Nội dung

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.1 CHƯƠNG VI: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I. Cấu trúc tổ chức của công ty ........................................................................................................................2 I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế ...........................................2 I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế .....................................................................................................4 I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu .......................................................................................................................4 I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu .......................................................................................5 I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu ......................................................................................6 I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu ....................................................................................................8 I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp ................................................................................................................9 I.3.5 Cấu trúc ma trận ............................................................................................................................10 II. Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức ................................................................................................11 II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức ......................................................................12 II.1.1 Nhân tố 1 ......................................................................................................................................12 II.1.2 Nhân tố 2......................................................................................................................................12 II.1.3 Nhân tố 3 ......................................................................................................................................12 II.1.4 Nhân tố 4......................................................................................................................................12 II.1.5 Nhân tố 5 ......................................................................................................................................13 II.2 Quy trình tổ chức ................................................................................................................................13 II.2.1 Ra quyết định ...............................................................................................................................13 II.2.2 Vấn đề truyền thông .....................................................................................................................15 II.2.3 Vấn đề kiểm soát ..........................................................................................................................17 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.2 Khi mới bắt đầu đi ra thị trường nước ngoài, một công ty có thể chỉ thực hiện một hoạt động rất đơn giản là vận chuyển hàng hóa của mình để bán cho một đối tác nào đó, còn việc tổ chức bán như thế nào trên thị trường nầy là do đối tác đó thự c hiện. Tuy nhiên nếu thị trường nầy rất có triển vọng thì nó cần quyết định có nên thực hiện một vai trò tích cực hơn trong việc bán và tổ chức kênh phân phối của mình. Nếu điều nầy xảy ra thì chiến lược về cơ cấu tổ chức của công ty nầy phải thay đổi. Nó i cách khác khi mức độ và phạm vi quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của một công ty càng lớn thì nó phải lựa chọn cho mình một chiến lược tổ chức thích ứng hơn. I. Cấu trúc tổ chức của công ty Một MNC không thể nào thực hiện chiến lược của nó nếu như nó khô ng có một cấu