Nội dung

I HỆ THỐNG LÝ THUYẾT CĂN BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ I. CƠ CẤU GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ: Giáo trình gồm 6 chơng có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một cơ cấu hoàn chỉnh. - Chơng đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ thống lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của ngời lao động để từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu. - Chơng thứ hai: phân tích công việc. Chơng này nhằm xác định cách thức chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên. - Chơng thứ ba: tuyển dụng nhân viên. Đây là công việc giữ vay trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên là yêu cầu quan trọng quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dài. - Chơng thứ t: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. - Chơng thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chơng này cung cấp cho nhà quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng và hiệu quả cao. - Chơng thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu t ở nớc ngoài. Chơng này có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động. Các nhà quản trị nhân sự cần phải biết đợc cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động và các chính sách tiền lơng của các công ty nớc ngoài đầu t vào nớc ta; Đây cũng là những vấn đề cần thiết giúp cho các nhà doanh nghiệp của nớc ta nghiên cứu khi đầu t ra nớc ngoài. Tóm tắt. Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứng dụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên. II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ: 2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự: Kể từ khi hình thành xã hội loài ngời, con ngời biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phơng thức sản xuất nhất định, xu hớng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm đợc các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: - Chức năng hoạch định - Chức năng tổ chức - Chức năng lãnh đạo - Chức năng kiểm tra Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình đợc hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trởng phòng, đốc công, giám thị, trởng khoa, giám mục và những ngời đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với t cách nhà quản trị tất cả những ngời này phần nào đều tiến hành theo công việc đợc hoàn thành cùng với con ngời và thông qua con ngời. Với t cách nhà quản trị, mỗi ngời trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải đợc thực hiện những nhiệm vụ đặc trng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị gia đợc việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trờng hợp các chức năng này cũng đợc sử dụng theo trực giác. Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tợng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tợng đó đợc hoàn thành nh thế nào. Khi kế hoạch đã đợc hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con ngời, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực. Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: 1. Phân tích công việc 2. Tuyển dụng nhân viên 3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên 4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Nh vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức. Vì vậy việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình 1.1) Hình 1.1. Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính là thực hiện chức năng tổ chức. Đối với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tài nguyên nhân sự, nhng mức độ phức tạp của các nội dung phụ thuộc vào tính chất và qui mô của từng loại hình kinh doanh. 2.2. Vai trò của quản trị nhân sự: 2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định đợc thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự đợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp. 2.2.2. T vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, ngời phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và t vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nhà quản trị. 2.2.3. Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn nh quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài ra, các chơng trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lơng hu, lơng bổng, an toàn lao động. Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên. 2.2.4. Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp. III. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ: 3.1. Thuyết hạ tiện của Elton Mayo: Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ làm tăng sản lợng. Ngời ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhà máy. Khi cờng độ ánh sáng tăng lên, sản lợng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng nh dự đoán. Song, thật không ngờ sản lợng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng. Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác. Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại. Sau hơn 1 năm rỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, nh qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn tra tại nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lợng của nhóm này tăng lên. Trớc kết quả thu đợc nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc nh trớc lúc thực nghiệm. Sự thay đổi này dự kiến ảnh hởng đến tiêu cực và làm giảm sản lợng. Thế nhng sản lợng của họ lại tăng lên rất cao. Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải xem xét yếu tố con ngời. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác. Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công. Những nhu cầu hiện nay cha đợc thoả mãn nơi làm việc, nay đợc thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trớc. Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20 ngàn công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định. 1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ đợc thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với t cách cá nhân và t cách nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực hiện những việc làm không chính đáng. 2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con ngời với con ngời. Qua việc nghiên cứu ngời ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chơng trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, nh công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống. Quan điểm cho rằng con ngời bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra. 3.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor: Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết X và thuyết Y" cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị ngời trên kẻ dới của nó, và sự kiểm soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con ngời. Những định kiến này tơng tự nh "Thuyết hạ tiện" của Mayo. Thuyết X cho rằng hầu hết mọi ngời vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn đợc an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn. Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con ngời có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác và phơng pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều ngời cùng làm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phơng pháp còn mờ mịt đối với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý và an toàn đợc thoả mãn đúng mức và các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế. Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con ngời gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực. Con ngời về cơ bản có thể tự định hớng và sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con ngời. Những ngời có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hớng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. (xem bảng 1.2) Bảng 1.2. Những giả thuyết về bản chất con ngời làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor Thuyết X 1. Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi ngời. Thuyết Y 1. Công việc mang tính chất tự nhiên nh trò chơi nếu điều kiện làm việc tốt. 2. Việc tự kiểm soát thờng tuyệt đối không 2. Hầu nh mọi ngời không có khát vọng, ít cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích tổ mong muốn trách nhiệm và thích đợc chỉ chức. bảo. 3. Hầu hết mọi ngời ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức. 4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn. 5. Hầu hết mọi ngời phải đợc kiểm soát chặt chẽ và thờng bị buộc phải đạt những mục tiêu tổ chức. 3. Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi giải quyết các vấn đề tổ chức. 4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, đợc tôn trọng và tự khẳng định mình cũng nh ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn. 5. Mọi ngời có thể tự định hớng cho mình và có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy tốt. Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X và Y. Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y. Hành vi của thể thức A đợc đặc trng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những ngời khác thực hiện hành vi này. XA và YB thờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhng chúng không nhất thiết phải luôn luôn làm nh vậy. Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X. Do đó, XA và YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể là XB và YA. Khi sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành YB. 3.3. Thuyết nhóm ngời của George C.Homans: Nhà quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động. Nhóm ngời này có sức mạnh từ đầu để chi phối hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là: 1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con ngời thực hiện 2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy. 3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia. (xem hình 1.3) Hình 1.3. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm. Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại đợc. Các công việc (hoạt động) đợc bố trí đòi hỏi mọi ngời phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại). Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi ngời tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm tích cực càng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lại với ngời khác. Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ. Nhóm hớng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh thế nào trong hoàn cảnh đặc thù. Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức và hành vi của mọi ngời là hết sức rõ ràng. Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức. 3.4. Tăng cờng năng lực lên nhân cách: Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến. Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời. (xem hình 1.4) Hình 1.4. Hai hệ thống quan điểm của Argyris Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp 1. Các mối quan hệ ngời quan trọng các quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải đợc thực hiện. 2. Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm hơn. 3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng nh các chế độ thởng, phạt thích đáng để biểu dơng hành vi hợp lý và thành tích đạt đợc mục tiêu. Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ 1. Các quan hệ ngời quan trọng là những quan hệ không những liên quan đến việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ thống bên trong của tổ chức cũng nh giúp nó thích ứng với môi trờng. 2. Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát đợc. 3. Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố. 3.4.1. Thuyết cha trởng thành - Trởng thành: Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con ngời phát triển thành những ngời trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời. 1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngời lớn. 2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào ngời khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là ngời lớn. 3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ có thể xử sự theo nhiều cách. 4 - Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhng khi là ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn. 5 - Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi chúng đến độ trởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tơng lai. 6 - Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọi ngời, nhng khi họ chuyển lên những cơng vi ngang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ là ngời lớn. 7 - Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhng với t cách ngời lớn họ không chỉ nhận thức đợc "cái tôi" mà còn kiểm soát đợc "cái tôi". Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thành đến trởng thành. (xem bảng 1.5) Bảng 1.5. Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành. Cha trởng thành Trởng thành - Thụ động - Tích cực - Phụ thuộc - Độc lập - Xử sự theo vài cách - Có khả năng xử sự theo nhiều cách - Những ý thích nông nổi bất thờng - Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn - Nhìn ngắn hạn - Nhìn dài hạn (quá khứ và tơng lai) - Cơng vị phụ thuộc - Cơng vị ngang tầm hoặc bề trên - Thiếu hiểu biết về bản thân - Tự nhận thức và kiểm soát bản thân. Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ nội dung của sự trởng thành. Vì vậy kìm hãm những ngời thiếu sự chính chắn là công việc thờng xuyên của tổ chức chính thức. 3.4.2. Thuyết chuyển thành thực tiễn: Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời làm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên. Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế nào đợc minh hoạ rất rõ qua trờng hợp sử dụng thành công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp. Trong quá trình quản trị việc khó khăn là tạo ra đợc bầu không khí làm việc trong đó mọi ngời có cơ hội phát triển và trởng thành với t cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Phải tin rằng về cơ bản con ngời có thể định hớng và sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức. Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp. Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển và trởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý và an toàn, và đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 3.5. Thuyết hệ động cơ - Môi trờng Frederich Herzberg: Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con ngời trởng thành, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này. Nhờ những nghiên cứu này, đã phát triển thuyết kích thích động cơ làm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhà quản trị và những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực. Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trờng họ đang làm việc. Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc. Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì. Môi trờng vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ đợc thoả mãn hoàn toàn, chúng phái đợc tiếp tục duy trì. Ông gọi là loại nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thích con ngời thực hiện công việc tốt hơn. - Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp và công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế và sự an toàn có thể coi là các nhân tố bảo trì. Các nhân tố môi trờng này chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc. Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc. - Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc và tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy. Gọi là thúc đẩy vì những yếu tố này có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thờng dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6) Bảng 1.6. Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng Động cơ thúc đẩy Các nhân tố môi trờng Bản thân công việc Môi trờng làm việc - Thành tích - Chính sách và quản trị - Sự thừa nhận thành tích đạt đợc - Giám sát - Công việc có tính chất thử thách - Điều kiện làm việc - Trách nhiệm cao - Quan hệ liên nhân cách - Tăng trởng và phát triển - Tiền, vị thế, sự an toàn IV. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HÀNH VI: Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu đợc hành vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân dẫn đến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. 4.1. Hành vi: Hành vi về cơ bản là hoạt động có hớng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là là do mong muốn đạt đợc một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình lại làm nh thế?" lý do là hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hớng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá. Không phải lúc nào con ngời cũng nhận thức đợc mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Động cơ của hầu hết mọi ngời và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao. Một phần quan trọng của động cơ của con ngời ẩn dới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng. Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời là có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó nhận thức đợc. Điều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình. Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc... Trong nhiều trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hành động cùng một lúc nh nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Điều này dẫn đến một vài câu hỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động. Với t cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát đợc hành động hoặc biết đợc những hành động gì mà một ngời có thể thực hiện vào lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định. 4.1.1. Động cơ thúc đẩy: con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi đợc xác định nh là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ hớng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hớng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trờng hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động. 4.1.2. Mục đích: Mục đích là trạng thái mong muốn đạt đợc là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi mục đích ngụ ý nh là hy vọng đạt đợc phần thởng mà các động cơ hớng tới. Những mục đích này đợc các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà quản trị thờng có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thại mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc. Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích 4.1.3. Sức mạnh của động cơ: Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động. Hình 1.8. Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi. 4.1.4. Thay đổi sức mạnh động cơ: Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn. 1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh là khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn. 2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Đôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thể có xu hớng con ngời lặp lại hành vi. Đây là một cố gắng để vợt qua trở ngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Ngời ta có thể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc làm giảm sức ép qua trở ngại (xem hình 1.9). Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 và 3, tại đó đã đạt đợc mục tiêu mà phần nào đã thành công. Nếu vì một lý do nào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp tú tài họ có thể thi vào trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp. Hình 1.9. Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích nào đó 3 - Sự bất hoà có nhận thức. Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã phân tích hiện tợng này. Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình và môi trờng mình đang sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi là không liên quan với nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc coi là có mối quan hệ hoà hợp. Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau. Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhân đó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảm căng thẳng hoặc sự bất hoà. Thực chất ngời đó lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hoà hợp hoặc cân bằng. 4 - Sự vỡ mộng. Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi là sự tạo ra sự vỡ mộng. Hiện tợng này đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên ngoài. Một ngời có thể bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thật. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngổ ngợc. - Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hành vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá. Ngời công nhân tức giận có thể xúc phạm tới ngời quản trị, có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của ngời quản trị, qua hành động của họ. - Sự lý giải duy lý là đa ra lý do bào chữa. - Thoái lui là không chống lại. - Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hành vi tơng tự lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì. - Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, ngời ta mất đi hết hy vọng đạt đợc mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏi sự thật và nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng. Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng. 5 - Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hớng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ. Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác động đến môi trờng. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn. Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát và mệt mỏi, nhng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì. 4.2. Hành động: Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hành vi của con ngời. 4.2.1. Hành động hớng đích: là hành vi đợc hớng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu có cờng độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động nh tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ đợc coi là hành động hớng đích. 4.2.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn là hành động của mục đích (xem hình 1.10) Hình 1.10. Nhu cầu đa dạng Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hởng tới cờng độ nhu cầu. Trong hành động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng tới hành vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó. Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng khi ngời ta thực hiện hành động hớng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một ngời ăn ngày càng nhiều, cờng độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hớng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu nh không để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cờng độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn đợc thoả mãn. Hành động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ. Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định. 4.3. Tình huống thúc đẩy: Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hớng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt đợc tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11. Hình 1.11. Tình huống thúc đẩy Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hành vi của một ngời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với ngời đó vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà ngời đó có liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hớng đích hay hành động thực hiện mục đích. Nếu ngời ta có các hành động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, nếu một ngời chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới đợc làm việc và không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã làm việc đợc 1 năm và lâu năm. Quá trình diễn ra giữa hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích theo một chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi ngời công nhân tăng đợc khả năng để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trờng cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản tri không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ. Khi con ngời tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hớng đích. 4.4. Triển vọng và khả năng sẵn có: Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích. Triển vọng đợc hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố. Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tơng đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao. Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con ngời mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động. Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không đợc dành quyền u tiên cao nữa. Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích. Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức. Nó đợc xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta không thể xem truyền hình hay đọc sách. Những hành động thực hiện mục đích này không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng. Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác. Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Những mục đích này đợc cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hởng đến triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động có. 4.5. Phát triển tính cách: Trong quá trình trởng thành, con ngời có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ. Thói quen a, thói quen b, thói quen c... thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tơng tự với những điều kiện tơng tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của ngời này. Tính cách thờng dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con ngời nhiều tuổi. Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của ngời đó. Chất liệu đó đợc dựa vào càng sớm thì ảnh hởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn. Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống nh vậy diễn ra sau này. Hành vi càng đợc củng cố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi. Điều này cho ta một bài học là đào tạo những ngời trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng lao động dài hơn so với việc đào tạo ngời lớn. V. CÔNG NHÂN MUỐN GÌ TỪ CÔNG VIỆC CỦA HỌ. Do nhu cầu phát triển ngày càng cao của nên kinh tế xã hội, nhà quản trị cần phải có đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành với chế độ xã hội và nhà quản trị. Nhng mặt khác ngời công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở công việc của họ. Con ngời có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Có một số ngời cần ở nhu cầu vật chất, nhng một số ngời khác cần sự an ninh và an toàn... Trong khi chúng ta phải nhận ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều này có nghĩa là nhà quản trị phải biết đợc ngời công nhân muốn gì ở họ. Nhà quản trị tự đặt chính mình vào hoàn cảnh của ngời công nhân để tìm hiểu thực sự xem ngời công nhân cần gì ở công việc của họ. (xem bảng 1.12). Kết quả đợc đa ra 1 là cao nhất, 10 là thấp nhất Bảng 1.12. Công nhân muốn gì từ công việc của họ. Gi¸m s¸t viªn C«ng nh©n Điều kiện làm việc tốt. 4 9 Cảm giác làm chủ sự vật. 10 2 Rèn luyện kỷ luật. 7 10 Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm. 8 1 Sự trung thành về quản lý đối với công nhân. 6 8 Lơng cao. 1 5 Triển vọng và sự phát triển công ty. 3 7 Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân. 9 3 Đảm bảo công việc. 2 4 Công việc thú vị. 5 6 Kết quả cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lơng cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Còn công nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dờng nh liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Dờng nh giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý và an toàn có xu hớng là quan trọng nhất đối với công nhân. Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của một quốc gia (Bảng 1.11) không thể sử dụng chung cho tất cả. Có thể khái quát rằng, các cá nhân hành động trên cơ sở thực tế. Chúng ta đa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hởng đến thực tế càng cao bấy nhiêu. Do đó làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản trị càng có thể tăng đợc hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân. Chất lợng giao tiếp mà nhà quản trị nhận đợc từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi và thân thiện một thời gian dài. oOo II PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sơ cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngời vào đúng vào một việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngời nh thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. I. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: 1.1. Khái niệm: - Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. - Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. - Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đợc trong quá trình thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của ngời thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. 1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc: Để thực hiện phân tích công việc đợc chích xác cần phải sử dụng các loại thông tin dới đây: 1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đợc thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh phơng pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc. 2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc nh học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. 3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lợng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ đợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. 4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lợng, chất lợng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. 5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc nh sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lơng bổng, quần áo đồng phục... 1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tơng tự nh nhau. Bớc 4: áp dụng các phơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bớc 4 cần đợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. II. CÁC PHƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: Việc thu thập thông tin để phân tích công việc thờng do các chuyên gia về nhân sự, công nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc và các giám viên trực tiếp tiến hành. 2.1. Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc: 2.1.1. Các hình thức phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc: - Phỏng vấn cá nhân với từng công nhân viên. - Phỏng vấn với nhóm công nhân, nhân viên thực hiện cùng một loại công việc. - Phỏng vấn các giám thị và những ngời có hiểu biết sâu sắc về công việc. * Nên phỏng vấn các nội dung sau: - Nhiệm vụ của công việc - Quyền hạn thực hiện - Đặc điểm của công việc 2.1.2. Ưu điểm chủ yếu của phỏng vấn: 1. Ưu điểm: - Phát hiện đợc nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra đợc. - Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu và chức năng của phân tích công việc - Nhanh chóng và đơn giản khi thực hiện. 2. Nhợc điểm: - Sự bóp méo thông tin: Những ngời đợc phỏng vấn thờng ngụ ý rằng việc phân tích công việc là nhằm thay đổi tiền lơng, nâng cao định mức, giảm bớt số lợng lao động, do đó họ thờng có xu hớng đề cao trách nhiệm và những khó khăn của mình và giảm bớt mức độ trách nhiệm và khó khăn của ngời khác. 2.1.3. Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc: - Công việc đợc thực hiện nh thế nào? - Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc là gì? - Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện công việc? - Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu thực hiện công việc? - Những cơ sở tính toán và các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc? - Yêu cầu về tinh thần và thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc? - Có sự may rủi hay yếu tố bất thờng trong thực hiện công việc? 2.1.4. Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc: Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau: - Trớc hết cần xác định ngời thực hiện công việc giỏi nhất và ngời có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất. - Nhanh chóng thiết lập quan hệ với ngời bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng vấn và giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn. - Thực hiện phỏng vấn theo hớng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết. Lu ý hớng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu và bổ sung thêm những điều bị bỏ sót. - Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện không theo qui định thông thờng về tầm quan trọng và mức độ thờng xuyên xảy ra. - Xem xét và kiểm tra lại các thông tin thu thập đợc với viên giám thị hoặc với chính ngời đợc phỏng vấn. 2.2. Bảng câu hỏi: Để cho công nhân, nhân viên điền vào các bảng câu hỏi trong đó có mô tả các quyền hạn, trách nhiệm và các vấn đề có liên quan đến công việc là một phơng pháp rất tốt để có đợc các thông tin phân tích công việc. Yêu cầu của phơng pháp này là cần xác định đợc: - Nên dựa vào bảng câu hỏi, những câu hỏi nh thế nào? - Cơ cấu của câu hỏi đó ra sao? Thông thơng trong thực tế có hai thái cực trái ngợc nhau về vấn đề câu hỏi là: - Ngoài chức năng, nhiệm vụ chính, còn yêu cầu nhân viên quá nhiều các chức năng, nhiệm vụ khác nhau. - Yêu cầu nhân viên quá sơ sài, đơn giản các chức năng nhiệm vụ chính của công việc. Một bảng câu hỏi tốt thờng khắc phục đợc nhợc điểm của hai thái cực trên. Ưu điểm của phơng pháp câu hỏi: - Chi phí thấp hơn so với phơng pháp phỏng vấn. - Nhanh chóng thu thập đợc thông tin từ nhóm đông. Nhợc điểm: Hạn chế t duy của ngời đợc hỏi do bị khống chế về nội dung trong bảng câu hỏi. 2.3. Quan sát: Phơng pháp quan sát trực tiếp có nhiều hữu ích khi cần thu thập thông tin để phân tích công việcchủ yếu đợc thực hiện chủ yếu bằng tay, hoặc chủ yếu do sự cố gắng về thể lực của công nhân viên sản xuất thực hiện. Phơng pháp này không áp dụng đợc đối với các công việc có tính chất tình huống nh công việc của y tá trong phòng cấp cứu hay công việc của ngời lao động trí óc. Nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh. Chu kỳ công việc là thời gian cần thiết cho việc hoàn thành, thực hiện trọn vẹn công việc. Sau khi thu thập thông tin cần phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều cha hiểu trong quá trình quan sát và bổ sung thêm các thông tin và ngời quan sát bị bỏ sót. Có thể tiến hành quan sát vừa phỏng vấn, cách làm này nhân viên thực hiện công việc dễ bị hồi hộp hoặc bị phá vỡ nhịp điệu làm việc bình thờng, làm cho kết quả quan sát khó chính xác. Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện và chi phí thấp. Nhợc điểm: Không mô tả đợc đầy đủ, sâu sắc công việc. 2.4. Bấm giờ: Bấm giờ là một phơng pháp quan sát đặc biệt có sử dụng đồng hồ bấm giây để nghiên cứu thời gian hao phí khi thực hiện các bớc công việc hoặc các thao tác, động tác lặp đi lặp lại nhiều lần. 2.4.1. Trong phân tích công việc, bấm giờ đợc thực hiện nhằm mục đích: - Xác định chính xác hao phí thời gian khi thực hiện các yếu tố thành phần của công việc (bớc công việc, thao tác, động tác, cử động). - Cung cấp các tài liệu cơ sở để xây dựng định mức lao động. - Nghiên cứu loại bỏ các lãng phí không nhìn thấy, cải tiến phơng pháp lao động, nâng cao hiệu suất làm việc. 2.4.2. Các hình thức bấm giờ: Có hai hình thức bấm giờ chủ yếu: - Một là, bấm giờ liên tục nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện toàm bộ bớc công việc theo đúng trình tự của các yếu tố hợp thành bớc công việc. Bấm giờ khi bắt đầu từ lúc thực hiện công việc cho tới khi kết thúc công việc. - Hai là, Bấm giờ lựa chọn nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện một số yếu tố hay bộ phận hợp thành của các bớc công việc. 2.4.3. Các bớc tiến hành: 1. Chuẩn bị khảo sát: - Xác định mục đích bấm giờ, lựa chọn đối tợng đợc khảo sát, giải thích cho nhân viên hiểu rõ mục đích bấm giờ. - chuẩn bị sẵn mọi dụng cụ cần thiết nh: đồng hồ bấm giây, dụng cụ ghi chép, kiểu mẫu, lựa chọn vị trí quan sát thích hợp. - Xác định số lần bấm giờ để đảm bảo mức độ chính xác cần thiết. Số lần bấm giờ phụ thuộc vào loại hình sản xuất, độ dài thời gian thực hiện bớc công việc. 2. Tiến hành bấm giờ: Ngời quan sát ghi vào phiếu bấm giờ thời gian bắt đầu và kết thúc của mỗi bộ phận thành phần của bớc công việc. Cần phải phân biệt ranh giới các bộ phận hợp thành bớc công việc, những lần gián đoạn và những lần đo hỏng phải ghi đầy đủ. 3. Tổng hợp kết quả: - Xác định thời gian thực hiện các bộ phận hợp thành của bớc công việc. - Kiểm tra mức độ ổn định của dãy số bấm giờ. - Xác định thời gian trung bình để hoàn thành các yếu tố hay bộ phận hợp thành của bớc công việc. 2.5. Chụp ảnh: Chụp ảnh thời gian làm việc là phơng pháp khảo sát tất cả các loại hao phí thời gian làm việc trong ngày, hoặc các hao phí thời gian khi thực hiện một khối lợng công việc nhất định. 2.5.1. Mục đích: - Nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian làm việc, phát hiện các nguyên nhân gây lãng phí thời gian và đề ra biện pháp khắc phục. - Nghiên cứu các kinh nghiệm tiên tiến để phổ biến trong công nhân. - Thu thập các số liệu để phục vụ cho công việc xây dựng định mức lao động, phân tích kết cấu các loại chi phí thời gian lao động trong công nhân, cải tiến tổ chức lao động và sản xuất. - Cung cấp nhiều thông tin nhất để phân tích công việc. 2.5.2. Các giai đoạn tiến hành chụp ảnh: 1. Giai đoạn chuẩn bị: - Xác định cụ thể, lựa chọn đối tợng đợc chụp ảnh, giải thích cho nhân viên rõ mục đích của việc chụp ảnh. - Nắm vững tình hình tổ chức sản xuất, xác định nội dung, tính chất, đặc điểm của công việc, đặc điểm của ngời lao động, điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện công việc. - Phân loại các hao phí thời gian, đơn vị đo lờng, nắm vững nội dung ghi chép biểu mẫu. - Chuẩn bị các phơng tiện, dụng cụ cần thiết để chụp ảnh. - Chọn vị trí quan sát thích hợp. 2. Giai đoạn tiến hành chụp ảnh: Ghi đầy đủ liên tục quá trình hao phí thời gian từ lúc bắt đầu công việc đến lúc kết thúc ca làm việc (hoặc giai đoạn cần nghiên cứu) theo trình tự thực hiện công việc của công nhân. 3. Tổng hợp kết quả khảo sát: - Kiểm tra số liệu đã ghi chép, xác đinh độ dài thời gian hao phí của từng loại công việc. - Phân loại hao phí thời gian và đánh giá tính chất thích hợp của mỗi loại hao phí thời gian trong toàn bộ giai đoạn nghiên cứu. - Tổng hợp hao phí thời gian cùng loại bằng cách cộng các hao phí thời gian cùng loại trong suốt giai đoạn nghiên cứu. - Đánh giá chung về tình hình sử dụng thời gian làm việc, xác định nguyên nhân gây ra lãng phí và đề ra các biện pháp khắc phục. 4. Các hình thức chụp ảnh: + Chụp ảnh từng cá nhân: Nghiên cứu toàn bộ việc sử dụng thời gian làm việc của một nhân viên tại nơi làm việc trong suốt ca làm việc hoặc giai đoạn nghiên cứu một cách chi tiết. + Chụp ảnh thời gian làm việc của một nhóm công nhân viên: - Cách thực hiện: cứ sau một chu kỳ thời gian làm việc nhất định, ngời chụp ảnh ghi lại các hoạt động của từng công nhân vào thời điểm đợc quan sát. - Khi tổng hợp căn cứ vào ký hiệu phân loại hao phí thời gian để tổng hợp số lần hao phí thời gian của mỗi loại. Chụp ảnh thời gian của nhóm, không cho kết quả chính xác bằng chụp ảnh cá nhân nhng có thể cùng một lúc khảo sát thời gian làm việc của nhiều ngời. + Tự chụp ảnh ngày làm việc: Do mỗi công nhân ghi lại tình hình sử dụng thời gian làm việc của mình. Cách thức chụp ảnh nh cá nhân ngày làm việc. Tự chụp ảnh ngày làm việc không bảo đảm tính khách quan và mức độ chính xác cao, nhng lại thu hút đợc nhiều ngời tham gia, có tác động tăng cờng kỹ thuật lao động. Số liệu của tự chụp ảnh ngày làm việc cho phép phân tích ra các nguyên nhân gây lãng phí thời gian đồng loạt, làm cơ sở để cải tiến lao động sản xuất. III. CÁC PHƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: 3.1. Phơng pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng. - Phơng pháp này đợc dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con ngời và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau: + Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên (xem hình 2.1) Bảng 2.1. Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhân viên. Dữ liệu Con ngời 1. Cố vấn 1. Tổng hợp 2. Đàm phán 2. Phối hợp 3. Chỉ dẫn 3. Phân tích 4. Thanh tra, giám sát 4. Su tập, biên soạn 5. Tiêu khiển, giải trí 5. Tính toán 6. Thuyết phục 6. Sao chép 7. Nói ra hiệu 7. So sánh 8. Phục vụ 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn Vật dụng 1. Xếp đặt, bố trí 2. Làm việc chính xác 3. Thao tác kiểm tra 4. Điều khiển 5. Thực hiện thao tác bằng tay 6. Chăm nom, giữ gìn 7. Nuối nấng 8. Giao nhận - Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc. 3.2. Phơng pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ: Phơng pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lợng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Ngời phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại. 1 - Rất ít áp dụng 2 - Thỉnh thoảng 3 - Bình thờng 4 - Đáng kể 5 - Thờng xuyên Tất cả công việc đều đợc đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc đợc đánh giá nh thế nào theo 5 nhóm. 1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội 2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao. 3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực. 4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị 5 - Xử lý thông tin Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lơng cho nhân viên. 3.3. Phơng pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật: áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc. 1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thờng, có thể phân loại đợc 2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng. Chức năng thực hiện công việc đợc đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện công việc. Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó ngời ta cho điểm tối thiểu đến tối đa. 3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đợc tính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc. 4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trong khác nhau sẽ đợc xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao. * Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nớc thống nhất quản lý trong phạm vi toàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật. * Số lợng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tơng ứng với số bậc lơng của công nhân nghề đó. * Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề đợc xác định tơng ứng với hệ số lơng của công nhân nghề đó. IV. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC. 4.1. Bảng mô tả công việc: 4.1.1. Nhận diện công việc: Nhận diện công việc bao gồm những thông tin chủ yếu: tên công việc, mã số của công việc, ngời thực hiện công việc, ngời có trách nhiệm đã ký duyệt. 4.1.2. Tóm tắt công việc: Tóm tắt công việc là mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản của công việc. 4.1.3. Mối quan hệ trong công việc: Cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu giữa ngời thực hiện công việc với những ngời khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. Trởng phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ có mối quan hệ chủ yếu trong doanh nghiệp: - Thực hiện báo cáo thờng kỳ với phó giám đốc phụ trách nhân sự - Làm việc với tất cả uỷ viên trong hội đồng quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo các phòng ban. - Thực hiện lãnh đạo, giám sát việc thực hiện công việc của phòng nhân sự. - Quan hệ với các tổ chức bên ngoài xí nghiệp: văn phòng dịch vụ lao động, nghiệp đoàn lao động, sở lao động... 4.1.4. Trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần phải giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó. Ví dụ: Một trong số các nhiệm vụ chủ yếu của viên trởng phòng nhân sự là: "chọn lựa, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dới" thể hiện nh sau: - Phát triển tinh thần hợp tác làm việc và hiểu biết trong công việc - Đảm bảo cho nhân viên cấp dới có đợc sự đào tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết của công việc. - Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm việc giảng dạy, hớng dẫn, giải thích và cố vấn cho nhân viên cấp dới. 4.1.5. Quyền hạn của ngời thực hiện công việc: Cần xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của ngời thực hiện công việc bao gồm: - Giới hạn của các quyết định về mặt tài chính, thời gian... - Giới hạn trong chỉ đạo giám sát nhân viên dới quyền, khen thởng, kỷ luật. 4.1.6. Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá ngời thực hiện: - Chỉ rõ ngời thực hiện công việc cần đạt đợc các tiêu chuẩn gì về số lợng sản phẩm hay khối lợng công việc thực hiện trong ngày, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hàng... 4.1.7. Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt nh phải làm ca đêm, làm thêm giờ, mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sự may rủi trong công việc. 4.2. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc: Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là: - Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua. - Các môn học chủ yếu của các khoá đợc đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp. - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết. - Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt đợc. - Tuổi đời - Sức khoẻ - Ngoại hình - Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt nh ghi tốc ký, đánh máy. - Hoàn cảnh gia đình - Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân. Khi cần tuyển chọn nhân viên đã đợc đào tạo, điều này có thể xác định đợc thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm và phỏng vấn. Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo họ trớc khi họ chính thức đợc giao thực hiện công việc. Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào: 1 - Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện công việc nh thế nào? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá) 2 - Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm công việc đợc thực hiện tốt nhất nh: bàn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm của tâm lý... 3 - Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp. 4 - Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứng viên. 5 - Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiện công việc của từng ứng viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên. V. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO YẾU TỐ THÀNH PHẦN: 5.1. Khái niệm: Phân tích công việc là nhằm loại bỏ đợc các động tác, chuyển động thừa và tìm ra đợc phơng pháp lao động khoa học để thực hiện công việc. Phân tích công việc theo yếu tố thành phần gồm: bớc công việc, thao tác, động tác, chuyển động. Nhằm loại bỏ các động tác chuyển động thừa và tìm ra cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần nhanh nhất, tiết kiệm thời gian và sức lực nhất. Nhữm biết đợc phân tích công việc theo yếu tố thành phần là căn cứ để định mức lao động, nhằm xác định khối lợng công việc cho mỗi cá nhân. Phân tích công việc đối với từng loại đối tợng lao động khác nhau, có nội dung khác nhau. Đối với công việc của nhà quản trị và tham mu, phân tích công việc chú trọng đến vấn đề ra quyết định. Đối với nhân viên, phân tích công việc chú trọng đến trách nhiệm và quan hệ giao dịch trong công việc. Đối với công nhân sản xuất phân tích công việc lại chú trọng đến khả năng sử dụng máy móc, thiết bị, sự cố gắng về thể lực, điều kiện làm việc, số lợng sản phẩm sản xuất. Việc phân tích quá trình thực hiện công việc theo các yếu tố thành phần và định mức lao động đối với công việc của ngời công nhân sản xuất thờng mang lại kết quả rõ rệt, để đo lờng mức độ chi tiết cao hơn. 5.2. Các yếu tố thành phần của công việc: Các yếu tố thành phần của công việc gồm có các bớc công việc, thao tác, động tác, chuyển động (cử động). Các yếu tố thành phần của công việc xác định đặc điểm số lợng của công việc và phản ánh cấu trúc thành phần của công việc. Cách thức, trình tự phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần và phơng pháp lao động. Phơng pháp lao động quyết định lợi ích và tính chất hợp lý của việc thực hiện các động tác, thao tác, các bớc công việc. 5.2.1. Bớc công việc: Bớc công việc là bộ phận chủ yếu của công việc, đợc thực hiện bởi một hoặc một nhóm công nhân ở cùng một nơi làm việc, với một đối tợng lao động không đổi. Sự cố định về đối tợng lao động, ngời công nhân và nơi làm việc là đặc trng cơ bản của bớc công việc. Do đó dấu hiệu đặc trng để phân tích bớc công việc này với bớc công việc khác là sự thay đổi một tron ba yếu tố: nơi làm việc, ngời công nhân và đối tợng lao động. Bớc công việc là chu trình kết thúc trong hoạt động của ngời công nhân, nhằm biến đối tợng lao động thành bán thành phẩm hoặc thành phẩm bằng cách tạo cho nó những hình dáng, kích thớc, tính chất, sự phù hợp cần thiết. 5.2.2. thao tác: Thao tác là một bộ phận của bớc công việc, là tập hợp các động tác lao động thực hiện liên tục với một loại dụng cụ, cơ cấu thiết bị, đối tợng lao động nhất định, liên hệ với nhau bằng mục đích chung, với công cụ cá biệt. Thời gian thực hiện thao tác phụ thuộc vào các yếu tố: + Thời gian thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác (động tác, cử động) và cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác. + Dạng cơ cấu thiết bị, dụng cụ, đối tợng lao động và trình độ chuyên môn hoá tại nơi làm việc. 5.2.3. Động tác: Động tác lao động là nhóm tổng hợp các chuyển động (cử động) thực hiện một cách liên tục, có công dụng chung và thể hiện sự thay đổi của các yếu tố vật chất trong suốt thời gian thực hiện. Các yếu tố vật chất không thay đổi là dấu hiệu chủ yếu để xác định giới hạn của động tác lao động. Nét đặc trng của động tác là tính chất phổ biến, tính chất không đổi của các thành phần, sự phối hợp các chuyển động trong mỗi động tác, công sức lao động ổn định và tính chất lặp đi lặp lại. Thời gian hoàn thành động tác phụ thuộc vào các yếu tố: 1) Cấu trúc thành phần động tác. Ví dụ, động tác giơ tay cầm một đối tợng có thể có các loại thành phần sau: - Giơ tay, cầm (2 cử động) - Xoay ngời, giơ tay, cầm (3 cử động) - Cúi xuống, giơ tay cầm (3 cử động) - Xoay ngời, cuỳi xuống, giơ tay, cầm (4 cử động) Động tác giơ tay cầm một đối tợng tiết kiệm sức nhất ở phơng án 1. Ngợc lại, tốn thêm lực phụ và kéo dài thời gian thực hiện là ở phơng án 4. 2) Cách thức phối hợp các cử động thành phần: Các cử động trong một động tác không phải lúc nào cũng tiến hành theo một trình tự chặt chẽ, có khi cử động 1 cha hết, cử động 2 đã bắt đầu,hoặc có thể thực hiện 2 cử động song song với nhau. Khi hai động tác có cùng cấu trúc thành phần thì động tác nào có số cử động thực hiện song song nhiều hơn sẽ có thời gian nhỏ hơn. 3) Điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện động tác: Điều kiện tổ chức kỹ thuật để thực hiện động tác bao gồm: Nơi đặt đối tợng cần phải lấy, hình dáng, kích thớc, trọng lợng, tính chất của đối tợng. Ví dụ, khi cầm đối tợng thuộc loại trơn, bẩn, dễ vỡ thờng thực hiện lâu hơn do đòi hỏi có sự tập trung chú ý cao hơn của ngời công nhân. 5.2.4. Cử động: Cử động là yếu tố sơ đẳng nhất trong hoạt động của con ngời. Cử động là sự di chuyển một lần một bộ phận nào đó trong cơ thể con ngời và không thể chia nhỏ hơn đợc. Nét đặc trng của cử động là mỗi cử động không có yếu tố để hợp lý hoá một cách trực tiếp. Chỉ khi nào có sự phối hợp các cử động mới có thể nghiên cứu, tìm ra cách thức phối hợp thực hiện tốt. Các cử động phổ biến là giơ tay, dịch chuyển, cầm. Thời gian thực hiện cử động phụ thuộc vào các yếu tố: - Đặc điểm về số lợng và chất lợng của chuyển động. Hai vật có cùng một quỹ đạo chuyển động, vật nào có kích thớc lớn hơn và trọng lợng lớn hơn thờng có thời gian thực hiện lâu hơn. - Điều kiện thực hiện sự chuyển động. Khi chuyển động về một đối tợng nằm giữa những đối tợng khác thì thời gian thực hiện có thể tăng 1,5 lần so với khi đối tợng nằm riêng một chỗ cố định. - Cách thức thực hiện chuyển động: Các chuyển động theo nhịp điệu, có tính chất đối xứng, hợp lý... sẽ thực hiện nhanh hơn. VI. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG. 6.1. Khái niệm và vai trò của định mức lao động: 6.1.1. Khái niệm định mức lao động: Định mức lao động là xác định mức độ hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lợng, trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật nhất định. Mức lao động có 2 loại chủ yêu là mức thời gian và mức sản phẩm: - Mức thời gian: là lợng thời gian cần thiết để xác định để một ngời hoặc một nhóm ngời lao động hoàn thanh một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc nhất định) theo đúng yêu cầu kỹ thuật, phù hợp với nghề nghiệp, trình độ lành nghề trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức đơn vị thời gian đo bằng các đơn vị thời gian trên một đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) nh giây, phút, ngày công trên một đơn vị sản phẩm hoặc khối lợng công việc. - Mức sản phẩm hay mức sản lợng: là số lợng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) theo đúng yêu cầu kỹ thuật đợc qui định cho một hoặc một nhóm ngời lao động có nghề nghiệp và trình độ lành nghề tơng ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức sản phẩm đợc tính bằng số đơn vị sản phẩm (cái, tấn, m3, m2, lít...) trên một đơn vị thời gian nhất định. 6.1.2. Vai trò của định mức lao động: Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép: - Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận, phân xởng, phòng ban của doanh nghiệp. - Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức. - Đánh giá một cách khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi ngời trong việc thực hiện công việc. - Đánh giá trình độ lành nghề của ngời lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, từ đó có các biện pháp kịp thời kích thích ngời lao động về vật chất và tinh thần. Để tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học, cần tiến hành khảo sát thời gian làm việc, trên cơ sở các phơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc, phân loại hao phí thời gian làm việc và tìm cách loại bỏ tất cả các lãnh phí thời gian. 6.2. Phân loại hao phí thời gian làm việc: Việc phân loại hao phí thời gian làm việc của các chuyên gia, quản trị gia, nhân viên hành chánh... thờng ít đòi hỏi chi tiết, tỉ mỉ hơn so với công nhân sản xuất. Nguyên tắc và cách thức phân loại hao phí thời gian làm việc của tất cả mọi công việc không có sự thay đổi. Quỹ thời gian làm việc theo chế độ dài ngày làm việc theo qui định, ngời lao động có trách nhiệm phải sử dụng tiết kiệm và hợp lý để thực hiện nhiệm vụ đợc giao. Tuy nhiên trong thực tế quỹ thời gian làm việc thờng bao gồm hai bộ phận: Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và thời gian lãng phí. 6.2.1. Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất: 1. Thời gian chuẩn kết: là thời gian mà ngời lao động sử dụng để chuẩn bị phơng tiện sản xuất nhằm thực hiện công việc đợc giao và tiến hành mọi hoạt động có liên quan đến việc hoàn thành công việc đó. Ví dụ, giao nhận ca, nhận dụng cụ, giao nhận bản vẽ, tìm hiểu bản vẽ, điều chỉnh máy. Đặc điểm của thời gian chuẩn kết là thờng chỉ có lúc đầu ca và cuối ca làm việc, chỉ hao phí một lần cho cả loạt sản phẩm. Thời gian chuẩn kết phụ thuộc vào qui trình công nghệ sản xuất, loại hình sản xuất, đặc điểm của máy móc thiết bị và cách thức tổ chức trong phân xởng, nhà máy. 2. Thời gian tác nghiệp: là thời gian trực tiếp hoàn thành các bớc công việc, đợc lặp đi lặp lại qua từng đơn vị sản phẩm. Thời gian tác nghiệp gồm: - Thời gia tác nghiệp chính - Thời gian tác nghiệp phụ Thời gian tác nghiệp chính: là thời gian đợc sử dụng trực tiếp biến đổi đối tợng lao động về hình dáng, kích thớc, tính chất... Ví dụ, thời gian tiện máy, may quần áo, dệt vãi... Thời gian tác nghiệp phụ: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc cần thiết, tạo khả năng làm thay đổi đối tợng lao động. Ví dụ, thời gian lắp các chi tiết trên máy. 3. Thời gian phục vụ: Thời gian phục vụ là thời gian phục vụ máy móc thiết bị và bảo đảm cho nơi làm việc có đầy đủ mọi thứ cần thiết để tiến hành công việc liên tục. Thời gian phục phụ bao gồm: - Thời gian phục vụ tổ chức: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc mang tính chất tổ chức nh tra dầu, bôi trơn máy móc thiết bị, di chuyển phế liệu, thành phẩm trong phạm vi nơi làm việc (xem bảng 2.2). Bảng 2.2. Phân loại hao phí thời gian làm việc. - Thời gian phục vụ kỹ thuật: là thời gian đợc sử dụng để phục vụ có tính chất kỹ thuật nh thay dụng cụ mòn, điều chỉnh máy móc thiết bị, tháo lắp dụng cụ giữa ca. 4. Thời gian nghỉ theo qui định: Thời gian nghĩ theo qui định bao gồm: - Thời gian nghĩ ngơi, vệ sinh cá nhân... Thông thờng thời gian này đợc qui định thống nhất trong toàn phân xởng nhà máy. - Thời gian nghỉ do nhu cầu công việc. Ví dụ, thời gian nghỉ chờ máy chạy tự động, máy đa sản phẩm ra. 6.2.2. Thời gian lãng phí không đợc qui định trong định mức: 1. Thời gian thực hiện các việc không đợc qui định trong nhiệm vụ sản xuất. Ví dụ, thời gian sửa các sản phẩm hỏng do thực hiện không đúng qui trình kỹ thuật. 2. Thời gian lãng phí tổ chức: nh chờ việc, chờ nguyên vật liệu, cúp điện... Do điều kiện tổ chức cha tốt làm công việc không đợc thực hiện liên tục. 3. Thời gian lãng phí kỹ thuật: nh do hỏng máy, gãy dụng cụ... công việc bất ngờ bị gián đoạn. 4. Thời gian lãng phí do ngời lao động: do ngời lao động vi phạm kỷ luật lao động về thời gian nh đi trễ về sớm, nói chuyện riêng, đọc sách báo và làm việc riêng trong giờ làm việc. * Ngoài các loại lãng phí trên, trong định mức lao động cần loại bỏ các lãng phí không nhìn thất do việc tổ chức lao động và sản xuất không hợp lý và do ngời lao động có phơng pháp làm việc lạc hậu, chậm chạp, không sử dụng đầy đủ công suất máy móc thiết bị. 6.3. Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản phẩm: Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản xuất bao gồm: Trong đó: n: số sản phẩm cho cả loạt hoạt động Mtg: mức thời gian Tck: thời gian chuẩn kết Ttn: thời gian tác nghiệp Tpv: thời gian phục vụ Tnq: thời gian nghĩ theo qui định Nếu tính thời gian phục vụ và nghỉ theo qui định bằng tỉ lệ phần trăm so với thời gian tác nghiệp ta có: Trong đó: Apv: tỷ lệ % thời gian phục vụ so với thời gian tác nghiệp Anq: tỷ lệ % thời gian nghĩ theo qui định so với thời gian tác nghiệp. Tóm tắt: Phân tích công việc mở đầu cho việc tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Phân tích công việc là cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc. Nhằm xác định tuyển chọn hay bố trí ngời cụ thể vào một công việc thích hợp nhất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. oOo III TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN Sau khi phân tích công việc, hiểu đợc các yêu cầu, đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của một nhà quản trị gia trong quá trình quản trị nhân sự là tuyển dụng nhân viên. Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lợng thực hiện công việc. Nó còn làm ảnh hởng xấu đến bầu không khí của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý làm xáo trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hởng đến các chính sách xã hội. I. DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN VIÊN: 1.1. Các yếu tố dự báo nhu cầu nhân viên: Nhu cầu nhân viên trong các doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào: 1. Quy trình sản xuất: đợc quyết định phần lớn bởi khả năng tiêu thụ hàng hoá của đơn vị đó trên thị trờng. 2. Năng suất lao động: chịu tác động và quyết định bới các yếu tố: trình độ trang bị kỹ thuật, quy trình công nghệ, trình độ lành nghề của nhân viên, khả năng tổ chức, tài lãnh đạo của các nhà quản trị. Do đó trong dự báo nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp phải chú trọng đến các yếu tố cơ bản sau: - Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh (tăng khối lợng sản phẩm dịch vụ) - Khả năng nâng cao chất lợng sản phẩm hay dịch vụ hoặc tham gia vào thị trờng mới. - Sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật và tổ chức hành chánh làm tăng năng suất lao động. - Sự thay đổi về chất lợng nhân viên. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp - Tỷ lệ thuyên chuyển trong nhân viên: 1.2. Phơng pháp dự báo nhu cầu nhân viên: 1.2.1. Phơng pháp phân tích xu hớng: là sự nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho những năm tơng lai. Phơng pháp này mang tính chất định hớng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hớng phát triển chung. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng ở những nơi tình hình sản xuất và kinh doanh tơng đối ổn định. 1.2.2. Phơng pháp phân tích hệ số: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lợng về qui mô sản xuất kinh doanh một khối lợng sản phẩm, khối lợng hàng bán ra, khối lợng dịch vụ... và số lợng nhân viên cần thiết tơng xứng. 1.2.3. Phơng pháp phân tích tơng quan: Xác định mối quan hệ thống kê giữa 2 đại lợng có thể so sánh nh số lợng nhân viên và một đại lợng về qui mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó có thể dự báo đợc nhu cầu nhân viên theo qui mô sản xuất kinh doanh tơng ứng. 1.2.4. Phơng pháp sử dụng máy tính: Trên cơ sở dự báo về khối lợng sản phẩm và dịch vụ, thời gian cần thiết cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian lao động... Các dự án bán hàng tối thiểu và tối đa, theo hệ số chơng trình lập sẵn, công ty có thể mau chóng xác nhận đợc nhu cầu nhân viên tơng ứng, cần thiết trong tơng lai. 1.2.5. Phơng pháp theo đánh giá của chuyên gia: Phơng pháp này đợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hởng của các yếu tố môi trờng thay đổi đến hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo nhu cầu nhân viên. 1.3. Dự báo các nguồn cung ứng từ bên trong doanh nghiệp: Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp nh: Nguồn tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp; Nguồn tuyển ngời theo hình thức quảng cáo, nguồn tuyển dụng thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong các hình thức tuyển dụng nhân viên nêu trên thì phơng án tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp thờng có nhiều thuận lợi. Bởi vì: 1. Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn, tận tâm hơn đối với công việc. 2. Nhân viên đã quen biết, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt đợc mục tiêu đó. 3. Nhân viên của doanh nghiệp là những ngời đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm. Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ các doanh nghiệp cũng có một số mặt nhợc điểm nhất định. 1. Việc tuyển dụng nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra t tởng chủ quan đối với các công việc đã làm thờng ngày, dẫn đến các công việc giải quyết có thể thiếu tính sáng tạo. 2. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm. Đối với những ngời không đợc đề bạt mâu thuẫn với ngời đợc đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nên các nhóm trong doanh nghiệp. Để có thể xác định có bao nhiêu ứng viên trong công ty cần có những thông tin cần thiết về chất lợng và các đặc điểm chính của các nhân viên trong doanh nghiệp thông qua việc thu thập và xây dựng các "Hồ sơ nhân viên", "Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên", "Phiếu thăng chức"... Trong hồ sơ nhân viên: Cần có các thông tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã tham dự, ngoại ngữ, các khả năng đặc biệt, nguyện vọng, thời gian công tác. Các thông tin này cần đợc lu trữ và xử lý trên máy tính hoặc bằng tay, nhằm theo dõi để so sánh với các công việc làm dễ dàng cho việc tuyển chọn vào các vị trí công tác mới. Trong "Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên" thờng chỉ ghi rõ các yếu tố: đánh giá về khả năng thực hiện công việc va khả năng thăng tiến của nhân viên cho các chức vụ quan trọng. Bảng 3.1. Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên "Phiếu thăng chức" là phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn trống trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất lợng và đặc điểm của tất cả các ứng viên vào một chức vụ nhất định, khả năng tăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để đợc thăng chức của từng ứng viên. 1.4. Dự báo nguồn cung ứng nhân viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Dự báo nguồn cung ứng từ bên ngoài doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trờng địa phơng và điều kiện thị trờng nghề nghiệp nói riêng. Trớc hết phải dự báo đợc tình hình phát triển kinh tế nói chung và tỷ lệ lao động thất nghiệp. Thông thờng tỷ lệ lao động thất nghiệp càng thấp thì nguồn cung ứng nhân viên càng hạn chế và càng khó tuyển nhân viên. Dự báo điều kiện thị trờng sức lao động địa phơng rất quan trọng. Việc làm có thể tăng thêm hay giảm đi trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả phát triển hoặc đóng cửa một vài doanh nghiệp lớn. Cuối cùng cần phải dự báo về khả năng cung cấp ứng viên của một số nghề đặc biệt (những loại lao động phức tạp), căn cứ vào việc thống kê và kế hoạch đào tạo của các trờng chuyên nghiệp. Các hình thức chủ yếu cung cấp ứng viên từ bên ngoài. 1.4.1. Quảng cáo: Quảng cáo là một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Để nâng cao chất lợng quảng cáo cần chú ý một số vấn đề sau: Một là, Mức quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảng cáo theo hình thức nào. Phải căn cứ vào số lợng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên. Hai là, Nội dung quảng cáo: Nội dung quảng cáo cần nhấn mạnh vào các vấn đề, nội dung then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thoả mãn các yêu cầu của ứng viên nh cấp học bổng cho đào tạo tiếp, đợc đi du lịch, nghỉ mát, cấp nhà ở... Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích ngời xem hoặc ngời nghe mau chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp bằng điện thoại hoặc bằng th tín. 1.4.2. Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm đợc thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thờng áp dụng trong các trờng hợp: - Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng do đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới. - Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên do khó đánh giá, phân loại ứng viên, hoặc có những yêu cầu bất thờng đối với ứng viên. - Cần tuyển gấp nhân viên, nhất là khi cần tuyển số lợng đông lao động là phụ nữ hoặc lao động vị thành niên. - Khi muốn thu hút một số lợng lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là dối thủ cạnh tranh trên thị trờng. II. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN: 2.1. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên. Các công tác tuyển dụng thờng trải qua 6 bớc: 2.1.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: Bớc chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định đợc: - Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo. - Số lợng nhân viên cần tuyển. - Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. - Số lợng, thành phần hội đồng tuyển dụng. - Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. 2.1.2. Thông báo tuyển dụng: Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: - Thông qua văn phòng dịch vụ lao động - Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình. - Niêm yết trớc cổng doanh nghiệp. Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp. 2.1.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: 1. Thu nhận hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào. Đơn xin việc là bớc đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty thờng sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tợng nh: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các công nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn. - Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình. Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên. 2. Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Khả năng tri thức, mức độ tinh thần. - Sức khoẻ. - Trình độ tay nghề. - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. 2.1.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên: Đây là bớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc nh đánh máy, sử dụng máy vi tính, th ký... áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phơng diện cá nhân nh các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo. 2.1.5. Kiểm tra sức khoẻ: Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trớc khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định đợc sức khoẻ của ngời dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng. 2.1.6. Quyết định tuyển dụng: Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động (xem phần phụ lục). Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc. Các nhân viên mới đợc doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thởng, kỷ luật, an toàn lao động. Nhân viên mới đợc giới thiệu với ngời phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những ngời có quan hệ công tác sau này. - Bớc đầu của một nhân viên mới nhận việc thờng có cảm giác lo lắng, hồi hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và các đồng nghiệp là do: 1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con ngời, máy móc, thiết bị, giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen với công việc mới. 2. Một số nhân viên mới thờng có những mong muốn không thực tế, mong muốn của họ thờng cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế. 3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc mắc thờng đợc tích tụ lại khi những mong đợi về một ngời nào đó, một sự kiện nào đó. Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp thờng tổ chức "Chơng trình định hớng đối với nhân viên mới". Chơng trình định hớng là chơng trình đặc biệt dành riêng để hớng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của nhân viên. Thông thờng doanh nghiệp trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay "Đón mừng bạn mới đến" và thực hiện các nội dung hớng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhân viên mới. III. TUYỂN CHỌN CÁC NHÀ QUẢN TRỊ: 3.1. Yêu cầu chung đối với các nhà quản trị: Nhà quản trị là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng và quyết định nhất sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Yêu cầu đối với nhà quản trị nh sau: 1. Phẩm chất chính trị: Nhà quản trị phải là ngời có phẩm chất chính trị vững vàng, chấp hành đúng đờng lối, chính sách và pháp luật. Đề ra mục tiêu của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nớc, tích cực góp phần làm cho dân giàu nớc mạnh, xã hội công bằng và văn minh. 2. Phẩm chất cá nhân: Nhà quản trị phải là những ngời trung thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của ngời khác. Nhà quản trị phải luôn luôn nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trớc tập thể, để từ đó khẳng định chỗ đứng cho bản thân mình. 3. Năng lực tổ chức và trình độ chuyên môn: Nhà quản trị phải là ngời toàn diện, ngoài các yêu cầu về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, nhà quản trị phải là ngời giỏi về tổ chức và có trình độ chuyên môn nhất định. Đối với các cấp quản trị khác nhau yêu cầu về kỹ năng khác nhau. 3.2. Tuyển chọn nhà quản trị điều hành và cấp trung: ứùng viên vào chức vụ quản trị điều hành và cấp trung thờng là những ngời đã có kinh nghiệm quản trị, đã có những thành tích nhất định trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc đợc đào tạo ở các trờng quản trị kinh doanh, quá trình tuyển chọn đợc tiến hành cẩn thận, kỹ lỡng và chính xác. Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc yêu cầu ra quyết định trong các tình huống giống nh trong thực tế. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các quyết định của các ứng viên phải đợc hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm. Các ứng viên thờng phải làm các bài tập thực hành kiểm tra các dạng sau đây. 1. Bài tập tổng hợp: Bài tập tổng hợp đòi hỏi các ứng viên đợc giao trách nhiệm tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại th tín điện thoại, tổ chức hội họp và rất nhiều vấn đề khác đợc thu thập nh trong thực tế nhà quản trị phải điều hành hàng ngày. 2. Hội thảo nhóm không có ngời đứng đầu: Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc tổ chức thành nhóm, nhóm này không có ngời đứng đầu và phụ trách. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn phải đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng đợc nhóm chấp hành, khả năng lãnh đạo và ảnh hởng cá nhân của các thành viên trong nhóm. 3. Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải tham gia vào việc giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tiễn. Họ thờng phải đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty cạnh tranh trên thơng trờng. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề nh cần phải sản xuất ra sao, quảng cáo nh thế nào, cần kiểm soát đợc bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này các ứng viên đợc đánh giá về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh. 4. Trình diễn cá nhân: Trình diễn cá nhân yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu một vấn đề nhất định. Thông qua thuyết trình hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trớc tập thể và cách trình bày rõ ràng mạch lạc hay không. 5. Trắc nghiệm có mục đích: Trắc nghiệm có mục đích là bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên. 6. Phỏng vấn kết luận: Phỏng vấn lần cuối yêu cầu các ứng viên phải trải qua kỳ phỏng vấn trớc hội đồng tuyển chọn để tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản công việc làm trớc đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố quyết định những ngời đợc tuyển chọn. 3.3. Tuyển chọn nhà quản trị cấp dới: ứùng viên vào chức vụ quản trị cấp dới thờng là những ngời cha có qua công việc quản trị. Nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu là những nhân viên xuất sắc, có khả năng đợc đề bạt, và có thể có một số ứng viên ở các trờng quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn nhà quản trị cấp dới không đòi hỏi phải chi tiết và yêu cầu cao nh đối với việc tuyển chọn quản trị gia cấp trung và cấp điều hành. Yêu cầu khi tuyển chọn nhà quản trị cấp dới: 1. Tham vọng quản trị: Nhà quản trị cấp dới phải là ngời ham thích, say mê công việc quản trị. Đây là yếu tố tiên quyết để nhà quản trị có thể thành công trong bớc đầu tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Hội đồng tuyển chọn nên hỏi ứng viên về các vấn đề quản trị và những nguyên nhân khiến ứng viên ham muốn nghề này. 2. Thông minh: Tiêu chuẩn này thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với sự nhận xét của những ngời xung quanh về ứng viên. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá mức độ thông minh của ứng viên. 3. Khả năng phân tích và giao tiếp: Đánh giá khả năng phân tích và giao tiếp của ứng viên thông qua bản phúc trình, th từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc thể thức, một chơng trình hành động. Lu ý cách diễn đạt một vấn đề của ứng viên. 4. Cá tính: Đánh giá cá tính thông qua bài kiểm tra, trắc nghiệm và quan sát sinh hoạt của ngời đó. Trong môi trờng làm việc, có thể xét đoán t cách cá nhân thông qua cách sử dụng thời gian làm việc, các báo cáo chi phí, các giao thiệp với bạn bè đồng nghiệp, cách giải quyết các công việc đợc giao phó, sự chân thật trong công việc, đợc tín nhiệm trớc tập thể. Ngoài ra các ứng viên có thể còn đợc kiểm tra thêm về tinh thần công tác, khả năng lãnh đạo, diện mạo. IV. PHƠNG PHÁP KIỂM TRA TRẮC NGHIỆM TRONG TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN. 4.1. Quá trình xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm: 4.1.1. Yêu cầu của kiểm tra trắc nghiệm: Các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng đợc hai yêu cầu cơ bản là: giá trị và tin cậy. 1. Yêu cầu về giá trị: Yêu cầu về giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là trả lời câu hỏi: Bài kiểm tra trắc nghiệm này đo lờng đánh giá cái gì? Kết quả của một bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị cho phép dự đoán về khả năng, mức độ thực hiện công việc sau này của một nhân viên. Trong kiểm tra trắc nghiệm nhân viên có hai cách thể hiện tính giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là giá trị tiêu chuẩn và giá trị nội dung. - Giá trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả điểm số thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm liên hệ chặt chẽ với khả năng thực hiện công việc. - Giá trị về nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra, thực chất là một đoạn mẫu trong nhiệm vụ hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết của nhân viên. Ví dụ bài kiểm tra đánh máy áp dụng đối với nhân viên đánh máy. 2. Yêu cầu về tính tin cậy: Bài kiểm tra trắc nghiệm đợc gọi là có tính tin cậy, xác thực khi ngời thực hiện có xu hớng đạt đợc cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra trắc nghiệm tơng đơng. 4.1.2. Quá trình xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm: Để các bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị tin cậy cần có các bảng mô tả công việc rõ ràng, các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc và sự phối hợp nghiên cứu thực hiện của các chuyên gia tâm lý quản lý. Quá trình thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm đợc thực hiện theo các bớc sau: 1. Phân tích công việc: Bớc đầu tiên là phân tích công việc để làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô t...