của năm kế hoạch để quyết định tuyển dụng nhân sự mới cho Công ty nhằm mục đích bù đắp vào những vị trí thiếu hụt để ổn định tổ chức. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của công việc. Từ đó xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty và Công ty sẽ đề ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe… Với từng vị trí Công ty lại đưa ra những tiêu chí tuyển dụng riêng phù hợp với lĩnh vực, đặc thù của Công việc Vị trí tại phòng Hành chính- Nhân sự. Phòng Hành chính- Nhân sự chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo nên gồm các tiêu chí như  Tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị marketing hay những ngành khối kinh tế  Có khả năng làm việc nhóm, thuyết trình cao  Trình độ tiếng anh B, tin học B  Có 1 năm kinh nghiệm về tuyển dụng , tuyển chọn, đào tạo  Có sức khỏe tốt và chịu được áp lực công việc cao  Độ tuổi từ 23- 40 tuổi  Giới tính: nam/nữ  Ngoại hình cân đối  Chiều cao: đối với nam 1m63 trở lên Đối với nữ 1m55 trở lên Nhân viên phòng Tài chính- Kế toán  Tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành kế toán, kiểm toán, quản trị kinh doanh 61  Thành thạo tin học văn phòng  Ngoại ngữ : tiếng anh loại B  Sức khỏe tốt  Ngoại hình ưa nhìn cân đối  Chiều cao : nam 1m63 trở lên/ nữ 1m55 trở lên  Có 1 , 2 năm kinh nghiệm  Độ tuổi từ 23- 35 tuổi Nhân viên ban chủ nhiệm công trình  Tốt ghiệp đại học, cao đẳng các ngành như dầu khí, xây dựng, thiết kế, đại chất công trình…các ngành học liên quan đến xây dựng công trình  Có kinh nghệm làm việc trong các lĩnh vực tương tự 2 năm  Có khả năng giám sát, thi công công trình, tổ chức thi công  Trình độ ngoại ngữ: tiếng anh giao tiếp  Ngoại hình ưa nhìn  Giới tính: ưu tiên Nam giới  Độ tuổi 25- 35 tuổi  Nhanh nhẹn , chịu được áp lực công việc  Có khả năng đi công tác xa Vị trí bộ phận quản lý kĩ thuật  Tốt nghiệp cao đẳng , đại học khối ngành kĩ thuật xây dung, dầu khí, cầu đường, công nghiệp điện dân dụng, kiến trúc… ở các trường đại học như Đại học Giao thông vận tải, Đại học kiến trúc Hà Nội, Đại học mỏ địa chất, đại học khoa học tự nhiên, công nghiệp…và cá trường cao đẳng tương tự.  Số năm kinh nghiệm : 2 năm  Có khả năng quản lý , điều hành, làm việc độc lâp..  Trình độ tin học, tiếng anh thành thạo  Giới tính : ưu tiên Nam giới  Độ tuổi 25-35 tuổi 62  Ngoại hình ưa nhìn Ngoài ra ở mỗi vị trí riêng ở Công ty lại có các yêu cầu tuyển dụng riêng để phù hợp với tính chất công việc hay mức độ công việc như Phó phòng tài chính kế toán: Yêu cầu  Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán, tài chính, kiểm toán, quản trị kinh doanh tại các trường đại học trong cả nước loại khá trở lên.  Độ tuổi 27-35 tuổi ( có thể lớn hơn hặc nhỏ hơn)  Trình độ tin học, tiếng anh loại B( ưu tiên những người biết tiếng nhật, hàn) , sử dụng tốt phầm mềm kế toán  Giới tính: Nam/ Nữ  Số năm kinh nghiệm: 2 năm ở vị trí tương tự  Có khả năng tư duy, sáng tạo, nhanh nhẹn,chịu được áp lực công việc cao Bảng 3.7: Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2014 (Đơn vị tính: Người) Đại học – Trên đại học Cao đẳng – Trung cấp Lao động phổ thông Chỉ tiêu Tổng 1. Bộ phận quản lý kỹ thuật 2. Phòng hành chính – nhân sự 3. Phòng tài chính kế toán 4. Ban chủ nhiệm công trình SL (người) 4 2 CC (%) 100,00 50 SL (người) 12 2 CC (%) 100,00 16,67 SL (người) 1 0 CC (%) 100,00 0,00 1 25 4 33,33 0 0,00 1 25 2 16,67 0 0,00 0 00 1 8,33 1 100,00 (Nguôn: Phòng Hành chính- Nhâ...