trúc tổ chức có hiệu quả. Chiến lược thiết kế ra chỉ nhằm vạch một kế hoạch hành động nhưng cơ cấu tổ chức là một nhân tố quan trọng đảm bảo việc đạt được các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất. Trong thực tiễn quản trị, một công ty có thể lựa chọn nhiều dạng cơ cấu tổ chức khác nhau, tuy nhiên việc lựa chọn cơ cấu nào thích hợp nhất lại lệ thuộc vào một số nhân tố. Ví dụ một công ty chỉ mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế sẽ có một cơ cấu khác hẳn với một công ty đã trải qua nhiều năm kinh doanh quốc tế tại các thị trường khác nhau; một công ty thực hiện hoạt động bán hàng rộng khắp trên toàn thế giới sẽ có một cơ cấu khác với một công ty sản xuất tại một địa phương nào đó và bán hàng cho nhiều nước khác nhau. Vì vậy việc lựa chọn cơ c ấu nào cho thích hợp sẽ được khảo sát ở phần sau đây. I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế Khi một công ty mới bắ t đầu đi vào thị trường quốc tế , nó thường xem hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ như là việc mở rộng thê m một thị trường mới. Như vậy thị trường chủ yếu của nó chỉ là thị trường trong nước, còn thị trường quốc tế chỉ đóng vai trò là một bộ phận thứ hai, là phần bổ sung thêm cho thị trường chủ yếu. Các hoạt động kinh doanh quốc tế thường được tiến hành theo từng thương vụ, do đó các công ty nầy thường không tổ chức một bộ phận riêng để theo dõi các hoạt động nầy. Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng lớn mạnh, công ty sẽ tiến hành các hoạt động thiết kế tổ chức đơn giản để theo dõi các hoạt động nầy. Một cách phổ biến đó là công ty sẽ phân công bộ phận marketing theo dõi và quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong trường hợp quy mô kinh doanh quốc tế ngày càng có nhiều triển vọng thì nó sẽ phân công một số nhân viên chuyên biệt phụ trách hoạt động nầy, các nhân viên nầy cũng trực thuộc sự quản lý của bộ phận Marketing. Một giải pháp khác đó là công ty sẽ tiến hành xây dựng bộ phận xuất khẩu theo dõi các hoạt động kinh doanh quốc tế. Bộ phận nầy sẽ được chỉ đạo trực tiếp bởi tổng giám đốc công ty (trường hợp a) hay nó sẽ được điều khiển bởi phó tổng giám đốc phụ trách marketing (trường hợp b). Nếu bộ phận xuất khẩu được thiết kế độc lập với bộ phận Marketing thì nhân viên của nó sẽ được tuyển chọn từ những những nhân viên Marketing trong công ty mà nhiệm vụ trước đây của họ là nghiên cứu về thị trường quốc tế hoặc là nó sẽ được điều hành bởi một công ty Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.3 quản trị về xuất khẩu được c ông ty thuê để mở rộng thị trường quốc tế cho mình (xem sơ đồ 1). Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Sản xuất Phó Tổng giám đốc Marketing (a) Phó Tổng giám đốc Nhân sự Phó Tổng giám đốc Tài chính (b) Trưởng Xuất khẩu Nhân viên tiếp thị xuất khẩu Quản trị Phân phối Đại diện ở nước ngoài Sơ đồ 1: Cấu trúc cho công ty mới gia nhập Một cách thiết kế cơ cấu thứ ba đó là việc sử dụng những chi nhánh ở hải ngoại. Các chi nhánh nầy có thể hình thành từ những cá nhân hay tổ chức trước đây thực hiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Người đứng đầu của chi nhánh có quyền chủ động rất lớn và sẽ báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc (xem sơ đồ 2). Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Sản xuất Phó Tổng gi ám đốc Marketing Phó Tổng giám đốc Nhân sự Phó Tổng giám đốc Tài chính Công ty độc lập ở nước ngoài Hàn quốc Đức Úc Hong Kong Sơ đồ 2: Cấu trúc theo chi nhánh , công ty độc lập Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.4 Khi một MNC đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế sâu rộng ở các thị trường nước ngoài, thì cấu trúc theo dạng bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì tỏ ra không phù hợp mà phải tìm kiếm những hình thức tổ chức khác thích hợp hơn ví dụ như hình thức cấu trúc bộ phận quốc tế. I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế là một dạng cơ cấu tổ chức mà các hoạt động kinh doanh quốc tế sẽ được tập trung quản