Nội dung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI NGUYỂN KHÁNH LINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỂ NHẬN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI Thành Phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỂN KHÁNH LINH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Người hướng dẫn: TH.S NGUYỄN THỊ BÌNH MINH Thành Phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2013 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC)” do Nguyễn Khánh Linh, sinh viên khoá 36, ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày ………………. Nguyễn Thị Bình Minh Người hướng dẫn Ngày Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm tháng năm Thư kí hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm LỜI CẢM TẠ Đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới cha mẹ tôi, người đã có công sinh thành và nuôi dưỡng tôi, tạo điều kiện cho tôi được học tập để có kiến thức làm hành trang bước vào đời. Cám ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh cùng toàn thể các thầy cô giáo Khoa Kinh Tế đã dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích cả về chuyên môn và cuộc sống. Xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Bình Minh – người đã tận tình hướng dẫn, cho tôi những lời khuyên thật hữu ích, giúp đỡ và động viên tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Cám ơn Ban Giám Đốc Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC) cùng toàn thể các anh chị nhân viên đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian tôi thực tập tại đây. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn ông Trương Cường – Phó Giám đốc công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC) đã cho tôi cơ hội được thực tập tại công ty và giúp đỡ tôi rất nhiều. Kế đến tôi muốn gửi lời cảm ơn anh Nguyễn Thanh Sơn – nhân viên phòng nhân sự đã trực tiếp chỉ dẫn cho tôi tiếp cận thực tế các hoạt động tổ chức phòng nhân sự cũng như nhiệt tình giúp đỡ tôi trong việc thu thập số liệu và cho tôi lời khuyên hữu ích. Kế đến nữa, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong phòng kinh doanh của công ty đã luôn thân thiện và cung cấp cho tôi những số liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành đề tài. Cuối cùng tôi xin gởi lời cảm ơn đến bạn bè tôi – những người đã đồng hành cùng tôi trong suốt 3 năm đại học, đã chia sẻ với tôi những niềm vui, nỗi buồn trong học tập và cuộc sống. Tp, Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 5 năm 2013 Sinh viên Nguyễn Khánh Linh NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN KHÁNH LINH, Khoa Kinh Tế, Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh, Tháng 07 năm 2013. “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC)” NGUYEN KHANH LINH, Faculty of Economics, Nong Lam University – Ho Chi Minh City, June 2013. “Some Solutions Improving the human resource management in the Dong Nai Material And Building Invesment Joint - Stock Company (DNC)” Thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội ở nước ta thời gian qua đã cho thấy trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hóa toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người. Khóa luận nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC). thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Trên cơ sở tập trung nghiên cứu, đánh giá tình hình nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC), nhằm phát hiện ra những mặt yếu cần phải khắc phục, phát huy những mặt mạnh, đưa ra những định hướng phát triển trong thời gian tới. MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH MỤC CÁC BẢNG ix DANH MỤC CÁC HÌNH x DANH MỤC PHỤ LỤC xi CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1 1.1 Đặt vấn đề 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1. Mục tiêu chung 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu . 2 1.3.1. Phạm vi không gian 2 1.3.2. Phạm vi thời gian 2 1.4. Cấu trúc của khóa luận. 3 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4 2.1. Khái quát về Công ty 4 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty 4 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 4 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty: 6 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 6 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 8 2.2.1. Sơ đồ tổ chức 8 2.2.2. Chức năng của các phòng ban 8 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 11 2.4. Những thuận lợi, khó khăn của công ty 12 2.4.1. Thuận lợi 12 2.4.2. Khó khăn 12 2.5. Định hướng phát triển của công ty 13 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU v 15 3.1. Nội dung nghiên cứu 15 3.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 15 3.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 16 3.1.3. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 17 3.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 26 3.2. Phương pháp nghiên cứu 35 3.2.1. Thu thập thông tin 35 3.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 36 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 37 4.1. Phân tích tình hình lao động chung của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu Đồng Nai (DNC) 37 4.1.1. Đặc điểm Nguồn Nhân lực của công ty 37 4.1.2. Cơ cấu nguồn lao động của công ty 38 4.1.3. Đánh giá chung về tình hình lao động của công ty qua 2 năm 2011 – 201242 4.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu Đồng Nai (DNC). 43 4.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 43 4.2.2 Phân tích công việc 43 4.2.3 Tuyển dụng 44 4.3. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 51 4.3.1. Hoạt động đào tạo nhân sự tại công ty 51 4.3.2. Phát triển nhân sự trong công ty 54 4.4. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 56 4.4.1. Hệ thống tiền lương cho nhân viên trong công ty 56 4.4.2. Các chính sách phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi cho người lao động 57 4.4.3. Quan hệ giữa người lao động và Công ty 60 4.4.4. Môi trường làm việc và điều kiện làm việc 62 4.5. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty 63 4.5.1. Ưu điểm 63 4.5.2. Khuyết điểm 64 vi 4.6. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 65 4.6.1. Giải pháp hoạch định nguồn nhân lực 65 4.6.2. Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 65 4.6.3. Giải pháp thực hiện việc bố trí công việc phù hợp với nhân viên. 66 4.6.4. Giải pháp thực hiện chế độ trả lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi cho nhân viên một cách hợp lý 67 4.6.5. Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên trong công ty. 69 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71 5.1. Kết luận 71 5.2. Kiến nghị 71 5.2.1. Đối với công ty 71 5.2.2. Đối với Nhà nước 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 PHỤ LỤC vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BGĐ Ban giám đốc. CP Cổ Phần CĐ Cao đẳng DN Doanh nghiệp. ĐVT Đơn vị tính ĐH Đại học LĐ Lao động NXB Nhà xuất bản. PGS. TS Phó Giáo Sư – Tiến Sĩ VNĐ Việt Nam Đồng. QĐ Quyết định QTNNL Quản Trị Nguồn Nhân Lực QTKD Quản Trị Kinh Doanh TC Trung Cấp TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh. XD Xây dựng SX Sản xuất SXKD Sản xuất kinh doanh UBND Ủy Ban Nhân Dân viii DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1. Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai. 11 Bảng 3.1. Các Yếu Tố Thúc Đấy Và Duy Trì Công Nhân Làm Việc 25 Bảng 4.1. Cơ cấu nhân lực theo khối trực tiếp và gián tiếp qua các năm 38 Bảng 4.2. Trình Độ Học Vấn Của CBCNV Công Ty Năm 2011 Và Năm 2012 39 Bảng 4.3. Cơ Cấu Lao Động theo Giới Tính Năm 2011 và Năm 2012 của Công Ty 40 Bảng 4.4. Tình hình cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của công ty năm 2011 và năm 2012 41 Bảng 4.5 Tình hình lao động của công ty qua 2 năm 2011 – 2012 42 Bảng 4.6 Nguồn tuyển dụng của Công ty năm 2011-2012 45 Bảng 4.7. Chi Phí Tuyển Dụng Năm 2011-2012 Của Công Ty. 48 Bảng 4.8. Tình hình tuyển dụng nhân sự công ty năm 2011-2012 49 Bảng 4.9. Tình hình nghỉ việc của công ty năm 2011-2012 50 Bảng 4.10 Nội Dung và Số Người Tham Dự các Khóa đào Tạo 52 Bảng 4.11 Chi phí đào tạo nhân viên qua hai năm 2011-2012 53 Bảng 4.12 Tình hình thu nhập bình quân của công nhân viên trong công ty 57 Bảng 4.13 .Bảng Phúc Lợi của Nhân Viên trong Công ty năm 2011-2012. 58 ix DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Công Ty 8 Hình 3.1. Tháp Nhu Cầu Của Maslow 21 Hình 3.2. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc 27 Hình 3.3. Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Chọn Nhân Viên 28 Hình 3.4. Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp 34 Hình 3.5. Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực 35 Hình 4.1. Tình Hình Nhân Sự qua Các Năm từ 2010 đến Năm 2012 37 Hình 4.2. Tỉ Lệ Trình Độ Học Vấn Của CBCNV Công Ty Năm 2011 và Năm 2012 39 Hình 4.3 Quá trình tuyển dụng Nhân sự của Công ty. 46 Hình 4.4. Tổng Số Lao Động Nghỉ Việc Và Tuyển Dụng Qua Các Năm 2011- 2012 51 Hình 4.5. Tỷ Lệ Đánh Giá Về Chính Sách Đào Tạo của Công Ty năm 2012. 54 Hình 4.6. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Tình Hình Phát Triển Nhân Sự Trong Công Ty năm 2012. 55 Hình 4.7. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân viên Về chế độ Trợ Cấp, Phúc Lợi của Công Ty năm 2012. 59 Hình 4.8. Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ Về Mối Quan Hệ Giữa Các Đồng Nghiệp 60 Hình 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá Về Mối Quan Hệ Của Người LĐ Với Nhà Lãnh Đạo Năm 2012. 60 Hình 4.10. Biểu Đồ Đánh Giá Của CNV Về Cách Bố Trí Công, Sắp Xếp Công Việc 61 Hình 4.11. Biểu Đồ Đánh Giá Của Người LĐ Về Môi Trường Và Điều Kiện Làm Việc Năm 2012 63 x DANH MỤC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC PHÒNG KINH DOANH PHỤ LỤC 2: BẢN ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PHỤ LỤC 4: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI xi CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1 Đặt vấn đề Thế kỉ XXI mở ra cho nước ta cơ hội to lớn để phát triển và từng bước hòa nhập, sánh vai với các cường quốc năm châu, đồng thời đây cũng là thách thức vô cùng khó khăn đòi hỏi dân tộc ta phải cố gắng cải tiến và sáng tạo không ngừng để đi đến thành công. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngoài những giải pháp truyền thống như đổi mới công nghệ, tăng cường vốn, giá cả, chất lượng…. nhưng trên hết, yếu tố chủ yếu đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Đối với công ty và các nhà doanh nghiệp tài sản lớn nhất của họ không phải là nhà xưởng, máy móc mà nó nằm trong vỏ não của nhân viên. Sự nghiệp thành hay bại đều do con người, rõ ràng nhân tố con người đặc biệt là chất xám của con người ngày một quan trọng. Chất xám của con người có những đặc trưng riêng mà ta không thể đo lường theo cách thông thường, khi xử dụng chúng có thể cho ta kết quả rất cao và ngược lại chẳng có kết quả gì. Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Khi mà các nguồn lực tài chính và công nghệ không phải là ưu điểm của các doanh nghiệp Việt Nam. Vậy các doanh nghiệp phải làm gì để tập thể công nhân viên của mình từ cấp quản trị đến cấp thừa hành có thể hoàn thành tốt công việc được giao, cũng như thực hiện chiến lược dài hạn mà công ty đã đề ra, mặt khác làm sao để họ yên tâm cống hiến sức lao động tích cực sáng tạo, làm việc lâu dài ở doanh nghiệp. 1 Vì nhận rõ được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nguồn nhân lực trong bất cứ doanh nghiệp nào nên em đã lựa chọn làm luận văn: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC)” để làm khóa luận tốt nghiệp Đại Học nhằm giúp Công ty có cái nhìn tổng quát về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại, từ đó đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản trị nguồn nhân lực cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới. Trong quá trình nghiên cứu đề tài, do phạm vi thời gian có hạn, trình độ và kinh nghiệm bản thân còn thiếu sót, sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Vì vậy. tôi rất mong nhận được sự chỉ dẫn của các anh chị trong công ty và những ý kiến đóng góp chân thành từ quý thầy cô và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Khóa luận tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC) và từ đó đề ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể Tìm hiểu tình hình nhân sự chung của công ty qua 2 năm 2011 – 2012; Phân tích thực trạng về công tác QTNNL của công ty. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân sự. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực tại công ty. 1.3. Phạm vi nghiên cứu . 1.3.1. Phạm vi không gian Khóa luận được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai (DNC). Địa chỉ: Số 138, đường Nguyễn Ái Quốc, phường Trảng Dài, thành phố Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai. 1.3.2. Phạm vi thời gian Khóa luận được thực hiện trong thời gian từ tháng 3/2013 đến tháng 7/2013. Số liệu nghiên cứu được giới hạn trong 2 năm 2011 và 2012. 2 1.4. Cấu trúc của khóa luận. Khóa luận gồm 5 chương: Chương I: Mở Đầu: Đặt vấn đề nêu ra sự cần thiết của khóa luận, giới hạn của khóa luận, mục đích, phạm vi không gian, thời gian và cấu trúc nghiên cứu của khóa luận. Chương II: Tổng quan về công ty, khái quát chung về các hoạt động của Công ty, Lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động của các phòng ban, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Chương III: Nội dung và phương pháp nghiên cứu. Tìm hiểu về khái niệm, vai trò, quá trình phát triển nguồn nhân lực. Vận dụng kiến thức, vận dụng lý luận và nêu ra phuơng pháp nghiên cứu cụ thể. Từ đó áp dụng những lý thuyết này để nghiên cứu tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Chương IV: Kết quả nghiên cứu và thảo luận, chương này chủ yếu đề cập đến công tác quản trị, các chính sách và đánh giá hoạt động quản trị của Công ty. Từ đó nêu ra một số giải pháp và đề xuất để giúp công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty ngày càng hoàn thiện. Chương V: Kết luận về kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị đối với Công ty và đối với Nhà nước. 3 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1. Khái quát về Công ty 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Tên gọi: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai . Tên tiếng Anh: Dong Nai Material And Building Invesment Joint - Stock Company. Tên viết tắt: DNC Địa chỉ trụ sở chính: 138, đường Nguyễn Ái Quốc, phường Trảng Dài, TP Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai. Điện thoại: 061. 3899886 Fax: 061.3997894 Website: http://www.donasand.com.vn Email: dnc@donasand.com.vn Vốn Điều lệ hiện tại: 88.340.000.000 đồng Số lượng cổ phiếu đăng ký niêm yết: 883.400 cổ phiếu Mã số thuế: 36000259352 Phương châm hoạt động: Chất lượng ổn định – Phương thức phục vụ tốt Giá cả hợp lý. Logo Công ty: 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Bất kỳ công ty nào dù còn non trẻ hay đã trưởng thành cũng đều có một nguồn cội, một điểm bắt đầu để xuất phát. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai cũng vậy. 4 Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai mang tiền thân là Xí nghiệp khai thác cát Đồng Nai được thành lập từ tháng 09/1983 trực thuộc Sở Xây dựng Đồng Nai và hoạt động trong lĩnh vực khai thác khoáng sản là cát. Ngày 27/12/1996 theo quyết định số 6157/ Quyết định (QĐ) - Ủy ban Tỉnh (UBT) của Chủ tịch ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh Đồng Nai về việc hợp nhất 03 đơn vị là : Xí nghiệp Khai thác cát Đồng Nai; Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng Vĩnh An và Công ty Xây dựng và sản xuất vật liệu Long Thành, thành Công ty Khai thác cát Đồng Nai với tổng vốn điều lệ là 7.579.443.803 đồng. Ngành nghề kinh doanh của Công ty là khai thác kinh doanh cát, đất, đá và thi công san lắp mặt bằng. Năm 1998 Công ty đầu tư một trạm trộn sản xuất kinh doanh bê tông thương phẩm với công suất 60m3/h với mức vốn đầu tư trên 15 tỷ đồng. Ngoài ra, Công ty còn mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh nhà đất tại các khu quy hoạch nhà ở Trảng Dài, Hóa An (Biên Hòa) và khu quy hoạch nhà ở thị trấn Long Thành. Năm 2000 Công ty tiến hành đầu tư nhà máy ngói màu, với sản phẩm là Gạch màu và Ngói màu. Ngói màu được sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến hiện đại được nhập về từ Italy. Tổng mức đầu tư là 7 tỉ đồng. Thực hiện theo quyết định 1842/QĐ - CT - UBT, ngày 12/05/2005 của UBNN tỉnh Đồng Nai về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty Khai thác cát Đồng Nai thành Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai. Ngày 29/09/2005 Công ty chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần với tổng vốn điều lệ là 134 tỷ đồng. Sau khi đi vào cổ phần hóa, lĩnh vực Khai thác cát đã phải ngưng hoạt động vì giấy phép khai thác cát hết hạn. Để tiếp tục lĩnh vực Khai thác, Công ty tiến hành liên doanh, liên kết với các đơn vị tại Bà Rịa Vũng Tàu như góp 50% vốn với Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Hoàng Linh để thành lập công ty liên doanh Cát Hoàng đồng thời liên kết với Công ty xây dựng công trình giao thông 610 thành phố Hồ Chí Minh để liên kết khai thác tại mỏ đá Phước Tân. Xí nghiệp khai thác đất Vĩnh Cửu được thành lập theo Quyết định số 31/QĐ DNC/2007, ngày 26/02/2007 của Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai. 5 Khi Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai được thành lập, trong những năm đầu, với số vốn còn ít ỏi khiến công ty gặp không ít khó khăn trong kinh doanh và điều đáng lo ngại là đội ngũ nhân viên còn non trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, cơ sở vật chất còn thiếu thốn nhưng với sự lãnh đạo của Ban Giám đốc công ty cùng với sự quyết tâm và nhiệt tình của cán bộ công nhân viên đã đưa công ty vượt qua khó khăn phát triển không ngừng. Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai ngày càng đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh dần dần công ty đã mở thêm các loại hình dịch vụ đầu tư tài chính và liên kết với các công ty khác trong tổ hợp Sonadezi. Với những định hướng hiện có cũng như thực lực và sự quyết tâm của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên thì trong tương lai không xa, Công ty có thể phát triển mạnh hơn nữa và trở thành một trong những thương hiệu mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty:  Khai thác, kinh doanh cát, đất, đá các loại.  Sản xuất bê tông thương phẩm.  Sản xuất gạch tuynel, gạch thủ công; Ngói xi măng màu.  Mua bán, xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng.  Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi. San lấp mặt bằng công trình.  Đầu tư xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, khu dân cư.  Đầu tư xây dựng khu công nghiệp, khu dân cư, trung tâm thương mại, nhà hàng cao ốc, văn phòng cho thuê.  Đầu tư xây dựng nhà máy thủy điện. 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty a. Chức năng: Thi công và sửa chữa các công trình dân dụng, công nghiệp, thủy lợi, giao thông, cấp thoát nước, hệ thống điện chiếu sáng trung hạ thế 35kv… Tư vấn về quy hoạch, thiết kế hạ tầng kỹ thuật dân dụng, công nghiệp, giao thông và thủy lợi. 6 Thực hiện đầu tư xây dựng và kinh doanh các khu dân cư, khu đô thị, khu thương mại, khu công nghiệp, khu du lịch… Sản xuất gạch ngói, mua bán xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng. b. Nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo hoạt động kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc theo quy chế hiện hành. Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, bảo tồn và phát triển nguồn vốn ngân sách hiện có, đảm bảo đúng mục đích kinh doanh. -Thực hiện các nguyên tắc quản lý tài chính, quản lý vật tư, hàng hóa,… Đảm bảo việc thực hiện nộp ngân sách Nhà nước. Xây dựng và thực hiện các chiến lược, kế hoạch kinh doanh theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, nhằm đạt hiệu quả kinh tế ngày càng cao. -Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. -Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu cầu thị trường để thông qua hoạt động kinh doanh đẩy mạnh quan hệ hợp tác thương mại, đầu tư với đối tác và mở rộng thị trường. -Thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn lao động, bảo vệ môi trường, tuân thủ những quy định của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh. - Thực hiện đúng thỏa ước lao động tập thể giữa người lao động và người sử dụng lao động. c. Quyền Hạn: Được chủ động giao dịch, đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng mua bán ngoại thương, hợp đồng kinh tế và các văn bản về hợp tác liên doanh với các bạn hàng trong và ngoài nước theo nội dung hoạt động của công ty. Hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế thuộc các thành phần kinh tế trong và ngoài nước theo quy chế của pháp luật. Được tham gia vào các hội chợ triển lãm, quảng cáo hàng hóa, tham giam các hội nghị , hội nghị, hội thảo chuyên đề có liên quan đến hoạt động của công ty trong và ngoài nước. 7 Được cử cán cán bộ của công ty đi công tác nước ngoài hoặc mời bên nước ngoài vào Việt Nam để giao dịch, đàm phán, ký kết các vấn đề thuộc nội dung hoạt động của công ty. 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 2.2.1. Sơ đồ tổ chức Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Công Ty Nguồn: Phòng Nhân Sự 2.2.2. Chức năng của các phòng ban a) Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông trong công ty có những chức năng và nhiệm vụ sau: Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán; quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần; Bầu, 8 miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT, thành viên Ban kiểm soát; Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty. b) Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định. Hội đồng Quản trị có các quyền và nhiệm vụ: Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty; quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty; giám sát, chỉ đạo Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty; quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác; duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định,Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông. c) Ban kiểm soát: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên. Thành viên Ban kiểm soát không được giữ các chức vụ quản lý công ty. d) Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Nguyễn Hữu Thực là đứng đầu hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trực tiếp xử lý các quyết định trong lĩnh vực được phân công, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị. e) Phó tổng giám đốc: -Phó tổng giám đốc: Ông Trương Cường- phụ trách xí nghiệp khai thác cát, xí nghiệp khai thác đất Vĩnh Cửu, xí nghiệp khai thác đá Phước Tân. -Phó tổng giám đốc: Bà Vũ Thị Xuân Mai- phụ trách đầu tư xây dựng, kinh doanh nhà. -Phó tổng giám đốc: Ông Nguyễn Thế Phòng- phụ trách nhà máy ngói ITALY-DNC, nhà máy gạch TUYNEL-LT, xí nghiệp bê tông, phân xưởng gạch Vĩnh An. 9 Phó tổng giám đốc: có quyền triển khai các quyết định của giám đốc , giúp giám đốc điều hành công ty, tạo sự nhịp nhàng, thống nhất và chịu trách nhiệm trước giám đốc và lập báo cáo định kỳ lên giám đốc. f) Bộ phận hành chính nhân sự: gồm phòng nhân sự và phòng hành chính.  Phòng nhân sự: Kiểm soát, lưu giữ phân phối tài liệu nội bộ và tài liệu bên ngoài, theo dõi và lập các hợp đồng lao động, theo dõi chấm công lao động trong và ngoài giờ, ngày nghỉ phép, nghỉ ốm theo chế độ để phòng kế toán làm căn cứ tính trả lương, trả thưởng theo quy định, báo cáo cho giám đốc điều hành tình hình thay đổi nhân sự của công ty, kiểm tra bảo đảm đúng giờ làm việc của công nhân. Nắm và giải quyết kịp thời những thắc mắc hay kiến nghị của nhân công, báo cáo cho giám đốc khi cần thiết. Trực tiếp điều hành, phân công và kiểm tra đội trực ban – bảo vệ trong bảo quản tài sản.  Phòng hành chính: Theo dõi quản lý hồ sơ, công văn, tổ chức đón tiếp khách đến hội họp và làm việc, lý lịch cán bộ CNV trong công ty. Chịu trách nhiệm về chế độ chính sách của công ty, về các sinh hoạt đời sống văn hóa tinh thần cho cán bộ CNV, quản lý lực lượng tự vệ công tác an ninh trật tự quanh khu vực. Biên soạn dự thảo các văn bản chỉ đạo của ban giám đốc g) Bộ phận kế toán-tài chính: gồm phòng kế toán và thanh tra tài chính  Phòng kế toán: tổng hợp sổ sách thu chi trong kỳ, kịp thời điều chỉnh chỉ tiêu với từng bộ phận kinh doanh. Chịu trách nhiệm nguồn vốn, cân đối thu chi, tài sản lưu động, tài sản cố định của công ty.  Phòng thanh tra tài chính: có nhiệm vụ theo dõi, giám sát vấn đề tài chính của công ty để kịp thời phát hiện những sai sót về thu chi, trình lên cấp trên giải quyết nhằm tránh những ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. h) Bộ phận kinh doanh: Chịu trách nhiệm lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty, hàng tuần hàng tháng hàng năm trên cơ sở kế hoạch được giao. Soạn thảo các bảng chào giá, hợp đồng và các văn bảng có liên quan trong quá trình thực hiện hợp đồng. Tìm kiếm khách hàng giới thiệu sản phẩm và đôn đốc các đơn vị về tiến độ giao hàng. Nghiên cứu thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh của công ty 10 trong việc tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng tiến độ sản xuất, tính toán định mức tiêu hao vật tư, lập báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. i) Bộ phận dự án: Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty trong việc quản lý các dự án đầu tư xây dựng của Công ty theo đúng quy định pháp luật có liên quan của Nhà nước; Giúp Ban Tổng Giám đốc Công ty thực hiện hoặc tổ chức thực hiện các công việc quản lý dự án. Theo dõi, đôn đốc, giám sát việc khảo sát, thiết kế, thi công công trình thuộc dự án và thẩm định trước khi trình Ban Tổng Giám đốc Công ty duyệt theo quy định. Xem xét kỹ sự cần thiết của dự án, rà soát những vấn đề còn tồn đọng gây ảnh hưởng sức hấp dẫn của dự án trong con mắt khách hàng. Làm giàu cho công ty với những dự án táo bạo, thận trọng trong việc kiểm tra độ chắc chắn, an toàn hợp lý của dự án trước khi đi vào thi công. Các phòng ban trong công ty liên hệ rất chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau trong quá trình họat động sản xuất của công ty nhằm tạo ra năng suất lao động cao cho công ty. 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảng 2.1. Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Vật Liệu Đồng Nai. ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu 2011 2012 Chênh lệch 2012/2011  % 1. Doanh thu 86.704 98.189 11.485 13,25 2. Chi phí 77.614 94.033 16.419 21,15 9.090 4.156 -4.934 -54,28 3. Lợi nhuận trước thuế Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Bảng 2.1 cho ta thấy doanh thu từ việc bán hàng, cung cấp dịch vụ và hoạt động tài chính năm 2012 đạt 98.189 tỷ đồng, tăng 13,25% so với năm 2011. Doanh thu tăng là do năm 2011 công ty đã mở rộng quy mô hoạt động. Năm 2012, tổng chi phí là 94.033 tỷ đồng, tăng 21,15% so với năm 2011 (tổng chi phí năm 2011 đạt 77.614 tỷ đồng). Kết quả cho thấy hiệu quả đầu tư của công ty tương đối giảm. Tổng lợi nhuận 11 trước thuế năm 2012 đạt 4.156 tỷ đồng, giảm 54,28% tương đương với 4.934 tỷ đồng so với năm 2011. Nguyên nhân được đưa ra là do những năm vừa qua công ty có những chi nhánh mới vừa đi vào hoạt động, doanh thu chưa cao nhưng những khoản đầu tư thì nhiều và do ảnh hưởng của sự lạm phát dẫn đến chi phí cho quản lý doanh nghiệp và chi phí trong các hoạt động tài chính tăng cao đồng thời tình hình sản xuất kinh doanh cũng không thuận lợi.Tình hình mua bán bất động sản trì trệ, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. Đồng thời giá nguyên liệu tăng cao làm cho giá vốn hàng bán tăng lên, nên lợi nhuận năm 2012 giảm so với năm 2011. 2.4. Những thuận lợi, khó khăn của công ty 2.4.1. Thuận lợi Thuận lợi dễ thấy nhất ở Cty CP Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai là có đội ngũ nhân viên văn phòng trẻ trung, năng động, sáng tạo, có tinh thần học hỏi, nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và sản xuất. Đây là nguồn tài sản vô cùng quý giá quyết định sự tồn tại của công ty. Cơ sở hạ tầng và công nghệ của công ty khá tốt, quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh với hệ thống nhà xưởng, máy móc thiết bị, kỹ thuật, công nghệ hiện đại đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường trong và ngoài nước. Môi trường pháp lý ổn định, chính quyền địa phương có chủ trương chính sách thông thoáng nhằm khuyến khích đầu tư, phát triển sản xuất. Các năm qua công ty luôn hoạt động có hiệu quả, bảo toàn và phát triển nguồn vốn. vì vậy hiện nay Công ty chủ động được nguồn vốn. Công ty luôn tạo được mối quan hệ tốt và bền vững đối với khách hàng. 2.4.2. Khó khăn Lực lượng lao động trực tiếp, tay nghề còn hạn chế, hay biến động. Do đó công ty luôn có nhu cầu tuyển dụng lao động mới, gây khó khăn cho việc đào tạo, phát triển, ổn định nhân sự và nâng cao khả năng sản xuất của công nhân. Nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt nên việc khai thác không thuận lợi. 12 Trong những năm gần đây, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên nhu cầu sản xuất sản phẩm ít hơn đồng thời giá các nguồn nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất tăng làm cho chi phí sản xuất tăng theo nên giảm hiệu quả việc kinh doanh. Công tác di dời, giải tỏa, san lấp mặt bằng còn gặp nhiều khó khăn do người dân không hợp tác, kéo dài thời gian hoàn tất công trình, chậm tiến độ bàn giao công trình cho chủ đầu tư. Việc quảng bá sản phẩm chưa xứng tầm nên việc thu hút khách hàng còn hạn chế. Sự cạnh tranh các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng gay gắt làm cho việc kinh doanh của công ty trở nên khó khăn. 2.5. Định hướng phát triển của công ty Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020: Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty. Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là sản xuất vật liệu xây dựng, xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp. Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa và nhỏ, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của đất nước. Định hướng này cụ thể như sau: *Công tác đổi mới doanh nghiệp: - Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao. -Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh vực: Kinh doanh nhà ở, xây dựng dân dụng và công trình giao thông… - Mở rộng hoạt động sản xuất tại đơn vị, cung cấp sản phẩm cho các công trình của công ty, và kinh doanh sản phẩm ra bên ngoài. - Tìm hướng mở rộng hoạt động sang các tỉnh lân cận khác, liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài để tạo thêm sức mạnh trong SXKD. 13 *Công tác quản lý: -Tăng cường công tác hạch toán SXKD quản lý chặt chẽ các chi phí sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo SXKD có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển. -Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá trình SXKD, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý. *Công tác phát triển nguồn lực: -Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động SXKD của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về chất lượng, đủ về số lượng, và ứng dụng công nghệ mới trong quản lý điều hành công việc. -Thực hiện thu hút các nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư và SXKD. *Các công tác khác: - Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển Công ty là doanh nghiệp xây dựng lớn mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế. 14 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Nội dung nghiên cứu 3.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Khái niệm quản trị nhân sự có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau như Matsushita Konosuke - Ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật: “Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người”. Còn Thomas J.Watson Jr - nguyên chủ tịch tập đoàn IBM cho rằng: “Luôn đặt con người ở vị trí số một và tôn trọng nhân viên chính là chìa khóa thành công của những nhà quản lý”. Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí tuệ, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế xã hội nhất định. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng 3 nhóm hoạt đông chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là mối quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số 3 nhóm chức năng củ nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến 2 nhóm chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 15 3.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực a) Vai trò cùa quản trị nguồn nhân lực Tầm quan trọng của QTNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về QTKD, kết quả là họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển QTNL được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Ngày nay nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng tạo nên sự tiến bộ và phát triển của xã hội. Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Là tổng hợp các cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực được xem xét về số lượng và chất lượng, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu như quy mô và tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực.Về chất lượng nguồn nhân lực, được xem xét trên mặt trình độ văn hóa, sức khỏe, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất. Đối với các doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. b) Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế… 16 Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa vì: giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,…nhưng nhà quản trị đó vẫn thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc, không biết cách nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Vể mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giãm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp. 3.1.3. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực a) Hệ thống hội nghề thủ công Đây là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu là ở Ai Cập và Babylon, trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của mình. Trong thế kỷ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở Bắc Âu. Các doanh nghiệp phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các tay thợ nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình. b) Quản trị theo khoa học Từ giữa năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của công nhân viên… đối với năng suất lao động. Phong trào này đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng đạt kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất và sự thỏa mãn của công nhân. 17 Một số học thuyết liên quan Thuyết X:  Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, Thuyết này được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960. Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người.Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết. Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật. Thuyết X:Vẫn đúng trong nhiều trường hợp.Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ.Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp.Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.  Thuyết Y: Thuyết Y:là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) được Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) đưa vào thập niên 1960. Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người.Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể.Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ.Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm.Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng 18 phạt khi họ không làm việc.Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt. Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này.  Thuyết Z: Thuyết Z :còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc.Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.Các lý thuyết của Thuyết Z này dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W. Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó. Thuyết Z đề cập: Chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Ra quyết định tập thể.Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng. Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. 19  Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow ♦Nội dung của học thuyết Hiểu được nhu cầu của con người mới có thể đề ra những chính sách nhằm duy trì và phát triển nhân sự một cách chính xác. Học thuyết của Maslow có ý nghĩa quan trọng giúp nhà quản trị nhận ra những điều này: Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì? Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp… Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại… Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình. Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố 20 gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ. Hình 3.1. Tháp Nhu Cầu Của Maslow Nguồn: http://wikipedia .com Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau. Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. 21 ♦ Ý nghĩa của học thuyết Cho đến tận ngày nay, học thuyết của Maslow vẫn còn ý nghĩa quan trọng trong quản lý nói chung và quản lý nhân sự nói riêng. Như vậy theo thuyết này, để duy trì và phát triển lao động, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó. Tuy nhiên không nhất thiết là các nhu cầu đi từ thấp đến cao mà là cùng lúc nhiều nhu cầu ở các cấp khác nhau như một con người nghèo khổ cần được ăn uống nhưng cũng cần được an toàn và được tôn trọng.  Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer ♦Nội dung học thuyết Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại: Nhu cầu tồn tại (E): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các nhu cầu cơ bản như thức ăn, quần áo, chỗ ở và sự an toàn. Nhu cầu quan hệ (R): Là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tác quan hệ giữa các đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng; trong xã hội là quan hệ bạn bè và quan hệ với mọi người xung quanh. Nhu cầu phát triển (G): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được. ♦Ý nghĩa của học thuyết: Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thể đồng thời cùng lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu quan hệ và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn trước đó. Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu quan hệ và phát triển thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu quan hệ và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó.  Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland ♦Nội dung học thuyết: Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốt hơn là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân. 22 Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay kiểm soát người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được nhận trách nhiệm, mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trong các tình huống cạnh tranh và hướng về địa vị. Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệ với người khác, những người có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thường cố gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn có tình cảm thân thiện và cảm thông. Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt được những mục tiêu mà người đó đã tự đặt ra cho bản thân. Những người có nhu cầu về sự thành đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. ♦ Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thoả mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.  Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner ♦ Nội dung học thuyết: Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại, và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, đồng thời các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý, nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng. ♦Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để kích thích người lao động làm việc  Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams ♦Nội dung học thuyết: 23 Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác, và tuỳ thuộc vào nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau. ♦ Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Để duy trì và phát triển lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động.  Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ♦ Nội dung học thuyết: Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc. Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy. Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”. 24 Bảng 3.1. Các Yếu Tố Thúc Đấy Và Duy Trì Công Nhân Làm Việc Các yếu tố thúc đẩy - Bản thân công việc Các yếu tố duy trì - Điều kiện làm việc - Trách nhiệm - Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp - Sự công nhận - Sự giám sát - Thành đạt - Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân - Cơ hội phát triển - Tiền lương - Địa vị - Công việc ổn định Nguồn: Sách QTNS trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006 Các yếu tố thúc đẩy: Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người. Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người. Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. Các yếu tố duy trì: Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút. Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ: nếu các 25 chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu. Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý. Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên. Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản. Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm. ♦ Ý nghĩa của học thuyết Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg: Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói tất cả các yếu tố này đều là cảm nhận của con người về bản thân công việc. Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trường làm việc. 3.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức và nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, công nghệ tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau. 26 a) Thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó doanh nghiệp phải tiến hành phân tích công việc tuyển dụng và bố trí nhân lực. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Hình 3.2. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc Phân tích công việc Phòng Thông Tin Bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc Phân tích công việc Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng Nguồn: Trần Kim Dung, trang 72, 2011, Quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện. - Tuyển dụng: Tuyển dụng là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính. Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng 27 môi trường bên trong và bên ngoài. Môi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc, bầu không khí văn hóa ảnh hưởng của công đoàn. Môi trường bên ngoài như yếu tố khung cảnh kinh tế, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh… Hình 3.3. Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Chọn Nhân Viên Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ Sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 111 - Bố trí nhân sự: Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt xuống chức. 28 - Nguồn ứng viên: Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển chọn những nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm. Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của công ty một cách nhanh nhất. Hình thức tuyển dụng này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực hơn, sáng tạo hơn với hiệu suất cao hơn mà chi phí tuyển dụng lại thấp. Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng này có một số hạn chế: Dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ, không phục tùng hoặc thành lập nhóm chống đối. Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Thông qua quảng cáo Hình thức này thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặt biệt đối với các doanh nghiệp lớn. Có ưu điểm là nhanh chóng cập nhật nhu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp để doanh nghiệp giới thiệu đến người tiêu dùng. Tuy nhiên chi phí rất cao. Trung tâm giới thiệu việc làm Hình thức tuyển dụng này ưu điểm là nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn. Tuy nhiên có thể vì doanh thu cho nên ứng viên không đảm bảo, trình độ chuyên môn của các ứng viên trung tâm giới thiệu việc làm thường thấp, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên. Vì vậy doanh nghiệp chỉ nên tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu về trình độ các ứng viên không cao. 29 Từ các trường đại học Các ứng viên được đào tạo kiến thức có hệ thống, họ là những người trẻ, năng động sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn. Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa vời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo ở các trường không giống nhau. Để khắc phục vấn đề này các doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ với các trường thông qua truyền thống, trao học bổng, cập nhật nắm bắt thông tin về chất lượng đào tạo của các trường hay đến quảng cáo về doanh nghiệp trong các dịp sinh viên sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm sinh viên. Từ các doanh nghiệp cạnh tranh Hình thức tuyển dụng này có ưu điểm là không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề. Tuy nhiên phải thường xuyên thỏa mãn về yếu tố tâm lý xã hội của ứng viên. Ở phương đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp nhận, đặt biệt ở Nhật rất kỵ phương án này. Ứng viên tự nộp đơn xin việc Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương thấp, điều kiện làm việc... thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn. Tuy nhiên không phải các ứng viên tự nguyện là người doanh nghiệp cần tuyển. Trong trường hợp không có nhu cầu cũng nên lưu hồ sơ của họ lại khi cần. Nhân viên cũ của công ty: Theo quan điểm của trường phái Á Đông là không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng ”đứng núi này trông núi kia”, nhưng theo quan điểm của trường phái Phái Phương Tây họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm: họ cho rằng ứng viên này giỏi chuyên môn thật sự và thường những người quay lại làm việc tốt hơn trung thành hơn. b) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30 Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo cho nhân viên khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Đào tạo nhân lực: Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. - Phát triển nguồn nhân lực: Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động bao gồm: Giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đó, khi thực hiện các chương trình đào 31 tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo và mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu: Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có) Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có) Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện các công việc hằng ngày của họ. c) Chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chúng gồm 2 chức năng nhỏ kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát huy các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền lương, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá về chuyên môn, năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Còn chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động. Tùy vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà nhóm chức năng nào sẽ đặc biệt quan trọng hơn. Nếu doanh nghiệp mới đưa vào hoạt động thì nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực quan trọng nhất bởi vì người ta nói sự nghiệp thành bại điều do con người, một doanh nghiệp thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào chiến lược chiêu mộ nhân tài có phù hợp hay không. Tuy nhiên , nếu chỉ thực hiện tốt khâu chiêu mộ nhân tài mà không có biện pháp nào kích thích , động viên họ làm việc, không có biện pháp nào giữ họ ở lại làm việc lâu dài cho doanh nghiệp thì cũng xem như thất bại. Do đó, trong trường hợp 32 doanh nghiệp đã đi vào hoạt động ổn định thì nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực nổi lên như một chiến lược tốt nhất mà doanh nghiệp áp dụng. Mặc dù, trong tình hình nền kinh tế - chính trị nhiều biến động như hiện nay, việc nắm bắt cơ hội là một trong những thành công của nhà quản trị giỏi. Vì thế khi có sự chuyển đổi cơ cấu ngành nghề, đặt ra một yêu cầu rất lớn đối với việc tiếp thu kiến thức mới cho phù hợp với sự biến đổi là cần thiết, khi đó việc tái đào tạo được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, với tốc độ phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đòi hỏi cán bộ, nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ tay nghề để thích úng với điều kiện mới. Do đó, công tác đào tạo nguồn nhân lực được chú trọng hơn cả. Vậy để thành công trong công tác quản trị đòi hỏi các quản trị gia phải ứng dụng nhuần nhuyễn và khoa học cả ba chức năng. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc. Cung cấp thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể đề ra quyết định vấn đề thăng tiến tiền lương của nhân viên. Giúp nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong công việc của nhân viên. Trả công lao động Tiền lương: theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành khối lượng công việc nhất định. Hình thức trả lương theo thời gian: Chính là tiền lương người lao động nhận được tùy theo thời gian mà họ làm việc. Tiền lương theo thời gian được tính như sau: Tiền lương thời gian = Số lượng thời gian làm việc* Đơn giá tiền 33 Hình thức trả lương theo sản phẩm: Tiền lương theo sản phẩm mà người lao động nhận được tùy thuộc sản phẩm và khối lượng công việc thực hiện được và đơn giá tiền lương cho khối lượng công việc hoặc một đơn vị sản phẩm. 34 Hình 3.4. Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp Lương cơ bản Thù lao vật chất Phụ cấp Tiền thưởng Phúc lợi Cơ cấu hệ thống trả công Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc Nguồn: Trần Kim Dung, trang 279, 2011, Quản Trị Nguồn Nhân Lực Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam trong hình 3.5 sau đây: 35 Hình 3.5. Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực Thu Hút Nguồn Nhân Lực Mục Tiêu Của QTNNL Đào tạo và phát triển NNL Duy Trì NNL Nguồn : Trần Kim Dung,trang 18, 2011, Quản Trị Nguồn Nhân Lực Mô hình 3.4 nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có mối quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Thu thập thông tin 36 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Các số liệu nghiên cứu được thu thập thông qua các phòng ban: phòng nhân sự, phòng kế toán, phòng kinh doanh,… Tham khảo tài liệu, các luận văn khóa trước, các tài liệu tên các phương tiện thông tin đại chúng như sách báo, tạp chí, internet,..có liên quan làm cơ sở đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Được thu thập qua quá trình phỏng vấn, lập bảng câu hỏi điều tra qua 50 anh (chị) làm việc tại công ty trong đó có 35 người làm việc ở phòng ban và 15 người làm việc ở công trình thi công. Ngoài ra còn có các thông tin thu thập bằng cách quan sát trực tiếp trong quá trình thực tập tại công ty. 3.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Sử dụng excel để xử lý số liệu thứ cấp và dùng excel để vẽ biểu đồ. Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả (thu thập thông tin, số liệu nhằm đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể cần nghiên cứu). Sử dụng phương pháp so sánh để so sánh chỉ tiêu qua các năm nhằm đánh giá một cách chính xác thực trạng công tác đào tạo và duy trì nguồn nhân lực của công ty hiện nay. Phương pháp phân tích tổng hợp: sau khi sử dụng các phương pháp phân tích trên tiến hành tổng hợp lại rút ra những ưu khuyết điểm của công ty để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản tri nguồn nhân lực tại công ty. 37 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1. Phân tích tình hình lao động chung của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu Đồng Nai (DNC) 4.1.1. Đặc điểm Nguồn Nhân lực của công ty Hình 4.1. Tình Hình Nhân Sự qua Các Năm từ 2010 đến Năm 2012 Năm Nguồn: Phòng Nhân Sự Qua số liệu ở bảng 4.1 ta thấy tổng số lao động của công ty có sự thay đổi qua các năm, cụ thể như sau: năm 2011 tổng số lao động là 152 người tăng 8 người so với năm 2010, năm 2012 tổng số lao động là 172 người tăng lên 20 người so với năm 2011. Số lượng nhân viên Công ty tăng dần qua các năm đã phản ánh được những bước phát triển rõ rệt của Công ty trong việc mở rộng qui mô sản xuất, tuyển thêm lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất và nhu cầu tiêu thụ. 38 4.1.2. Cơ cấu nguồn lao động của công ty a) Xét theo tính chất công việc Bảng 4.1. Cơ cấu nhân lực theo khối trực tiếp và gián tiếp qua các năm 2011-2012 ĐVT: người Chỉ tiêu 2011 2012 Chênh Lệch SL % SL % 2012/2011 ± % LĐ trực tiếp 105 69,07 116 72,67 11 10,48 LĐ gián tiếp 47 30,93 56 27,33 9 19,14 Tổng cộng 152 100 172 100 20 13,16 Nguồn: Phòng Nhân Sự Vì là chủ yếu thực hiện xây dựng và kinh doanh vật liệu xây dựng và BĐS nên trong cơ cấu lao động công ty luôn có sự chênh lệch về tính chất sản xuất với bộ phận LĐ trực tiếp cao hơn nhiều so với bộ phận LĐ gián tiếp. Nguồn LĐ trực tiếp lấy chủ yếu từ các đội thi công gồm 105 LĐ năm 2011 đến năm 2012 tăng 11 lao động là 116 LĐ. Nguồn LĐ gián tiếp chủ yếu làm việc tại văn phòng cũng tăng 9 NV từ 20112012. Nguồn LĐ trực tiếp năm 2011 chiếm 69,07 %, năm 2012 là 72,67% tăng 10,48% so với năm 2011. Tuy nhiên tỷ trọng giữa LĐ trực tiếp và LĐ gián tiếp qua 2 năm không có nhiều biến động. Tỷ trọng này là tương đối hợp lí, phù hợp với điều kiện và chức năng của công ty. Số lượng LĐ qua các năm vẫn tăng lên đều đặn, người lao động vẫn tiếp tục ký kết hợp đồng với công ty sau khi đã hoàn thành tốt công việc trong thời gian quy định. Điều này cho thấy những người LĐ ngày càng trung thành và gắn bó hơn với công ty. 39 b) Xét theo trình độ học vấn Bảng 4.2. Trình Độ Học Vấn Của CBCNV Công Ty Năm 2011 Và Năm 2012 ĐVT: người Trình độ 2011 % 21,05 2012 % 20,93 SL 36 Chênh Lệch 2012/2011 ± % 4 12,5 ĐH SL 32 CĐ 5 3,29 5 2,91 0 0 TC 10 6,58 15 8,72 5 50 CNKT 40 26,32 43 25 3 7,5 LĐPT 65 42,76 73 42,44 8 12,3 Tổng cộng 152 100 172 100 20 13,16 Nguồn: Phòng Nhân Sự Hình 4.2. Tỉ Lệ Trình Độ Học Vấn Của CBCNV Công Ty Năm 2011 và Năm 2012 Năm 2011 Bảng 4.2 cho ta thấy nguồn lao động có bằng cấp đại học tăng lên 4 người trong năm 2012 (so với năm 2011 là 36 NV) vì công ty cần những nhân viên có đủ khả năng quản lí, kiểm soát các hoạt động kinh doanh cũng như theo dõi và thiết kế các dự án. Tiếp đến là LĐ có trình độ trung cấp và LĐ có trình độ cao đẳng cũng tăng (cao đẳng chiếm 2,91% và trung cấp chiếm 8,72% năm 2012), hầu hết họ đều làm việc tại các phòng ban của công ty. Số lao động phổ thông luôn là nguồn lao động chủ lực của công ty chiếm 42,44% vào năm 2012 (73 nhân viên) họ là những người làm việc trực tiếp ở các công trình thi công và có một số ít làm việc tại phòng ban công ty ở vị trí như tạp vụ, tài xế. Bên cạnh đó, Ngoài ra, LĐ công nhân kỹ thuật tăng 3 người, do tuyển thêm từ bên ngoài vào. 40 Công ty luôn ưu tiên tuyển nguồn lao động có trình độ tay nghề cao để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất, góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của công ty. c) Xét theo giới tính Bảng 4.3. Cơ Cấu Lao Động theo Giới Tính Năm 2011 và Năm 2012 của Công Ty ĐVT: người 2011 Chỉ tiêu 2012 Chênh lệch 2012/2011 ± % SL % SL % LĐ Nam 128 84,21 141 81,98 13 10,15 LĐ Nữ 24 31 18,02 7 29,17 Tổng cộng 152 172 100 20 13,16 Nguồn: Phòng Nhân Sự 15,79 100 Đây là doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng, hầu hết lực lượng lao động trực tiếp là nam, chiếm khoảng 81,98% trong tổng số lao động, vì bản chất ngành nghề phù hợp với nam giới tăng hơn 13 người so với năm trước. Nguyên nhân là do tính đặc thù của công việc là xây dựng, sản xuất vật liệu. Các công việc như nhân viên văn phòng hay các cấp quản lý thì nữ giới có thể đảm nhận được năm 2012 lực lương lao động nữ chiếm 18,02% tăng 7 người. d) Xét theo độ tuổi 41 Bảng 4.4. Tình hình cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của công ty năm 2011 và năm 2012 ĐVT: người Độ tuổi 2011 2012 Chênh Lệch 18-30 SL 12 % 7,89 SL 15 % 8,72 2012/2011 ± % 3 25 31-40 29 19,08 38 22,09 7 31,03 41-50 101 66,45 107 62,21 6 5,94 51-60 10 6,58 12 6,98 2 20 Tổng cộng 152 100 172 100 20 13,16 Nguồn: Phòng Nhân Sự Qua bảng 4.4 ta thấy: Số lượng nhân viên trong độ tuổi từ 41-50 chiếm tỷ lệ cao nhất qua 2 năm. Đây là lực lượng chủ đạo của công ty, họ đóng góp công sức rất lớn cho hoạt động sản xuất của công ty. Với lao động từ 51-60 đa số là những cổ đông sáng lập ra công ty, công ty cần xem xét và bố trí những công việc phù hợp với độ tuổi, sức khỏe và khai thác tốt kinh nghiệm của họ. với những NV đang bước vào tuổi về hưu cần có kế hoạch thay người và chương trình dành cho họ khi nghỉ việc. Lượng nhân viên trong độ tuổi 31-40 tăng 31,03% tương đương 7 người so với năm 2011. Đây là giai đoạn ổn định nghề nghiệp của CNV, họ đã tích lũy không ít kinh nghiệm làm việc, giúp ích rất nhiều trong công ty trong việc đào tạo và phát triển nhân lực mới cũng như khả năng làm việc cao. Phần còn lại là lực lượng LĐ từ 18-30 tuổi chiếm 8,72% số lượng lao động năm2012. Họ là những người năng động, có tinh thần cầu tiến và khả năng tiếp thu nhanh. Đây là nguồn lực rất có giá trị đối với công ty. Tuy nhiên trong độ tuổi này đa số họ vẫn chưa có nghề nghiệp ổn định dẫn đến khả năng thuyên chuyển cao trong công việc, bỏ công việc hiện tại để đi tìm công việc khác theo mong muốn. Chính vì thế công ty cần quan tâm sâu sắc đến lực lượng này. Một mặt, ta nhận thấy trước khả năng nghỉ việc của họ để có cách ứng phó dự trữ nguồn thay thế trong trường hợp cần thiết, mặt khác tìm cách bố trí công việc phù hợp với họ, tạo điều kiện thăng tiến cho CNV trong công ty. 42 4.1.3. Đánh giá chung về tình hình lao động của công ty qua 2 năm 2011 – 2012 Bảng 4.5 Tình hình lao động của công ty qua 2 năm 2011 – 2012 ĐVT: người Chỉ tiêu 2011 2012 Chênh Lệch 2012/2011 Ban GĐ SL 4 % 2,63 SL 4 % 2,33 ± 0 0 Phòng NS 4 2,63 5 2,9 1 25 3,29 6 3,49 1 20 Phòng dự án 5 3,29 6 3,49 1 20 Phòng KD 2,63 8 4,65 4 100 15,79 30 17,44 6 25 Phân xưởng 100 65,79 105 61,05 5 5 Khác 6 3,95 8 4,65 2 33,3 Tổng 152 100 172 100 20 13,16 Phòng KT 5 4 Đội thi công 24 % xd Nguồn: Phòng Nhân Sự Nhìn chung tình hình nhân sự ở các phòng ban trong công ty đều có sự thay đổi. Ban lãnh đạo công ty vẫn được giữ vững qua 2 năm. Số lượng nhân viên của phòng nhân sự, phòng kế toán, dự án đều có xu hướng tăng. Phòng kinh doanh có số lượng nhân viên tăng đáng kể nhất (năm 2012 tăng gấp đôi 8 người so với năm 2011 là 4 người). Trong 2 năm 2011-2012 công ty chủ yếu thực hiện các công trình bằng lực lượng LĐ thi công xây dựng và công nhân phân xưởng sản xuất nên số lượng LĐ tăng cụ thể đội thi công xd tăng 25% và công nhân phân xưởng sản xuất tăng 5% để đáp ứng kịp tiến độ công trình và nhu cầu của khách hàng. Điều này cũng cho thấy khả năng thu hút LĐ của công ty là tương đối tốt. Ban lãnh đạo nên đề ra những chính sách hợp lý để duy trì nguồn nhân lực hiện tại cũng như thu hút thêm nguồn LĐ bên ngoài. 4.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu Đồng Nai (DNC). 4.