Nội dung

Quản trị học - 236 - Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này, House xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ được kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làm thế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bàn bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất. 3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo trong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết định12. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạo khác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết định bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến số này được liệt kê ở bảng IX-2 dưới đây. Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh13 QR: CR: LI: ST: CP: Yêu cầu chất lượng Yêu cầu cam kết Thông tin nhà lãnh đạo Cấu trúc vấn đề Xác suất cam kết GC: Sự phù hợp mục tiêu CO: SI: TC: Sự xung đột của nhân viên Thông tin của nhân viên Ràng buộc thời gian GD: Sự phân tán về địa lý MT: Thời gian động viên MD: Động viên-phát triển Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào? Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào? Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng? Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến quyết định Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề? Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất? Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định? Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không? Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng không may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vào tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau. 12 V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973) 13 V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988. Chương X- Lãnh đạo - 237 - 4. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SLSituational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để phản ánh những điều cấp dưới cần.14 Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đến phạm vi mà con người có khả năng và sự sốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể. Mối quan hệ mạnh và nhiệm vụ thấp Nhiệm vụ cao và mối quan hệ mạnh S3 S2 S4 Mối quan hệ thấp và nhiệm vụ thấp S1 Nhiệm vụ cao và mối quan hệ thấp Hình IX-5: Hình về lãnh đạo tình huống Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới. V. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO 1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. 14 P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal (February 1974), pp. 1-15. Quản trị học - 238 - Biểu IX-3: Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín15 1 2 3 4 5 6 7 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ. 2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng lượng, cảm hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.16 Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng đó là tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức. Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả năng thứ hai là truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ ba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau. 15 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91 16 B. Nanus, Visionary Leadership, p.8. Chương X- Lãnh đạo - 239 - 3. Nhà doanh nghiệp có phải là nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng? Đề tài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân như là nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức. Doanh nhân thành công ngày nay phải giống như người lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất sắc về tài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai đoạn đầu của dự án kinh doanh là sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khả năng của doanh nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽ và đầy cảm hứng về tương lai là yếu tố kiểm tra chính yếu khả năng lãnh đạo. 4. Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa như thế nào Lĩnh vực thứ ba chúng ta nghiên cứu là sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví dụ là nghiên cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham gia, mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhà lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết lập bằng cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tư lợi cá nhân và có khả năng tác động mãnh liệt, đầy tự hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm những cá nhân chẳng hạn như Bill Gates của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họ quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của cấp dưới về các vấn đề bằng cách giúp đỡ cấp dưới xem xét các vấn đề cũ theo một cách mới; và họ có khả năng kích thích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới để nổ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm. VI. NHỮNG VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI 1. Sự lãnh đạo nhóm là gì? Lãnh đạo ngày càng gia tăng ở góc độ nhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống do người giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc trở thành nhà lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những gợi ý để thực hiện tốt nhất ở cương vị này.17 Thách thức cho hầu hết nhà quản trị là trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họ phải học cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả năng tin vào người khác và từ bỏ quyền hành và hiểu được khi nào cần can thiệp. Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xử lý khó khăn của việc cân nhắc khi nào cần rời để nhóm tự vận hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý nghĩa hơn để mô tả công việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trị môi trường bên ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm. Chúng ta sẽ phân chia hai ưu tiên này thàh bốn vai trò chính (hình IX-6). Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộ khác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm là người dàn xếp. Khi nhóm có vấn đề và cần sự trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn họp và giúp họ giải quyết khó khăn. Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn. Khi có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện 17 W. H. Decker and D. M. Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 2001), pp.450-66 Quản trị học - 240 - Huấn luyện Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu Nhà quản trị mâu thuẫn Người dàn xếp Hình IX-6: Vai trò của nhà lãnh đạo nhóm viên. Họ xác định, phân loại các kỳ vọng và vai trò, giảng dạy, đề nghị sự hỗ trợ và bất cứ điều gì khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích công việc của họ.18 2. Ảnh hưởng của văn hóa đến lãnh đạo Chúng ta đã nghiên cứu trong chương này rằng không có nhà lãnh đạo nào sử dụng chỉ một loại riêng biệt. Họ điều chỉnh cung cách của họ theo tình huống. Mặc dầu không được đề cập một cách chính xác trong bất kỳ lý thuyết nào đã được giới thiệu, văn hóa là một nhân tố tình huống quan trọng quyết định kiểu lãnh đạo nào sẽ thích hợp nhất. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến kiểu lãnh đạo bởi vì nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu của họ theo hướng: họ bị ràng buộc bởi điều kiện văn hóa mà cấp dưới mong đợi. Chúng ta hãy tham khảo các điều sau: nhà lãnh đạo Hàn quốc hết sức bình thường khi ứng xử kiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật được trông đợi là nhún nhường và nói thường xuyên. 3. Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo như thế nào? Như trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo đã minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thông minh cơ bản và kiến thức liên quan đến công việc. Nhưng I.Q và kỹ năng kỹ thuật là cần thiết nhưng không yêu cầu đủ cho lãnh đạo. Năm cấu thành cố hữu của trí tuệ cảm xúc- tự nhận thức, tự quản trị, tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội- cho phép cá nhân trở thành một nhân vật xuất sắc. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, một cá nhân có thể có sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài hạn, một khả năng phân tích và suy luận cao, có thể có những ý tưởng xuất chúng nhưng không tạo ra một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên tổ chức. Minh chứng chỉ ra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao về tài năng, tính hiệu quả của người đó bị tác động càng nhiều bởi trí tuệ cảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được so sánh với một người trung bình ở cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt về tính hữu hiệu là do nhân tố trí tuệ cảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơ bản. Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ 18 K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCA Basketball,” Journal of Applied Psychology (December 2000), p. 1004. Chương X- Lãnh đạo - 241 - tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹ năng xã hội. VII. XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan trọng trong tổ chức hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom, Adelphia và Enron vào năm 2001 và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể họ là những người tham lam và cơ hội. Vì vậy, phần này sẽ tập trung vào việc xác định niềm tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu hiệu.19 1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5 tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng thắng, cởi mở. Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật. Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người. Bạn cần tin vào một người có năng lực và khả năng thực hiện điều mà họ hứa. Sự nhất quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đoán và việc đánh giá đúng đắn của một người trong việc xử lý tình huống. Lòng trung thành là sự sẵn sàng bảo vệ và giữ thể diện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thể phụ thuộc vào một vài người không ứng xử một cách cơ hội. Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sự cởi mở. Bạn có thể tin vào một người nói với bạn sự thật. 2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Bây giờ, hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới. 19 W. A. Jones, “A Study of the Relationship of butler’s Conditions of Trust to Birnbaum’s Organizational Model: Implication for Leaders in Higher Education,” Journal of Leadership Studies (Winter 2002), pp. 110-17 CHƯƠNGV: RA QUYẾTĐỊ NH Sau khi nghiên cứuc hươngnà y ,ng ườiđọcc ót hể : 1. Giả it hí c hva it r ò ra quyế tđị nhđốivớinhà quả nt r ịvàng ườinhâ nvi ên 2. Trình bày các đi ề uki ệ nđểmộtc ánhâ nr aquy ế tđị nh(nhưđi ề uki ệ nc hắ cc hắ n,r ủir o, và không chắ cc hắ n) 3. Mô tảc á cđặ cđi ể mc ủavi ệ cr ac á cquy ế tđị nhđổimới ,t hườngxuy ên 4. Giả it hí c hc á cđặ cđi ể mc ủabamôhình ra quyế tđị nh Các nhà quả nt r ịt hườngxuyên phả ira quyế tđị nh. Ra quyế tđị nht ốtl à mộtnă ng lựcc hí nh yế uc ủamộtquả nt r ịvi ên giỏivì các quyế tđị nhxá cđị nhc á c hmà mộtt ổc hứcg i ả iquy ế tc á cvấ n đềc ủan ó ,c á c hphâ nbổng uồnl ựcvà phương thứct hành đạ tmụct i êu củanó. Ngoạ it r ừc á ct ình huốngma ngt í nhr ủir ot hì các quả nt r ịvi ên và các nhân viên khi ra quyế t đị nhđề us ửdụngmộtt iế nt r ình vớic á ct hành tốt ương tựnha u.Họphả ixá cđị nhvấ nđề , t hut hậ p thông tin, xác đị nhvà đánh giá các phương án, và lựac họnmộtphương án đểt hựchi ệ n. TIẾNTRÌNH RA QUYẾTĐỊ NH I. lt ca ns w .s Đánhgi át í nh hữuhi ệ uc ủa quyế tđị nh w w !2 at e 1. Phát triể nc ác giảipháp Thựct higi ải pháp Lựac họnmột giảipháp .c Phân bổt r ọng sốc hoc áct i êu chuẩn of ia Xácđị nhc á c tiêu chuẩn quyế tđị nh Tr Xác đị nh vấn đề om Mộtquyế tđị nhlà mộtphương án đượcl ựac họnt r ongs ốc á cphương án hiệ nc ó .Ra quyế t đị nhlà mộtt i ế nt r ình xác đị nhc á cvấ nđềha yc ơhộivà giả iquy ế tc húng .Hình V-1 mô tảt ổng quát tiế nt r ình ra quyế tđị nhvà tiế nt r ình này cũngc ót hểđượcs ửdụngđểmôt ảc ảquy ế tđị nhc á nhân và quyế tđị nhnhóm. re C Quảnt r ịhọc - 110 - Phân tích các giảipháp Hình V-1: Tiế nt r ình ra quyế tđị nh1 Xácđị nhv ấnđề Tiế nt r ình ra quyế tđ ị n hb ắ tđ ầ uv ớiv i ệ cxá cđ ị n hmộ tv ấ nđ ề( b ước1 )h o ặ cc ụt h ểh ơnl às ự 1 khác nhau giữat r ạ n gt h á ih i ệ nt ạ iv à mong muố nc ủ as ựv i ệ c .Đôi khi bướcnày chúng ta có thể hiể ul à xác đ ị n hn h uc ầ uc ủ av i ệ cr aq u y ế tđ ị n h . 1 St e ph e nP. Robbi n sa n dDa v i dA. De c e n z o,“Fu n da me n t a l sofma n a g e me n t ,e s s e n t i a lc on c e pt sa n da ppl i c a t i on s ”-4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 106 ChươngV- Ra Quyế tđị nh Việ cnhậ ndạ ngvà chẩ nđoá nvấ nđềl i ên quan tớicác nă nglựccủac á cnhà quả nt r ịđược đềc ậ pt r ongc hươngI(cụthểlà nă ngl ựchoạ c hđị nhvà điề uhành).Cá cnă ngl ựcnà yđềc ậ pđế n các khía cạ nhs a uđâ y :nhậ nbi ế tt r ước ,l àm rõ và kế thợpl ạ i . Việ cnhậnbi ế tt r ướcl i ê nqua nđế nvi ệ cxá cđị nhvà kiể ms oá thàng loạ tc á ct á cđộngt ừmôi t r ườngb ên trong và bên ngoài. Việ cgi ảit hí c hrõ đòi hỏis ựđá nhg i ác á cnhâ nt ốvàxá cđị nhc á cng uyên nhân củavấ nđề , không nên chỉđơnt huầ nxá cđị nht r i ệ uc hứngc ủavấ nđềđó. Sựl i ên kế tgiả it hí c hrõ mốil i ên hệg i ữahi ệ nt ạ ivớimụct i ê umongđợic ủac á cbộphậ nnói riêng hoặ cc ủat ổc hứcnóic hung . 2. Xác đị nhcác tiêu chuẩnquyế tđị nh Mộtkhiđã xá cđị nhđượcvấ nđềnhà quả ntrịcầ nđị nhrõ các tiêu chuẩ nquy ế tđị nhqua n trọngt r o ngvi ệ cg i ả iquy ế tvấ nđề( bước2) .Trong bướcnày, ngườira quyế tđị nhphả i xác đị nh mụctiêu cầ nđạ tđượcvà cụthểhoá chúng thông qua các tiêu chuẩ nđểđo lường . Tiêu chuẩ n đánh giá có thểlà đị nhtính hoặ cđị nhlượngvà sốlượngc ác tiêu chuẩ nlệthuộcvào bả nthân vấ n đềvà các mụctiêu cầ nđạ tđược . 3. Xácđị nht r ọngs ốc hoc áct i êu chuẩn Phát triể ncác giảipháp (phương án) .c ia lt 4. om Các tiêu chuẩ nt hườngkhôn gqua nt r ọngnhưnha u.Tuỳthuộcvào mụctiêu cầ nđạ tđược mà ấ nđ ị nhtrọngsốcho từngtiêu chuẩ nđánh giá. Do vậ y , ngườira quyế tđị nhcầ nt hi ế tphả i phân bổt r ọngs ốc hoc á ct i êu chuẩ nđượcl i ệ tkêt r ongbước2đểt ạ or at hứt ựưut i ê nt r ongquy ế t đị nh( bước3) .Ngườira quyế tđị nh phả ixác đị nhthang đánh giá trọng số, điề unày hoàn toàn phụ thuộcvào chủquan củang ườira quyế tđị nh. of ca ns 5. Tr Bướct i ế pt h e os a uk h iđ ã xác đ ị n hc á ct r ọ n gs ốc h ot ừn gt i êu chuẩ nq u y ế tđ ị n h ,n g ườir a quyế tđ ị n hc ầ nl i ệ tk ê các giả ip h á pc ót h ểgiả iq u y ế tv ấ nđ ềmộ tc á c ht h ành công ( b ước4 ) .Kh ô n g có nỗl ựcn à ođ ượct h ựch i ệ nt r o n gb ướcn à yđ ểđ á n hg i ác á cg i ả ip h á pmà chỉl i ệ tk ê chúng mà thôi. Phân tích các giảipháp 6. w .s w w !2 Mộtkhinhữngg i ả iphá p(phương án quyế tđị nh) đã đươcxá cđị nh,ng ườir aquyế tđị nh phả iphâ nt í c hmộtc á c hkỹl ưỡngmỗimộtg i ả iphá p( bước5) .Đi ể m mạ nhvà hạ nc hếc ủamỗi giả iphá ps ẽđượcs os á nhvớic á ct i êu chuẩ nvà trọngs ốđã đượct hi ế tl ậ pởbước2và 3. Mỗimột giả iphá pđượcđá nhg i ábằ ngc á c hđá nhg i ás ovớit i êu chuẩ n. at e re C - 111 - Lựachọnphươngán Bước6bao gồmcác hoạ tđộngđểxá cđị nhphươngá nt ốtnhấ tt r ongs ốc á cphươngá nl i ệ t kêvàđá nhg i á .Từl úcxá cđị nht ấ tc ảc á cnhâ nt ốt hí c hhợpt r ongquy ế tđị nh,phâ nb ốt ỷt r ọng các tiêu chuẩ nnày mộtc á c hc hí nhxá c ,vàxá cđị nh nhữngg i ả iphá pc ót hểt hựchi ệ nđược ,đế n đây chúng ta phả ic họnphươngá nma ngl ạ iđi ể ms ốc a onhấ tt r ongbước5. Quảnt r ịhọc - 112 - Việ cđánh giá các phương án trong tiế nt r ình ra quyế tđị nhc ũngc ầ nphả ic ấ nnhắ cđế nc á c khía cạ nhđạ ođức ,xã hội ,phá pl ý… bên cạ nhtính kinh tế ,và cũngc ầ nxe m xé tc ảkhảnă ng và nguồnl ựcc ầ nt hi ế tc hovi ệ ct hựct hiquy ế tđị nh 7. Thựct hiquy ế tđị nh Mặ cd ầ ut i ế nt r ình lựac h ọ nđ ượch o àn tấ tt r o n gb ướct r ước ,q u y ế tđ ị n hv ẫ nb ịt h ấ tb ạ in ế u k h ô n gđ ượct h ựch i ệ nmộ tc á c hđ ú n gđ ắ n( b ước7). Thựct h iq u y ế tđ ị n hb a og ồ mv i ệ cc h u y ể n , truyề nt ả iq u y ế tđ ị n hđ ế nn h ữn gn g ườil i ên quan và làm cho mọ in g ườic a mk ế tt h ựch i ệ nn ó . II. 1. CÁC LOẠIQUYẾTĐỊ NHVÀ VẤNĐỀ Ra quyế tđị nht r ongc ácđiề uki ệ nkhácnhau Tr ia l Bướcc uốic ùng trong tiế nt r ình ra quyế tđị nh( bước8)l àđá nhg i ákế tquảc ủaquy ế tđị nh đểxe ml i ệ ur ằ ngnóhi ệ uc hỉ nhđượcvấ nđềha ykhông ; giả iphá pđượcl ựac họnởbước6và đượct hựchi ệ nởbước7c óđạ tđượckế tquảmongmuốnha ykhông ?… 2 m Việ cr aquy ế tđị nhg ắ nl i ề nvớic á cđi ề uki ệ nnhấ tđị nhvà nhữngđi ề uki ệ nnày phụt huộc vào chấ tl ượngvà tính sẵ ns àng củat hôngt i nvềvấ nđềmà ngườir aquy ế tđị nhc ầ ng i ả iquy ế t . Rủiro co Không chắ cc hắ n ft. ns a ca t Khảnă ng chủquan r w e Khảnă ng khách quan e o ! Chắ cc hắ n C w a Chắcchắn .s Hình V-2: Cácđi ề uki ệ nmà mộtquyế tđị nhđượct hựchi ệ n1 F w Chắ cchắ nl àđi ề uki ệ nmà ngườir aquy ế tđị nhnhậ nbi ế tmộtc á c hđầ yđủvềvấ nđề ,đưar a các giả iphá p,và kế tquảc ủamỗig i ả iphá pđượcdựki ế nt oàn bộ.Ra quyế tđị nht r ongđi ề uki ệ n chắ cc hắ nc hophé pnhà quả nt r ịg i ả mt hi ể unhữngđi ề ukhôngki ể ms oá tt r ước . PD b Rủir o Rủiro là các điề uki ệ nmà ngườir aquy ế tđị nhc ót hểphâ nt í c hả nhhưởngc ủac á ct á cnhâ n dẫ nt ớic á ckế tquảkhá cnha u,và mỗikế tquảc ót hểđị nhr õ khảnă ngxả yr a .Cá cphươngá ng i ả i quyế tt hườngg ắ nvớimộtl oạ tbi ế nc ốmà có thểxá cđị nhđượckhảnă ngxả yr a .Rủir onóic hung t hườngphả ná nhkhảnă ngxả yr amộts ựki ệ nnà ođóvànằ mg i ữamộtđầ u- chắ cc hắ nvàđầ uki a - là không chắ cc hắ n,mơhồ. Chấ tl ượngvà tính sẵ ns àng vềt hôngt i nđểr aquy ế tđị nhc ót hểxe ml à mộtt á cnhân quan trọngc ủ ađiề uki ệ nr ủir o. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum,“ Ma n a g e me n t - A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 221 ChươngV- Ra Quyế tđị nh - Khảnă ngx ả yr ak há c hq ua n: Khản ă n gdễxả yr an h ấ t c ủ amộ t k ế t c ụ cn à ođ ó . Th ỉ n ht h o ả n g mộ t s ựk i ệ nc ót h ểx á cđ ị n hk h ản ă n gd ựat r ên việ cx e mx é t c á cb ả ng h i c h é pc á cs ựk i ệ nt r ướcđ â y . - Khảnăngxảyr ac hủquan: Là khảnă ngnhi ề unhấ tc ót hểxả yc ủamộtkế tc ụcc ụt hể dựat r ên niề mt i nc ủamộtc ánhâ n. Thếg iớing ày nay rủir ohơnbởimọit hứđề ucó sựkế tnốivớinha u.Nế ukhôngquả nt r ịr ủi ro thì nhà quả nt r ịs ẽkhôngt hểquá nxuy ế nđượcc ôngvi ệ cc ủamình. c Sựk hôngc hắcc hắn Làt r ườnghợpng ườir aquy ế tđị nhkhôngt hểc óđượcnhữngt hôngt i nc ầ nt hi ế tđểc hẩ n đoá nc á ckế tquảc ủac á cg i ả iphá p .Tr ongđi ề uki ệ nnày, ngườir aquy ế tđị nhc ót hểkhôngđủs ức đểxá cđị nhvấ nđề ,hoặ cxá cđị nhc á cphươngá n và kế tquảdựđoá nl à rấ tí tc óc ơs ở. 2. Các loạivấnđềvà quyế tđị nh a Các vấnđềk hácnhaunhưt hếnào? Mộtvài vấ nđềl à dễhi ể u,mi nhbạ c h;mụct i êu củang ườir aquy ế tđị nhl à rõ ràng; vấ nđềl à t ươngt ựvà thông tin vềvấ nđềdễdà ngđượcxá cđị nhvà c óđược .Nhữngt ình huốngnhưt hế đượcg ọil à nhữngvấnđềc ấut r úcc hặt(cấutrúc tốt ). Tuy nhiên nhà quả nt r ịphả iđốidi ệ nvớinhi ề ut r ườnghợpl à nhữngvấ nđềcấut r úclỏng (cấutrúc tồi ). Chúng là mớihoặ ckhá ct hường .Nhữngt hôngt i nvềc á cvấ nđềnhưt hếl àmơhồ vàkhôngđầ yđủ. om b Ra quyế tđị nht he oc hươngt r ình .c of Tr ia lt Nhưđã thả ol uậ nởphầ nt r ước ,quy ế tđị nhc ũngs ẽđượcc hi al àm hai loạ ig i ốngnhưvấ nđề . Ra quyế tđị nht he oc hươngt r ình hoặ ct hôngt hườngl à cách thứchữuhi ệ unhấ tđểg i ả iquy ế t nhữngvấ nđềc ấ ut r úct ốt .Tuynhi ên, khi nhữngvấ nđềl à cấ ut r úckhôngt ốt ,nhà quả nt r ịphả il ệ thuộcvào ra quyế tđị nhphic hươngt r ình đểxâ ydựngg i ả iphá p. Quy tắc w v w .s !2 v Thủt ục ca ns Nhữngquy ế tđị nht he oc hươngt r ình là lặ pl ạ ivàt hườngl à m đề uđặ nvà trong chừngmực nà ođónól àc ách cụt hểđểg i ả iquy ế tvấ nđề . w v Chính sách at e re C - 113 - c Sựk hácnhaugi ữaquy ế tđị nht he oc hươngt r ình và không theo chươngt r ình Khi nhà quả nt r ịđốidi ệ nv ớimộtvấ nđềc ấ ut r úcké m,s ẽc óg i ả iphá pmớil ạ .Khiđó nhữngphả nứngt he ot ình huống ,phic hươngt r ình là cầ nt hi ế t . Sựs á ngt ạ oc hi ế nl ượcmớic h ot ổc hứcl à quyế tđị nhkhôngt he oc hươngt r ình. Quyế tđị nh này là khác biệ ts ovớinhữngquy ế tđị nht r ướcđóc ủat ổc hứcbởivì vấ nđềl à mới ,c á cbi ế ns ố môit r ườnghi ệ nt ạ ikhá cnha u,vàđ i ề uki ệ nc ũngđã thay đổi .