lý trong một bộ phận (xem sơ đồ 3). Tổng giám đốc Sản xuất Nhân sự Marketing Tài chính Các phân bộ kinh doanh trong nước Thiết bị Công cụ Hàn quốc Sản xuất Marketing Điện tử Đức K.D. quốc tế Vi tính Úc Nhân sự Hong Kong Tài chính Sơ đồ 3: Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế Hình thức nầy có nhiều thuận lợi: (i) Cho phép các nhà quản trị gia cao cấp tập trung các đầu mối quản lý cấp trung gian, tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ở trên; (ii) Nó nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế ngang tầm với các hoạt động nước; (iii) tạo nên một bộ khung quản trị gia có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên hình thức nầy cũng có những nhược điểm khá rõ nét: (i) Nó chia cắt hoạt động kinh doanh của công ty thành hai thị trường riêng lẽ: thị trường trong và ngòai nước, và như vậy có thể tạo ra sự cạnh tranh giữa hai bộ phận nầy; (ii) Cách sắp xếp nầy tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị gia cấp cao phải suy nghĩ về các vấn đề có tầm vóc toàn cầu và họ cũng phải suy nghĩ rất nhiều về việc phân bổ nguồn lực một cách tốt nhất cho thị trường nào. Đi ều nầy rất là khó khăn cho những quản trị gia lâu nay vẫn hoạt động trên thị trường nội địa và xem thị trường nội địa là thị trường chủ yếu. I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu Khi một công ty ngày càng gia tăng doanh số từ các thị trường quốc tế, chiến lược của nó ngày càng có tính toàn cầu hóa hơn và họ thường thực hiện các hình thức cấu trúc Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.5 như: (i) Bộ phận sản phẩm toàn cầu; (ii) Cấu trúc theo khu vực; (iii) Chức năng toàn cầu; (iv) Cấu trúc hỗn hợp; (v) Cấu trúc ma trận. I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu là một dạng cấu trúc trong đó các bộ phận nội địa được giao trách nhiệm quản lý các nhóm sản phẩm (xem sơ đồ 4). Theo cách sắp xếp nầy mỗi bộ phận phụ sẽ phụ trách việc kinh doanh một loại sản phẩm nào đó t rên phạm vi toàn cầu. Giám đốc phụ trách từng loại sản phẩm sẽ được hỗ trợ bởi các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính và họ sẽ lãnh đạo trực tiếp các nhóm chức năng thuộc cấp của mình. Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu đượ c xây dựng dựa trên khái niệm “trung tâm lợi nhuận”. Theo khái niệm nầy, mỗi loại sản phẩm được mong đợi phải phát sinh một hệ số hoàn vốn đầu tư, và kết quả của mỗi loại sản phẩm phải được đo lường trên cơ sở lợi nhuận. Các nhóm sản phẩm hoạt động như một đơn vị kinh doanh tự chủ được quản lý bởi giám đốc sản phẩm. Giám đốc sản phẩm được toàn quyền trong mọi hoạt động kinh doanh và trừ lĩnh vực ngân sách sẽ bị kiểm soát. Tổng giám đốc Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Các phân bộ sản phẩm Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Bắc Mỹ Nam Mỹ Anh Sản xuất Marketing Sản phẩm D Châu Âu Đức Úc Pháp Nhân sự Sản phẩm E Viễn Đông Bỉ Tài chính Sơ đồ 4: cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy có nhiều ưu điểm. Thật vậy, nếu công ty sản xuất và kinh doanh một số chủng loại sản phẩm rất lớn thì với cấu trúc quản lý chuyên bi ệt cho từng loại sản phẩm sẽ cho phép nó có thể tập trung vào việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt của khách hàng; đây là một việc rất khó khăn nếu công ty giao cho bộ phận marketing quản lý và tìm cách bán các chủng loại mặt hàng trê n phạm vi toàn cầu. Cấu Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.6 trúc nầy còn cho phép công ty có thể phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, được đào tạo tốt, và hiểu rõ tính chất đặc trưng của sản phẩm. Cấu trúc nầy còn giúp công ty phát triển chiến lược marketing phù hợp với các nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Ví dụ như: trong một số khu vực thì một loại sản phẩm đang ở trong giai đoạn giới thiệu, trong khi đó ở một số khu vực khác thì sản phẩm đó lại có thể ở trong giai đoạn tăng trưởng, bão hòa, hay suy thoái; chính sự khác biệt trong chu kỳ sống nầy đã đòi hỏi công ty phải có sự phối hợp chặt chẽ trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing, giữa thị trường trong và ngoài nước. Một sự phối hợp như vậy chỉ có thể thực hiện trọn vẹn và hoàn chỉnh thông qua cấu trúc tổ chức sản phẩm toàn cầu. Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, cấu trúc nầy còn cho phép công ty có thể t hiết lập và duy trì một mối liên hệ cần thiết giữa những người phát triển sản phẩm và khách hàng. Bằng việc cung cấp những thông tin phản hồi từ thực tiễn, hay hiện trường đến văn phòng trung tâm, các nhân viên trong bộ phận sản phẩm có thể tin tưởng và đảm bảo rằng các sản phẩm mới ra đời sẽ đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu vẫn có những nhược điểm ất định. Nhược điểm đầu tiên đó là sự gia tăng nhân sự khi thực hiện cơ cấu nầy. nh Nhược điểm thứ hai chính là những sản phẩm bán chạy nhất thường được tập trung chú ý và những sản phẩm khác cần một sự xử lý hay xúc tiến bán hàng một cách đặc biệt thì thường bị lãng quên và điều nầy có thể tạo một sự suy giảm lợi nhuận về lâu dài. Thứ ba, một cấu trúc tổ chức theo sản phẩm có hiệu quả phải cần có những quản trị gia thông hiểu, có kiến thức về thị trường toàn cầu của loại sản phẩm đó nhưng trong thực tế thì số quản trị gia nầy không nhiều vì vậy cần phải tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạo những quản trị gia nầy. Thứ tư, với cơ cấu tổ chức nầy vi ệc phối hợp giữa các bộ phận sản phẩm sẽ rất khó khăn và do không thể phối hợp tốt, nguy cơ giảm doanh số và lợi nhuận chung toàn công ty có thể xảy ra bởi vì nguồn lực không được sử dụng một cách có hiệu quả nhất cho nên khả năng gia tăng phí tổn là một đ iều hiển nhiên, hoặc những thông tin có liên quan đến bộ phận sản phẩm nào đó không được bộ phận sản phẩm khác đánh giá đúng mức và chuyển giao cho đối tượng cần thiết một cách kịp thời. I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu Đây là một hình thức cấu trúc mà trách nhiệm hoạt động kinh doanh được giao cho các giám đốc khu vực. Mỗi một giám đốc khu vực sẽ phụ trách một khu vực địa lý đ ã được xác định. Đây là một dạng cấu trúc đa cực (xem sơ đồ 5). Theo hình thức nầy mỗi khu vực sẽ chịu trách nhiệm t hực hiện toàn bộ các chức năng như sản xuất, marketing, nhân sự, và tài chính cho khu vực của mình. Nếu thoạt nhìn vào người ta có thể cho rằng có một sự tương đồng giữa cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu và cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu, tuy nhiên cách thức hoạt động của chúng hòan toàn khác nhau. Với cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu, mỗi bộ phận sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm đó trên phạm vi toàn cầu, nhưng với cấu trúc theo khu vực, mỗi khu vực có thể kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm khác nhau trong cùng một khu vực. Cấu trúc tổ chức theo khu vực mang tính toàn cầu thường được sử dụng trong những MNC đang ở trong giai đoạn trưởng thành về lĩnh vực mà mình kinh doanh, đồng Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.7 thời chủng loại sản phẩm thì hẹp do đó không có sự khác biệt giữa các khu vực địa lý. Các sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm là một ví dụ tốt cho trường hợp nầy, Richard M Hodgetts và Fred Luthans (1994) đã chỉ ra đặc trưng nầy như sau: “Tại Hoa Kỳ, các loại thức uống nhẹ thì ít đưòng hơn tại Nam Mỹ, vì vậy quy trình sản xuất tại hai khu vực nầy chỉ có những khá c biệt nhỏ. Tương tự như vậy, tại Anh người ta thường thích dùng súp nhạt, nhưng tại Pháp người ta lại ưa thích có những gia vị nhẹ trong súp. Tại T hổ Nhĩ Kỳ, Ý, Tây ban Nha, Bồ Đào Nha người tiêu dùng thích cà phê có màu đen và hơi đắng, nhưng tại châu Mỹ, họ lại thích màu nhạt hơn và có vị hơi ngọt. Tại Bắc Âu, Canada, và Hoa Kỳ các thực phẩm ít gia vị hơn thườn g được ưa thích, nhưng tại khu vực Trung Đông và Châu Á các thực phẩm dùng nhiều gi a vị hơn thì được ưa thích” . Tổng giám đốc Sản xuất Nhân sự Marketing Tài chính Phân bộ khu vực Bắc Mỹ Nam Mỹ Anh Sản phẩm A Sản phẩm B Sản