Nội dung

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước, là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó I HỆ THỐNG LÝ THUYẾT CĂN BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ I. CƠ CẤU GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ: Giáo trình gồm 6 chương có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một cơ cấu hoàn chỉnh. - Chương đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ thống lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của người lao động để từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu. - Chương thứ hai: phân tích công việc. Chương này nhằm xác định cách thức chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên. - Chương thứ ba: tuyển dụng nhân viên. Đây là công việc giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên là yêu cầu quan trọng quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dài. - Chương thứ tư: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. - Chương thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chơng này cung cấp cho nhà quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng và hiệu quả cao. - Chương thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu tư ở nước ngoài. Chương này có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động. Các nhà quản trị nhân sự cần phải biết được cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động và các chính sách tiền lương của các công ty nớc ngoài đầu tư vào nước ta; Đây cũng là những vấn đề cần thiết giúp cho các nhà doanh nghiệp của nước ta nghiên cứu khi đầu tư ra nước ngoài. Tóm tắt. Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều được coi như các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trường đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứng dụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên. II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ: 2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự: Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: - Chức năng hoạch định - Chức năng tổ chức - Chức năng lãnh đạo - Chức năng kiểm tra Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc đợc hoàn thành cùng với con ngời và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác. Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con ngời, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực. Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: 1. Phân tích công việc 2. Tuyển dụng nhân viên 3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên 4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức. Vì vậy việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình 1.1) Hình 1.1. Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính là thực hiện chức năng tổ chức. Đối với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tài nguyên nhân sự, nhng mức độ phức tạp của các nội dung phụ thuộc vào tính chất và qui mô của từng loại hình kinh doanh. 2.2. Vai trò của quản trị nhân sự: 2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp. 2.2.2. Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, người phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị. 2.2.3. Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn như quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thường không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thờng được các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lương hưu, lương bổng, an toàn lao động. Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên. 2.2.4. Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp. III. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ: 3.1. Thuyết hạ tiện của Elton Mayo: Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ làm tăng sản lợng. Ngời ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhà máy. Khi cường độ ánh sáng tăng lên, sản lượng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng như dự đoán. Song, thật không ngờ sản lượng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng. Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông được mời đến cộng tác. Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại. Sau hơn 1 năm rưỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, như qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn trưa tại nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lượng của nhóm này tăng lên. Trước kết quả thu được nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc như trước lúc thực nghiệm. Sự thay đổi này dự kiến ảnh hưởng đến tiêu cực và làm giảm sản lượng. Thế nhưng sản lượng của họ lại tăng lên rất cao. Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải xem xét yếu tố con ngời. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con người nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác. Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công. Những nhu cầu hiện nay chưa được thoả mãn nơi làm việc, nay được thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trớc. Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20 ngàn công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định. 1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ được thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với tư cách cá nhân và tư cách nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực hiện những việc làm không chính đáng. 2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người. Qua việc nghiên cứu người ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chương trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, như công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống. Quan điểm cho rằng con người bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra. 3.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor: Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết X và thuyết Y" cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị người trên kẻ dới của nó, và sự kiểm soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con người. Những định kiến này tơng tự như "Thuyết hạ tiện" của Mayo. Thuyết X cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn. Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con người có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác và phơng pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phơng pháp còn mờ mịt đối với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý và an toàn đợc thoả mãn đúng mức và các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con người, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con người gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực. Con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. (xem bảng 1.2) Bảng 1.2. Những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor Thuyết X 1. Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người. 2. Hầu như mọi người không có khát vọng, ít mong muốn trách nhiệm và thích được chỉ bảo. 3. Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức. 4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn. 5. Hầu hết mọi người phải đợc kiểm soát chặt chẽ và thường bị buộc phải đạt những mục tiêu tổ chức. Thuyết Y 1. Công việc mang tính chất tự nhiên như trò chơi nếu điều kiện làm việc tốt. 2. Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối không cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích tổ chức. 3. Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi giải quyết các vấn đề tổ chức. 4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn. 5. Mọi người có thể tự định hướng cho mình và có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy tốt. Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X và Y. Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y. Hành vi của thể thức A đợc đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những ngời khác thực hiện hành vi này. XA và YB thờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhng chúng không nhất thiết phải luôn luôn làm nh vậy. Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X. Do đó, XA và YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể là XB và YA. Khi sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành YB. 3.3. Thuyết nhóm ngời của George C.Homans: Nhà quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động. Nhóm ngời này có sức mạnh từ đầu để chi phối hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là: 1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con ngời thực hiện 2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy. 3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia. (xem hình 1.3) Hình 1.3. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm. Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại đợc. Các công việc (hoạt động) đợc bố trí đòi hỏi mọi ngời phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại). Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi ngời tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm tích cực càng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lại với ngời khác. Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ. Nhóm hớng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh thế nào trong hoàn cảnh đặc thù. Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức và hành vi của mọi ngời là hết sức rõ ràng. Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức. 3.4. Tăng cờng năng lực lên nhân cách: Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến. Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời. (xem hình 1.4) Hình 1.4. Hai hệ thống quan điểm của Argyris Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp 1. Các mối quan hệ ngời quan trọng các quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải đợc thực hiện. 2. Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm hơn. 3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng nh các chế độ thởng, phạt thích đáng để biểu dơng hành vi hợp lý và thành tích đạt đợc mục tiêu. Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ 1. Các quan hệ ngời quan trọng là những quan hệ không những liên quan đến việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ thống bên trong của tổ chức cũng nh giúp nó thích ứng với môi trờng. 2. Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát đợc. 3. Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố. 3.4.1. Thuyết cha trởng thành - Trởng thành: Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con ngời phát triển thành những ngời trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời. 1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngời lớn.