Nội dung

6.3 Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. 6.3.1 Mục đích của phỏng vấn. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau. 1. Thoả mãn - thăng tiến. Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn. 2. Thoả mãn không thăng tiến: NHằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cơng vị hiện nay nhng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân: - Nhân viên đã đạt đợc điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi. - Không có chức vụ trống. - Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên. - Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến. Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên ngời phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thởng thích hợp. 3. Không thoả mãn - điều chỉnh: Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết: - Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc. - Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt đợc yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc. 6.3.2 Chuẩn bị phỏng vấn. Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây: 1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết. Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhứt. 2. Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo cho họ biết trớc ít nhất là một tuần thời gian hỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc ngời bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của ngời bị phỏng vấn. Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết đợc những điểm chính của họ. 6.3.3 Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều. - Im lặng nghe họ nói một cách chăn chú, không ngắt lời họ. - Sự dụng các câu hỏi thăm dò nh: Ông (hay bà) ? - Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không? - Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa... - Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì ? - Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:"Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc ". Phỏng vấn viên có thể hỏi: " Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ? - Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng. Những điều cần tránh: - Nói quá nhiều - Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không" - Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm... Nếu tôi là ông tôi sẽ. - Không nên nói ra những câu thô bạo. - Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên. - Không nên đi quá xa chủ đề. 6.2.4 Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên. Thờng thờng ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách: - Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan. - Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt. Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc. Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên. - Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thờng, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó. - Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con ngời. - Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý. - Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn. Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết đợc tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trớc khi nhận xét, đánh giá về họ. - Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì đợc lòng tự trọng. Thông thờng nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hớng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cời về những lỗi lầm của ngời khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân. 6.2.5 Hớng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thờng phụ thuộc vào 3 vấn đề: - Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn. - Có cơ hội để chuẩn bị lý tởng, cảm xúc, thuần phục với chơng trình phỏng vấn. - Gặp một nhà phỏng vấn giỏi. Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của ngời phỏng vấn là phải: - Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc. - Xếp đặt các mục tiêu cần đạt đợc và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể. - Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp. Tóm tắt: Tuyển dụng, đào tạo ra những nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật cao, có đạo đức tốt là một việc rất cần thiết không thể thiếu đợc trong quản trị nhân sự. Thực tế đã khẳng định rằng những nhân viên đợc tuyển dụng và đào tạo tốt không có nghĩa là họ làm việc tốt và tập thể của họ làm việc tốt. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là một khoa học và nghệ thuật nhằm phát huy hết khả năng, trình độ, đạo đức của mỗi nhân viên và tập thể ngời lao động nhằm mục đích đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. oOo VI MộT Số VấN Đề Sử DụNG LAO ĐộNG CủA CáC CÔNG TY ĐầU TƯ NƯớC NGOàI Dù các công ty sử dụng các phơng pháp quản trị nhân lực ở nớc ngoài khác nhau, hầu hết đều đồng ý về tầm quan trọng của những nhân viên có năng lực trong việc đạt đợc mục tiêu hoạt động kinh doanh và phát triển ở nớc ngoài. Nhu cầu về những nhân viên có khả năng cung cấp cho tổ chức kinh doanh và phát triển ở nớc ngoài là rất cần thiết. Bất cứ công ty nào cũng dều xác định nhu cầu nhân sự của mình và thuê mớn nhân viên để đáp ứng nhu cầu này, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, và nâng cao kỹ năng của họ để họ có thể nhận nhiệm vụ khó khăn hơn. I. Những nhân tố hình thành nguồn nhân lực ở nớc ngoài. Hiện nay nền kinh tế của nớc ta đi theo cơ chế thị trờng, là nền kinh tế hổn hợp mang màu sắc phù hợp với chế độ chính trị của nớc ta. Việc đầu t của các công ty nớc ngoài vào Việt Nam và các công ty của Việt Nam đã và đang có xu hớng đầu t ra nớc ngoài, đặt ra vấn đề cần thiết phải hiểu đợc thế nào là quản trị nguồn nhân lực quốc tế và quản trị nguồn nhân lực trong nớc. 1.1 Các thị trờng lao động khác nhau. Mỗi quốc gia có sự kết hợp khác nhau về nhân công và về thị trờng lao động, và các công ty quốc tế có thể nắm đợc lợi thế bằng cách nghiên cứu và so sánh những nguồn lao động khác nhau này. Ví dụ, cơ sở bọc nệm ở Mê-xi-cô của công ty GM thuê mớn những công nhân sản xuất với chi phí thấp và phòng nghiên cứu và phát triển ở Thuỵ sỉ của công ty IBM thuê những nhà vật lý có nhiều kinh nghiệm ở nớc ngoài. Nếu các công ty tìm hiểu các thị trờng hay nguồn nhân lực ở nớc ngoài thì họ có thể sản xuất một sản phẩm nh nhau theo những phơng thức khác nhau, thay thế lao động chân tay bằng lao động máy móc hoặc thay lao động máy móc bằng lao động chân tay. 1.2 Những thay đổi trên thế giới. Những môi trờng về luật pháp, kinh tế, sức khoẻ, văn hoá, đạo đức, công nghệ - kỹ thuật có thể làm cản trở việc di chuyển công nhân ra nớc ngoài. Nhng các công ty quốc tế sẽ có cơ hội nhờ việc di chuyển này, đặc biệt là khi sự khác nhau trong thị trờng lao động dồn đến sự thiếu hụt những kỹ năng cần thiết cho sự hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các trờng hợp nh vậy, các công ty thờng phải tuyển dụng, huấn luyện, đền bù, thuyên chuyển đặc biệt. 1.3 Các phong cách và hoạt động quản trị. Quan điểm về phong cách quản trị khác nhau thờng thay đổi từ nớc này sang nớc khác; các quy tắc trong hoạt động quản trị và mối quan hệ giữa ngời lao động và ban quản trị có sự khác biệt. Nhng những sự khác biệt này có thể làm căng thẳng mối quan hệ giữa nhân viên của các chi nhánh và cơ quan dầu não, có thể làm cho nhà quản trị, quản trị kém hiệu quả hơn khi hoạt động ở nớc ngoài so với trong nớc. Mặt khác, kinh nghiệm hoạt động ở những quốc gia khác nhau cũng tạo một số cơ hội để chuyển dịch những hoạt động thành công từ nớc này sang nớc khác. 1.4 Các định hớng quốc gia. Dù mục tiêu của một công ty là tính hiệu quả và hoạt động cạnh tranh trên toàn cầu, nhng những nhân viên của công ty, cả ngời lao động và nhà quản trị có thể tập trung vào những lợi ích quốc gia hơn là lợi ích toàn cầu. Những hoạt động quản trị nhân sự nhất định có thể giúp công ty vợt qua những định hớng này, và đôi khi các nhà quản trị cần có những điều chỉnh khác khi các định hớng quốc gia này phổ biến. 1.5 Sự kiểm soát. Những yếu tố nh khoảng cách và tính đa dạng có thể làm cho việc kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài khó khăn hơn so với ở trong nớc, và các chính sách về nhân sự đôi khi đợc sử dụng để kiểm soát tốt hơn những hoạt động ở nớc ngoài. Đồng thời khoảng cách và tính đa dạng có thể ngăn cản một công ty thực hiện các chính sách về nhân sự khi công ty muốn các hoạt động của mình thay đổi từ quốc gia này sang quốc gia khác.