xuất Châu Âu Đức Sản phẩm C Marketing Viễn Đông Úc Tây B Nha Pháp Sản phẩm D Nhân sự Hà Lan Sản phẩm E Tài chính Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vực Cấu trúc tổ chức theo khu vực cho phép giám đốc từng bộ phận với một quyền chủ động lớn có thể ra quyết định một cách nhanh chóng phù hợp với các sở thích và các luật lệ quy định tại từng địa phương. Do đó cấu trúc nầy cho phép các công ty đáp ứng được các yêu cầu riêng biệt tại từng quốc gia hơn. Hơn thế nữa, với cấu trúc nầy, các MNC sẽ có nhiều kinh nghiệm và kiến thức thực tế trong việc thỏa mãn các nhu cầu đặc thù tại các địa phương và nhờ đó có thể tạo được một lợi thế cạnh tranh mạnh trên các thị trường nầy. Cấu trúc nầy cũng cho phép công ty có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô nếu như quy mô thị trường của khu vực đủ lớn. Mặt khác với cơ cấu nầy , công ty có thể giảm thiểu và đi tới xóa bỏ chi phí vận chuyển do không cần phải nhập khẩu từ một nơi khác. Tuy nhiên cấu trúc nầy vẫn có những nhược điểm nhất định như việc làm gia tăng số lượng nhân viên, tài sản, cơ sở vật chất và như vậy nó sẽ làm tăn g chi phí. Nếu thị trường tại từng khu vực nhỏ và thị hiếu tiêu dùng tại các khu vực khác nhau thì quy mô Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.8 của nhà máy tại từng khu vực sẽ nhỏ và hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ không thể nào đạt được. Mặt khác cơ cấu tổ chức theo dạng nầy cũng gây trở ngại trong việc hợp nhất các kế hoạch từng khu vực thành một kế hoạch chung tổng thể của MNC. Điểm hạn chế cuối cùng đó là những công ty đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới thường nhận th ấy rằng những sản phẩm mới của công ty ít được sự ủng hộ nhiệt tình của các bộ phận quản lý theo khu vực, điều nầy xuất phát từ c hỗ các quản trị gia trong từng khu vực thường chỉ quan tâm đến việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt tại địa phương với các sản phẩm sẵn có được công chúng công nhận và chấp nhận cao. I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu Thiết kế cơ cấu tổ chức theo chức năng toàn cầu là một dạng cơ cấu tổ chức mà các bộ phận được xây dựng nhằm thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị. Cụ thể trong một đơn vị sản xuất thì cá c chức năng cơ bản đó là: sản xuất, marketing, và tài chính. Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy được minh họa qua sơ đồ 6 như sau: Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Sản xuất Bộ phận sản xuất trong nước SP A SP B SP C Bộ phận sản xuất nước ngoài SP A SP B Phó Tổng giám đốc Tài chính Phó Tổng giám đốc Marketing Bộ phận sản xuất trong nước SP A SP B SP C Bộ phận sản xuất nước ngoài SP A SP B Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức theo chức năng Theo cách tổ chức nầy, người phụ trách bộ phận sản xuất sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất cho các sản phẩm ở thị trường trong và ngoài nước; tương tự như vậy, trưởng bộ phậ n marketing sẽ chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ các mặt hàng ở cả hai thị trường trong và ngoài nước. Cách cấu trúc tổ chức nầy thường được sử dụng bởi các MNC có chủng loại mặt hàng tương đối ít và tính chất cạnh tranh trên thị trường không đế nỗi gay gắt. Thuận lợi cơ bản của hình thức cấu trúc nầy đó là nó chỉ cần sử dụng một nhóm nhỏ các quản trị gia để điều hành và kiểm soát m ột đơn vị có tầm hoạt động ở phạm vi toàn cầu; nó không đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhân lực , cơ sở vật chất như các cấu trúc Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.9 theo sản phẩm và theo khu vực. Hơn thế nữa , cách cấu trúc nầy còn cho phép các MNC có thể thực hiện việc kiểm soát chặt chẽ trong tổ chức, và một cơ chế quản lý tập trung. Điểm hạn chế của cơ cấu tổ chức nầy đó là việc khó phối hợp được các hoạt động của các bộ phận chức năng lại với nhau vì mỗi bộ phận đều hoạt động độc lập với bộ phận khác. Mặt khác cách cấu trúc nầy sẽ khó áp dụng cho những công ty kinh doanh rất nhiều chủng loại