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 43 Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và thuận lợi cho công tác tuyển dụng hằng năm công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu Đồng Nai lập kế hoạch nhu cầu nhân sự mới cho năm tới. Dựa vào tình hình biến động nhân sự trong từng phòng ban và đề xuất xin tuyển thêm người. Phòng nhân sự sẽ xem xét về những vị trí cần tuyển dụng, sau đó sẽ trình ban giam đốc xem xét và sẽ đưa ra kế hoạch tuyển dụng với từng phòng ban cụ thể. Tuy nhiên công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty còn yếu kém, chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Công ty. Công ty cần phải đầu tư nhiều trong công tác hoạch định nguồn nhân lực để xây dựng chiến lược nhân sự thật bài bản và cụ thể cho kế hoạch lâu dài. 4.2.2 Phân tích công việc Công tác phân tích công việc tại Công ty (DNC) được thực hiện theo cách thức sau đây: - Công tác phân tích công việc đã được các phòng, ban thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của Tổng Giám đốc thông qua phòng Tổ chức Nhân sự, với mục đích của phân tích công việc là giúp người lao động nắm được mình có những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn gì. Ngoài ra, phòng Tổ chức Nhân sự chưa xác định rõ sẽ ứng dụng kết quả phân tích công việc vào công tác quản lý nhân sự cụ thể nào khác. - Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc được phòng Tổ chức Nhân sự giao cho các Trưởng phòng, ban chứ không phải nhân viên của phòng Tổ chức Nhân sự hoặc các chuyên gia phân tích công việc thuê bên ngoài Công ty. - Các Trưởng phòng, ban thường là những người có kiến thức sâu sắc về chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực của phòng, ban mình. Họ là người giám sát, quản lý trực tiếp, phân công công việc, nhiệm vụ cho từng người lao động trong phòng, ban mình, yêu cầu người lao động thực hiện công việc như thế nào và phải đạt kết quả ra sao; hàng ngày, Trưởng phòng, ban có thể làm việc cùng người lao động nên họ dễ dàng quan sát quá trình làm việc và tiếp xúc trực tiếp với người lao động hơn. Vì vậy Trưởng phòng, ban là người hiểu rõ nhất về các công việc của phòng, ban mình. Các Trưởng phòng, ban là người thực hiện phân tích công việc vì khi đó các thông tin trong văn bản phân tích công việc đảm bảo chính xác, đầy đủ và sát thực hơn. Hơn nữa như thế còn tiết kiệm thời gian, do trong cùng 44 một khoảng thời gian các phòng, ban khác nhau có thể cùng tiến hành viết văn bản phân tích công việc cho phòng, ban mình. - Sau khi Trưởng phòng, ban đã xây dựng được bản mô tả, phân tích công việc văn bản này có thể được đưa cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế, hầu hết các phòng, ban đều không làm việc này. - Các Trưởng phòng, ban giao bản mô tả, phân tích công việc cho phòng Tổ chức Nhân sự; sau đó phòng Tổ chức nhân sự trình Tổng Giám đốc Công ty duyệt. Sau khi được Tổng Giám đốc thông qua bản mô tả, phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại tại tổ chức nhân sự. Tình hình phân tích công việc tại công ty tương đối tốt tuy nhiên còn nhiều mặt hạn chế. Cách thức phân tích công việc mà Công ty đã thực hiện là chưa hợp lý, còn thiếu nhiều hoạt động quan trọng của phân tích công việc, có những hoạt động chỉ mang tính hình thức và chưa chính quy. Một số nhân viên thực hiện công việc không đúng ngành nghề mà mình đã học, tình trạng thiếu chuyên môn, nghiệp vụ vẫn còn diễn ra khá nhiều. Vì vậy công ty cần thực hiện tốt công tác phân tích công việc để tránh việc lãng phí về chi phí, thời gian tuyển dụng, đảm bảo công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao. Hiện nay Công ty đã xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cho các phòng, ban. (Xem chi tiết phụ lục 1). 4.2.3 Tuyển dụng a) Nguồn tuyền dụng Chức năng của phòng nhân sự là tuyển dụng nhân viên. Quá trình tuyển dụng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế ban lãnh đạo công ty ra sức tìm kiếm nguồn nhân lực có chất lượng để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh để duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ tuyển dụng từ bên ngoài vào và tuyển dụng nội bộ chiếm tỷ lệ rất ít. Tuyển dụng nội bộ: khi có nhu cầu tuyển dụng công ty sẽ thông báo với toàn thể nhân viên trong công ty, ứng viên nào thấy đủ khả năng sẽ tự ứng cử hoặc được đề cử. 45 Tuyển dụng từ bên ngoài: trung tâm giới thiệu việc làm, qua báo chí, quảng cáo, internet, hội chợ việc làm, các trường đại học…. Bảng 4.6 Nguồn tuyển dụng của Công ty năm 2011-2012 ĐVT: Người Nguồn tuyển dụng 2011 % SL 2012 SL % Nội bộ 1 4 2 3,92 TT giới thiệu việc làm 15 60 34 66,67 Quảng cáo, internet 4 16 9 17,65 Các trường ĐH 5 20 6 11,76 Tổng cộng 25 100 51 100 Nguồn: Phòng Nhân Sự Qua bảng trên cho thấy nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là trung tâm giới thiệu việc làm chiếm 66,67% trong năm 2012, kế đến là qua quảng cáo chiếm 17,65% trong năm 2012, thứ ba là thông qua các trường ĐH chiếm 11,76% trong năm 2012, chiếm tỷ lệ thấp nhất là nội bộ 3,92% trong năm 2012. Công ty cần chú trọng hơn nữa tới công tác tuyển dụng để nâng cao hiệu quả thu hút nguồn nhân lực đặc biệt là ở các trường Đại học, vì đây là nguồn nhân lực mới, năng động, có nhiều hiểu biết sáng tạo. 46 b) Quy trình tuyển dụng Hình 4.3 Quá trình tuyển dụng Nhân sự của Công ty. Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Thông báo nhu cầu tuyển dụng và thu nhận hồ sơ Không đạt Xem xét và nghiên cứu hồ sơ Đạt Không đạt Tổ chức phỏng vấn Đạt Loại Không đạt Thử việc Đạt Ra quyết định Nguồn: Phòng Nhân Sự Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty gồm các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự Căn cứ từ nhu cầu tuyển dụng của từng phòng ban trong công ty, bộ phận nào đang thiếu nhân lực thì sẽ thông báo cho cấp trên biết tình hình, sau khi được cấp trên xét duyệt và chấp nhận cho tuyển dụng nhân sự cho vị trí đó, thì bộ phận này gửi thông báo xuống phòng quản lý nhân sự yêu cầu nhu cầu cần tuyển. Bộ phận nhân sự có nhiệm vụ tìm kiếm lao động, cố vấn cho ban lãnh đạo công ty cần tuyển những lao động nào phù hợp với nhu cầu công việc. Hàng năm căn cứ vào chính sách của công 47 ty, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe,… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng và Thu nhận hồ sơ Thông báo tuyển dụng tại công ty được thông báo qua các trung tâm giới thiệu việc làm, đăng trên báo chí, internet, …. Các ứng viên nộp hồ sơ trực tiếp vào công ty hoặc gửi qua mail, thời gian nộp hồ sơ phụ thuộc vào nhu cầu tuyển dụng của công ty. Bước 3: Xem xét và nghiên cứu hồ sơ Hồ sơ sẽ được chuyển tới phòng nhân sự, phòng nhân sự sẽ tiến hành xem xét, nghiên cứu hồ sơ và các ứng viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng viên không đạt yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển.Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được cán bộ nhân viên trong phòng làm việc tích cực với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiệm vụ rất quan trọng giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng tiếp theo. Sau đó trình ban giám đốc xem xét 1 lần nữa, sau khi ban giám đốc duyệt thì phòng nhân sự sẽ liên hệ với ứng cử viên đạt yêu cầu và sắp xếp thời gian, lên lịch phỏng vấn. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn Cuộc phỏng vấn tuyển chọn tạo cơ hội cho người đại diện cho công ty và nhân viên tương lai gặp gỡ và tìm hiểu về nhau nhiều hơn. Công ty sử dụng phỏng vấn như một phương pháp để quyết định xem ứng cử viên nào thích hợp với chức vụ và công ty. Người xin việc có nhiều thông tin hơn để quyết định có thể làm việc cho công ty không. Phỏng vấn nhằm loại ra những ứng viên không đủ tiêu chuẩn tuyển chọn hoặc yếu kém hơn ứng cử viên khác mà khi nghiên cứu xem xét hồ sơ không thấy được. Bên cạnh đó phỏng vấn tuyển chọn cũng là một hình thức giao tiếp tạo điều kiện cho các ứng cử viên hiểu sâu sắc hơn về công ty, về triển vọng tương lai của công ty. Trước khi quyết định tuyển chọn các công ty có thể tiến hành phỏng vấn nhiều lẩn. Bước 5: Thử việc Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ trải qua quá trình thử việc 3 tháng và ký hợp đồng thử việc. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao, khi kết thúc thời gian thử việc trưởng bộ phận sẽ đánh 48 giá kết quả thử việc, sau đó chuyển đấn phòng nhân sự phê duyệt và được ký hợp đồng lao động chính thức với công ty, thường là hợp đồng 12 tháng. Ngược lại nếu như ứng viên nào không hoàn thành tốt công việc được giao, tỏ ra lười biếng và thiếu trách nhiệm trong công việc so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị cắt hợp đồng lao động thử việc và tất nhiên là không được ký hợp đồng chính thức để tiếp tục được làm việc với công ty. Bước 6: Ra quyết định Tổng giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được ký kết giữa tổng giám đốc công ty và người lao động thông qua mọi thủ tục được tạo bởi phòng nhân sự. Các ứng viên sẽ được bố trí công việc phù hợp với khả năng của mình. Bảng 4.7. Chi Phí Tuyển Dụng Năm 2011-2012 Của Công Ty. Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 Chênh lệch 2012/2011 ± % Chi phí TT giới thiệu việc làm 1000Đ 8.655 16.397 7.742 89,45 Internet, cáo 1000Đ 6.563 12.989 6.426 97,91 Hội chợ việc làm 1000Đ 5.368 13.787 8.419 156,83 CP khác 1000Đ 4.761 12.078 7.317 153,68 25.347 55.251 29.904 117,97 25 51 26 104 1013.88 1083.35 69.47 6,85 quảng Tổng cp tuyển 1000Đ dụng Số lượng LĐ tuyển Người dụng Cp tuyển dụng 1000đ/người BQ/người Nguồn:Phòng Nhân Sự Qua bảng 4.7 ta thấy chi phí tuyển dụng của năm 2012 tăng 29.904.000đ tương đương 153,68% so với năm 2011, nguyên nhân là do số lượng lao động tuyển mới của năm 2012 nhiều hơn năm 2011 là 26 người tăng 104% so với số lượng nhân viên 49 tuyển dụng năm 2011. Chi phí trả cho trung tâm giới thiệu việc làm là nhiều nhất và đây cũng là nguồn cung cấp nhân sự chủ yếu cho công ty năm 2012 tăng 7.742.000đ tương đương 89,45% so với năm 2011. Chi phí trả Internet, quảng cáo năm 2012 tăng 6.426.000đ tương đương 97,91% so với năm 2011. Chi phí Hội chợ việc làm năm 2012 là 13.787.000đ tăng 8.419.000đ so với năm 2011. Chi phí tuyển dụng bình quân/ người của năm 2012 tăng 69.470đ tương đương 6.85% so với năm 2011 ta thấy tổng chi phí tuyển dụng tăng cao nhưng chi phí bình quân/ người tăng thấp do số lượng lao động tuyển dụng năm 2012 là 51 người tăng 26 người so với năm 2011. Công ty cần chú trọng công tác tuyển dụng hơn để nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực. c) Tình hình tuyển dụng năm 2011- 2012 Bảng 4.8. Tình hình tuyển dụng nhân sự công ty năm 2011-2012 ĐVT: người Chênh lệch Chỉ tiêu 2011 2012 2012/2011 ± % Đại học 5 6 1 20 Cao đẳng 3 1 -2 -66,67 Trung cấp 2 7 5 250 4 11 7 175 11 26 15 136,36 25 51 26 104 Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông Tổng số lao động tuyển dụng Nguồn:Phòng Nhân Sự Trong 2 năm qua, tình hình tuyển dụng của công ty có sự thay đổi qua các năm, tổng số lao động tuyển dụng năm 2012 là 51 người, tăng 26 người so với năm 2011. Vì đây là doanh nghiệp sản xuất nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn, cho nên trong 2 năm qua, công ty chủ yếu tuyển dụng lao động cho các phân xưởng. Sự gia tăng về tổng số lao động này tuy không lớn nhưng lại được ban giám đốc quan tâm vì 50 mục tiêu mà ban giám đốc công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua bảng biểu trên. Nhu cầu tuyển dụng cho nhân viên có trình độ không nhiều, tập trung tuyển dụng cho lượng công nhân có tay nghề vì đơn hàng sản xuất ngày càng nhiều, cần phải có lượng công nhân trực tiếp sản xuất, tạo ra sản phẩm có chất lượng. Tuy nhiên những năm gần đây do ảnh hưởng của tình hình khủng hoảng kính tế toàn cầu, nên nhu cầu tuyển dụng phần nào chững lại, công ty phải nghiên cứu thị trường mới, để có cái nhìn khái quát hơn và đề ra mục tiêu tuyển dụng hợp lý. d) Đánh giá tình hình tuyển dụng và nghỉ việc Bảng 4.9. Tình hình nghỉ việc của công ty năm 2011-2012 ĐVT: người Chênh lệch Chỉ tiêu Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông Tổng số LĐ nghỉ việc 2011 2012 2012/2011 ± 1 1 2 2 1 2 1 0 0 % 100 0 0 3 8 5 166,67 5 18 13 260 12 31 19 166,6 Nguồn: Phòng Nhân Sự Theo tìm hiểu thực tế thì có nhiều lí do dẫn đến tình trạng trên nhưng nguyên nhân chủ yếu mà người lao động phổ thông đưa ra là mức lương công ty trả cho họ còn thấp, không đủ hấp dẫn họ ở lại với công việc. Nhiều người cho rằng thu nhập hiện nay của họ không đủ để trang trải cho những nhu cầu cần thiết cho cuộc sống của 51 họ. Trong khi đó các nhân viên làm việc tại văn phòng thì lại nhận xét là công ty quy mô chưa lớn, còn có sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới, ở đây họ không thể phát huy hết năng lực của mình. Tuy nhiên nhìn vào số liệu ở bảng trên ta thấy số lao động nghỉ việc vào năm 2012 có xu hướng tăng, cho thấy công ty cũng nên xem xét lại các chính sách lương cho người lao động để khắc phục tình trạng nghỉ việc, giảm bớt chi phí đào tạo - phát triển nhân lực, giữ chân những lao động giỏi và trung thành cho công ty. Hình 4.4. Tổng Số Lao Động Nghỉ Việc Và Tuyển Dụng Qua Các Năm 2011- 2012 4.3. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 4.3.1. Hoạt động đào tạo nhân sự tại công ty Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty cần phải chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn về vấn đề này, công ty đã có những quan tâm đúng đắn đối với đội ngũ nguồn nhân lực như sau: Đào tạo tại nơi làm việc: tất cả mọi nhân viên làm việc ở các chức vụ khác nhau, từ cấp thấp đến cấp cao trong quá trình làm việc đều rút ra kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn, nhân viên cũ hướng dẫn nhân viên mới làm việc để công việc diễn ra thuận lợi. Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức các lớp học quản lý nhằm nâng cao trình độ quản lý cho nhân viên để phục vụ cho quản lý một cách dễ dàng, đào tạo ngoại ngữ tin 52 học cho nhân viên, các khóa đào tạo ngắn hạn về giao tiếp khách hàng để việc kỹ năng giao tiếp khách hàng thu được kết quả tốt hơn. Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghể cho công nhân kỹ thuật, gửi những nhân viên có năng lực triển vọng học cao học, tham quan, thực tập ở nước ngoài nhằm nâng cao trình độ, nghiệp vụ. Nhờ đó mà công ty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử dụng nhân lực hiện nay. Bảng 4.10 Nội Dung và Số Người Tham Dự các Khóa đào Tạo ĐVT: người Chênh lệch Nội dung 2011 2012 2012/2011 ± % Kỹ năng quản lý 5 6 1 20 Kỹ năng giao tiếp KH 16 29 13 81,25 Kỹ năng nâng cao KT 4 5 1 25 Kỹ năng làm việc nhóm 6 8 2 33,33 Tổng cộng 31 48 17 54,84 Nguồn: Phòng Nhân Sự Qua bảng trên cho thấy năm 2012 số người tham dự các khóa đào tạo tăng 17 người tương đương 54,84% so với năm 2011. Các khóa đào tạo chủ yếu là ngắn hạn nhằm phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên công ty chưa chú trọng nhiều đến việc đào tạo đội ngũ nhân viên quản lý và đội ngũ kỹ thuật. Năm 2012 số người tham gia lớp kỹ năng quản lý là 6 người tăng 1 người so với năm 2011 và lớp nâng cao kỹ thuật là 5 người tăng 1 người so với năm 2011. Công ty nên chú trọng đến việc bồi dưỡng kỹ thuật và khả năng quản lý cho nhân viên để đạt được kết quả cao trong thời gian tới. Bảng 4.11 Chi phí đào tạo nhân viên qua hai năm 2011-2012 Chênh lệch Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 53 2012/2011 ± % Chi phí dưỡng bồi chuyên 1000Đ 16.780 20.942 4.162 24,80 1000Đ 14.720 19.789 5.069 34,44 1000Đ 3.960 5.780 1.820 45,96 CP khác 1000Đ 4.585 8.686 4.101 37,84 Tổng cp đào tạo 1000Đ 40.045 55.197 15.152 89,44 31 48 17 54,84 1291,77 1149,94 -141.83 -10,98 môn , nghiệp vụ Chi phí huấn luyện viên Chi phí các phương tiện đào tạo Số lượng NV tham dự Cp đào tạo BQ/người Người 1000đ/người Nguồn: Phòng Kế toán Qua bảng trên cho ta thấy công ty đã quan tâm nhiều tới việc đào tạo trình độ cho nhân viên, số người đào tạo năm 2012 nhiều hơn 17 người so với năm 2011 tương ứng tăng 54,84%, tổng chi phí đào tạo tăng từ 40.045.000đ lên 55.197.000đ qua hai năm tăng 37,84% so với năm 2011. Nhưng chi phí đào tạo bình quân/ người giảm 10,98% tương ứng giảm 141.830đ so với năm 2011, nguyên nhân là do tốc độ tăng chi phí đào tạo thấp hơn tốc độ tăng của số nhân viên tham gia đào tạo nên chi phí đào tạo BQ/người giảm. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm lắm tới chất lượng đào tạo. Hình 4.5. Tỷ Lệ Đánh Giá Về Chính Sách Đào Tạo của Công Ty năm 2012. 54 Nguồn: Điều tra tổng hợp Qua hình 4.5 trên ta thấy nhân viên đánh giá chính sách đào tạo tại công ty đa số là tốt chiếm 48%, tương đối tốt là 34%, tỷ lệ nhân viên đánh giá rất tốt là 8%, chứng tỏ chính sách đào tạo của công ty đã đáp ứng được đa phần nguyện vọng của nhân viên. Tuy nhiên tỷ lệ không tốt và hoàn toàn không tốt chiếm tỷ lệ 10%. Chính sách đào tạo ở công ty vẫn còn một số ít nhân viên chưa đánh giá cao, ban giám đốc cần quan tâm hơn nữa tới việc đào tạo để công tác quản lý nguồn nhân lực ngày càng hoàn thiện. 4.3.2. Phát triển nhân sự trong công ty Trong 2 năm gần đây việc quy hoạch nhân sự của nhân viên trong công ty có ít nhiều sự thay đổi đáng kể. Năm 2012 công ty có ba sự đề bạt cất nhắc: -Phó phòng nhân sự lên trưởng phòng nhân sự, lý do là trưởng phòng cũ về hưu. -Trưởng phòng kinh doanh lên phó giám đốc nhà máy gạch, lý do phó giám đốc cũ chuyển nơi công tác. -Và phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều do chủ tịch hội đồng quản trị chỉ định, các cán bộ nhân viên trong công ty tham gia đề cử. Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xưởng sản xuất của công ty. 55 Trong 2 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau. Sự chuyển động chức vụ như vậy là do:Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: là do có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển của công ty và có năng lực quản lý. Hình 4.6. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Tình Hình Phát Triển Nhân Sự Trong Công Ty năm 2012. Nguồn: Điều tra tổng hợp. Qua hình 4.6, đa số nhân viên đánh giá tình hình phát triển nhân sự trong Công ty tương đối hài lòng chiếm 30%, hài lòng chiếm 44% và rất hài lòng chiếm 16% chứng tỏ tình hình phát triển nhân sự trong công ty tốt. Bên cạnh đó đánh giá không hài lòng chiếm 6% và hoàn toàn không hài lòng chiếm 4% chứng tỏ tình hình phát triển nhân sự của công ty vẫn chưa đáp ứng với nhu cầu một số nhân viên, công ty nên chú trọng thêm nhu cầu cũng như ý kiến của nhân viên để khắc phục và hoàn thiện hơn tình hình phát triển nhân sự trong Công ty. 56 4.4. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 4.4.1. Hệ thống tiền lương cho nhân viên trong công ty Quá trình xây dựng, chỉnh lý quy chế trả lương của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu Đồng Nai có sự kết hợp chặt chẽ giữa chuyên môn và công đoàn đúng thỏa thuận về lao động tập thể và đảm bảo khuyến khích thỏa đáng việc xây dựng đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ, có chú ý đến những người lớn tuổi để phát huy sức mạnh của mọi người trong công ty nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công ty trả lương đầy đủ qua chuyển khoản vào ngày 10 mỗi tháng cho nhân viên. Lương được trả theo trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm và theo vị trí đảm nhiệm trong công ty, khả năng đóng góp vào doanh thu của công ty. Tiền lương trong công ty được phân định rõ cho lao động thuộc khối trực tiếp và lao động thuộc khối gián tiếp, mỗi trường hợp có cách tính lương khác nhau. Hệ số lương căn bản và lương công việc của CB- CNV áp dụng theo bảng lương do Nhà nước quy định. Cách tính lương: Lương thực lãnh = [(LCB/22) *số ngày làm việc]*hệ số + Các khoản phụ cấp -Đối với khối nhân viên gián tiếp sản xuất: Đối tượng áp dụng là các cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban như phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng hành chính, phòng kỹ thuật, …áp dụng hình thức trả lương khoán, thanh toán trực tiếp cho từng nhân viên nhằm bảo mật mức lương của từng người, việc thanh toán lương cho nhân viên được thực hiện qua thẻ ATM (thông qua tài khoản trên ngân hàng). - Đối với khối trực tiếp sản xuất: Bao gồm các công nhân nhà máy gạch, công nhân xí nghiệp bê tông, công nhân viên làm việc ở kho… thì sẽ sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cuối cùng, làm tăng ca tính theo tiền tăng giờ. -Ốm đau được hưởng 70% lương, có thai sinh con được nghỉ sáu tháng và được hưởng 100% lương. 57 Bảng 4.12 Tình hình thu nhập bình quân của công nhân viên trong công ty ĐVT Chỉ tiêu Tổng quỹ lương Số lao động Tiền lương bình quân/người/tháng Chênh lệch 2011/2012 ± % 2011 2012 1000đ 3.979.437 4.895.762 916.325 23,03 1000đ 152 172 20 13,16 1000đ/người 2.181,708 2.371,977 190,269 8,72 Nguồn: Phòng Nhân Sự Qua bảng trên ta thấy tổng quỹ lương năm 2012 tăng 916.325.000đ tương đương tăng 23,03% so với năm 2011. ...