hàng hóa. Với cách tổ chức theo cấu trúc nầy thì trách nhiệm tạo ra lợi nhuận hầu như đổ dồn cho những quản trị gia cao cấp nhất của công ty. Những công trình nghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng cấu trúc nầ y thường được sử dụng phổ biến trong các lĩnh vực như khai thác tài nguyên (vốn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn), hoặc trong lĩnh vực năng lượng; trong khi đó nó tỏ ra không thích hợp trong các lĩnh vực khác. I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗ n hợp Là một dạng cấu t rúc pha tạp giữa các dạng cấu trúc đã nêu trên một cách thích hợp nhất để đáp ứng yêu cầu của công ty (xem sơ đồ 7) Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Sản xuất Giám đốc Khu vực A CN 1 CN 2 Phó Tổng giám đốc Marketing Phó Tổng giám đốc Nhân sự GĐ Sản phẩm B CN 1 CN 2 Phó Tổng giám đốc Tài chính GĐ Sản phẩm C CN 1 CN 2 Sơ đồ 7: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Đặc trưng cơ bản của cách cấu trúc nầy dựa trên nguyên tắc: ứng với các dạng kinh doanh, các yêu cầu đặc thù của nhu cầu tiêu dùng, cung ứng, và mức độ cạnh tranh người ta sẽ thiết kế các dạng cấu trúc tổ chức phù hợp (cấu trúc theo chức năng, sản phẩm, hoặc khu vực). Trong một số trường hợp cấu trúc tổ chức dạng nầy mang tính chất tức thời hay ngắn hạn trong vòng một vài năm nhằm giải quyết một nhiệm vụ cấp bách nào đó, sau đó hoặc là nó sẽ quay trở về một trong ba cách cấu trúc truyền thống nêu trên, hoặc là người ta sẽ thay thế cấu trúc hỗn hợp nầy bằng một cấu trúc tổ chức hỗn hợp khác. Ưu điểm cơ bản của dạng cấu trúc nầy chính là tính chất linh động của nó trong việc giải quyết một nhiệm vụ cụ thể, đặc biệt ngay tức khắc cũng như tính chất uyển Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.10 chuyển và linh động của nó. Tuy nhiên nhược điểm của cơ cấu nầy chính là sự tr uyền thông giữa các cấp, các mệnh lệnh thường đi theo một kênh riêng của nó. I.3.5 Cấu trúc ma trận Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong ba dạng cấu trúc truyền thống thông thường đã nêu ở trên ví dụ như sự phối hợp giữa chức năng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm . Sự nhấn mạnh vào ch ức năng sẽ đề cập đến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó việc nhấn mạnh vào sản phẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phân công thực hiện. Sơ đổ 8 sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận theo dạng Sản phẩm – Khu vực. Quốc gia A Khu vực Quốc gia B Quốc gia C Sản phẩm Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3 Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức ma trận: Chức năng – Khu vực Trong thiết kế tổ chức ma trận theo khu vực sẽ có ba dạng quản trị gia: Quản trị gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản trị gia cho cả ma trận. Giám đốc hay quản trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại th ị trường mà họ phụ trách. Giám đốc phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi của mặt hàng hay nhóm mặt hàng mà họ phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách nhiệm trước cả giám đốc sản phẩm và khu vực trong phạm vi mà họ phụ trách. Trong một cơ cấu ma trận phức tạp hơn người ta có thể kết hợp 3 loại cơ cấu tổ chức truyền thống, ví dụ như: sản phẩm, khu vực, và chức năng. Thuận lợi cơ bản của cơ cấu ma trận chính là việc nó có thể quản lý đồng thời nhiều mặt hay khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong cùng một cấp. Tuy nhiên cơ cấu nầy cũng tồn tại một số nhược điểm. Nhược điểm đầu tiên đó là việc thiết kế chúng rất phức tạp và cấp thừa hành (ma trận) có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều người thuộc các lĩnh vực khác nhau (chức năng hoặc sản phẩm). Một nhược điểm nữa đó là việc phải cần rất nhiều thời gian để tổ chức phối hợp các hoạt động khác nhau giữa các nhóm. Nhược điểm thứ ba đó là nhà quản trị cấp cao cũng phải mất nhiều thời gian để học cách điều hành một cơ cấu tổ chức theo ma trận. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong