GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ THIẾT KẾ SẢN PHẨM

pdf
Số trang GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ THIẾT KẾ SẢN PHẨM 139 Cỡ tệp GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ THIẾT KẾ SẢN PHẨM 2 MB Lượt tải GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ THIẾT KẾ SẢN PHẨM 6 Lượt đọc GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ THIẾT KẾ SẢN PHẨM 21
Đánh giá GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ THIẾT KẾ SẢN PHẨM
5 ( 22 lượt)
Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu
Đang xem trước 10 trên tổng 139 trang, để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên
Chủ đề liên quan

Tài liệu tương tự

Nội dung

Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN 1. DỰ ÁN VÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN 1.1 Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án: Có 4 nhóm yếu tố chính thúc đẩy hình thành quản trị dự án - Kiến thức con người mở rộng nên số ngành nghề sản xuất kinh doanh để giải quyết nhu cầu của con người cũng gia tăng - Do đòi hỏi mới về các sản phẩm phức hợp và được chuyên biệt hóa nền, thiết kế sản phẩm phải trở thành một bộ phận tích hợp của - Trong môi trường toàn cầu hóa với các sự khác biệt một cá nhân không thể giải quyết được hết các vấn đề, vai trò nhóm trở nên quan trọng nên cấu trúc dự án đáp ứng được đòi hỏi này - Áp lực đưa sản phẩm ra thị trường càng nhanh càng tốt nên đáp ứng cùng với nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất càng lớn nên làm cho dự án càng lúc gia tăng về quy mô và sự phức tạpnên nhu cầu về quản trị dự án chuyên nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết. 1.2. Các mục tiêu của dự án: Các dự án có sự khác biệt rất lớn về quy mô và tầm ảnh hưởng song đề có 3 mục tiêu chung: - thành quả (tầm hạn) - thời gian - chi phí. Các mục tiêu của quản trị dự án được biểu diễn ở sơ đồ 1-1 ( các mục tiêu được biể diễn trên các trục). Sơ đồ này cũng hàm ý rằng , có mối liên hệ giữa các mục tiêu này. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các thời điểm khác nhau và nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị dự án là quản trị những cân nhắc (trade-off) giữa các mục tiêu này. 1 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án Thành quả Chi phí Thời gian Hình 1-1 : 3 mục tiêu của quản trị dự án. 1.3. Định nghĩa " Dự án " Theo Viện quản trị dự án (PMI) “ một dự án là một nỗ lực hành động có thời hạn để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ đơn nhất”. 1.4. Các đặc điểm của dự án - Dự án phải nhằm đạt được một số mục tiêu nhất định - Dự án có chu kỳ sống đặc trưng gồm các giai đoạn : bắt đầu, tăng trưởng đạt đến đỉnh cao, sau đó suy giảm, và cuối cùng là kết thúc. Ta có thể phân chia dự án theo từng giai đoạn công việc: xác định dự án, lập kế hoạch, thực hiện, và kết thúc - Dự án luôn có sự tương tác phụ thuộc lẫn nhau với các bộ phận chức năng và với các dự án khác trong tổ chức. - Dự án phải mang tính duy nhất - Đặc trưng của các nhà quản trị dự án là phải tương tác với các mâu thuẫn: mâu thuẫn với các bộ phận chức năng và các dự án khác về nguồn lực về nhân sự, mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm dự án và mâu thuẫn với các nhóm hữu quan. 1.5 . Ưu và nhược điểm của quản trị dự án: Ưu điểm: - Giúp tập trung quyền hạn và trách nhiệm vào một cá nhân hay một nhóm để đạt được mục tiêu. - Giúp có những thích ứng nhanh chóng với khách hàng và môi trường - Có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề ngay từ đầu - Đưa ra các quyết định đúng lúc về các cân nhắc giữa những mục tiêu mâu thuẫn của dự án 2 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án - Đảm bảo rằng các nhà quản lý chịu trách nhiệm về các công việc riêng rẽ không tối ưu hóa mục tiêu của bộ phận mình mà gây hại đến mục tiêu chung của dự án. Nhược điểm: - Tăng tính phức tạp về tổ chức và dễ gây mâu thuẫn. - Khả năng các quy định, chính sách của tổ chức bị vi phạm gia tăng, do mức độ tự chủ của các nhà quản trị dự án là khá cao. Áp dụng quản trị dự án có thể dẫn đến chi phí cao hơn, quản lý khó khăn hơn và sử dụng con người kém hiệu quả. - Gián tiếp thừa nhận rằng tổ chức mẹ và các nhà quản trị không thể hoàn thành được kết quả mong muốn bằng các hoạt động chức năng thông thường. Quản trị dự án phụ thuộc vào thiện chí của nhà quản lý trong tổ chức mẹ trong việc điều phối một số nguồn lực cần thiết. 2. CHU KỲ SỐNG CỦA DỰ ÁN: 2.1. Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án: - Theo mức độ hoàn thành dự án: Chu kỳ sống phổ biến của các dự án thường bao gồm các giai đoạn: Bắt đầu, Tăng trưởng, tăng trưởng chậm và kết thúc 100% Kết thúc Hoàn tất dự án Tăng trưởng chậm Tăng trưởng nhanh Bắt đầu Thời gian thúc Hình 1-2: % hoàn tất dự án qua các giai đoạn của chu kỳ sống dự án. - Theo các nỗ lực để hoàn thành dự án: nỗ lực bỏ ra cũng thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống (xem hình). Tuy nhiên mô hình này không phải luôn luôn đúng với tất cả các dự án. 3 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án Mức nỗ lực Nhận diện Lựa chọn Hoạch định, thực hiện, giám sát, kiểm tra Đánh giá và kết thúc Thời gian Hình 1-3: Mức độ nỗ lực qua các giai đoạn của vòng đời dự án. - Tuỳ theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống, tầm quan trọng của các mục tiêu kết quả, thời gian, chi phí cũng có sự thay đổi. Theo quan điểm truyền thống, thành quả đóng vai trò quan trọng nhất trong những giai đoạn đầu, chi phí trong giai đoạn thực hiện và tiến độ giữ vị trí ưu tiên số một trong giai đoạn kết thúc - Một số ngoại lệ về dự án mà % hoàn thành không có chu kỳ sống tuân theo hình chữ S là các dự án mà kết quả được hợp thành từ nhiều bộ phận nhỏ mà bản thân chúng riêng rẽ thì ít có tác dụng và chúng chỉ phát huy tác dung khi được tập hợp lại (dự án phần mềm). - Các dạng chu kỳ sống khác nhau như vậy sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng ngân sách và thời hạn cho dự án. Chi pphí 2.2. Rủi ro qua các giai đoạn của chu kỳ sống của dự án Thời gian Hình 1-4: Rủi ro trong dự đoán về chi phí theo thời gian. 4 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án Ngay từ giai đoạn bắt đầu của dự án, công việc sẽ rất dễ dàng nếu chúng ta dự đoán được một cách chắc chắn cách thức để đạt được các mục tiêu về kết quả, thời gian, và chi phí. Ngoại trừ một số dự án xây dựng thường xuyên, chúng ta ít khi có thể dự đoán chính xác các yếu tố này. Hình 1.4 biểu diễn mức độ không chắc chắn ở giai đoạn đầu của dự án. Hình 1.5 lại cho chúng ta thấy rằng mức độ không chắc chắn sẽ giảm dần khi dự án gần tiến về kết thúc. Như vậy, dự án càng tiến triển thì mức độ rủi ro gắn với mục tiêu cuối cùng sẽ giảm dần. Ngoài yếu tố chi phí, ta có thể xây dựng biểu đồ rủi ro về các thông số khác như tiến độ... Xử lý Chi pphí mức độ rủi ro là trách nhiệm chính của nhà quản trị dự án. Thời gian T1 T2 Hình 1-5: Rủi ro trong dự đoán về chi phí theo thời gian 3. NHÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN: 3.1. Sự khác nhau giữa nhà quản trị chức năng và quản trị dự án: Phó chủ tịch Marketing Giám đốc chi Bán hàng Nghiên cứu thị trường Dịch vụ marketing Bộ phận hành chính á Hình 1-6 : Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng: Bộ phận Marketing của một Công ty - Nhà quản trị chức năng là người đứng đầu các bộ phận chức năng, và chịu trách nhiệm về mặt quản lý để quyết định cần thực hiện điều gì, ai sẽ thực hiện, và những tài nguyên nào sẽ được huy động để hoàn thành nhiệm vụ. - PM mang tính chất của một nhà quản trị tổng quát vì phải điều phối những phần việc khác nhau để hình thành một tổng thể thống nhất. Nhà quản trị dự án đòi hỏi phải có kỹ 5 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án năng tổng hợp cao, trong khi đó nhà quản trị chức năng lại đòi hỏi phải giỏi hơn về kỹ năng phân tích. Những nhà quản trị chức năng sử dụng cách tiếp cận phân tích còn PM lại sử dụng cách tiếp cận hệ thống. Nhà quản trị dự án Tài chính Kỹ thuật Hợp đồng Kế hoạch Sản xuất Thu mua Chất lượng Hình 1-7: Trách nhiệm tiêu biểu của một nhà quản trị dự án - Phương pháp phân tích tập trung vào việc chia nhỏ hệ thống thành những tiểu hệ thống và những phần tử nhỏ hơn. Tiếp cận hệ thống đòi hỏi rằng để có thể hiểu được một bộ phận, chúng ta cần phải hiểu được hệ thống mà bộ phận đó cấu thành. Mặt khác, tìm hiểu về hệ thống, chúng ta phải hiểu được môi trường (hoặc hệ thống lớn hơn) hoạt động của nó . - PM phải có cả năng lực tổng quát và điều phối đồng thời và có trình độ cao về lĩnh vực kỹ thuật mà dự án đang tiến hành. Ba câu hỏi chính mà PM phải đối mặt trong nhiệm vụ tổng hợp này là : những công việc nào cần phải làm, khi nào cần phải làm (nếu không dự án sẽ bị muộn), và các nguồn lực nào cần phải có để thực hiện công việc đạt được kết thúc -PM phải chịu trách nhiệm đối với việc tổ chức, bố trí cán bộ, dự thảo ngân sách, định hướng, lập kế hoạch, và kiểm soát dự án nhưng những nhà quản trị chức năng có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn công nghệ sẽ được sử dụng và các cá nhân cụ thể sẽ làm việc cho dự án. Mối quan hệ giữa PM và người quản lý cấp treen có thể rơi vào2 tình huống: - Tình trạng quản lý dài tay: một nhà quản trị cấp cao, trên thực tế (thường là thủ trưởng trực tiếp của PM), sẽ tiếp tập trung giám sát gắt gao từng hoạt động của PM, hoặc thậm chí sẽ chỉ dẫn cho PM chính xác cần phải làm gì. - Mối quan hệ đồng nghiệp: Mối quan hệ giữa PM, giám đốc chức năng, nhóm dự án, và cấp trên của PM có thể được mô tả như là những đồng nghiệp, tổ chức bao gồm những người có năng lực, tài giỏi. Tuy nhiên chúng ta cũng cần lưu ý rằng nếu mối quan hệ “đồng nghiệp” như vậy được duy trì trong một tổ chức không có người tài năng thật sự thì sẽ dẫn đến thất bại. 4.4. Trách nhiệm của nhà quản trị dự án: 6 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án - Chịu trách nhiệm với tổ chức mẹ : duy trì hợp lý các nguồn lực, truyền thông chính xác và đúng lúc, quản lý dự án một cách cẩn thận, thích hợp, cảnh báo về các nguy cơ có thể xảy ra - Trách nhiệm với khách hàng của dự án :hàng là bảo đảm tính toàn vẹn của dự án trước các mâu thuẫn của các đối tượng hữu quan. - Trách nhiệm với những thành viên nhóm dự án: động viên quản lý các thành viên trong nhóm dự án để dự án hoàn thành mục tiêu đề ra, quan tâm đến tương lai các thành viên nhóm sau khi dự án kết thúc 3.3. Con đường nghề nghiệp của PM - Đào tạo từ các trường lớp chính quy - Đào tạo từ môi trường quản lý dự án: Quản lý một vài lĩnh vực trong dự án nhỏ Æ quản lý toàn bộ 1 dự án nhỏÆ quản lý 1 dự án lớn - Kinh nghiệm quản lý dự án là hành trang quý báu để thăng tiến vì đó là sự minh chứng cho khả năng quản lý trong một môi trường đặc trưng bởi rủi ro, cần sự hợp tác cao độ và sự nhạy cảm về chính trị 3.3. Yêu cầu đối với nhà quản trị dự án: - Đảm bảo đầy đủ các nguồn lực: - Sự đánh đổi giữa các nguồn lực. - Đôi khi nguồn lực và thời gian bị ước lượng quá thấp so với thực tế ( do các ước lượng bị cắt giảm qua từng cấp lãnh đạo) - Sự khan hiếm nguồn lực và sự đấu tranh với các bộ phận và các dự án khác để tìm kiếm nguồn lực - Thu nhận và thúc đẩy nhân viên : - Nhân sự của dự án được điều đến từ các bộ phận khác nên PM đôi khi phải thương lượng để có được nhân lực cần thiết. - Các nhà quản trị chức năng có thể ghen tị với PM do triển vọng của dự án nên gây khó khăn trong sự điều phối nhân sự - Động viên và thúc đẩy nhân viên: Khả năng thúc đẩy của PM đối với các thành viên nhóm dự án cũng khá hạn chế vì PM ít khi tác động đến thù lao và sự thăng tiến của nhân viên, do đó quản lý các thành viên nhóm cần có sự khéo léo - Động cơ chính của dự án đối với nhóm thành viên: cơ hội được làm việc trong một môi trường đầy thử thách, được mọi người công nhận, và được hỗ trợ trong tác nghiệp. Các đặc tính của thành viên nhóm hiệu quả 7 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án - Có kỹ năng kỹ thuật chất lượng cao : - Độ nhạy cảm chính trị: - Định hướng vấn đề: - Định hướng mục tiêu - Sự tự tin Cân nhắc giữa các mục tiêu dự án : - Cân đối giữa các mục tiêu của dự án về chi phí, thời gian và thành quả. Quan điểm truyền thống: Vào thời điểm bắt đầu của chu kỳ sống dự án, khi dự án đang là kế hoạch, thành quả cùng với chi phí và tiến độ thường quan trọng hơn những đòi hỏi kỹ thuật của dự án. Tiếp sau là giai đoạn thiết kế, dự án tích lũy dần và đạt đến mức hoạt động tối đa. Do nó tích luỹ chi phí ở tỷ lệ cực đại trong giai đoạn này, nên chi phí sẽ chiếm giữ quyền ưu tiên đối với thành quả và tiến độ. Tại thời điểm dự án gần hoàn thành, tiến độ trở nên ưu tiên cao nhất, còn chi phí (và có thể cả thành quả) trở nên yếu hơn. Quan điểm hiện đại : tầm quan trọng của 3 mục tiêu này đối với nhà quản lý dự án thực ra không có sự khác biệt. Do yêu cầu đặt ra trong giai đoạn này là dự án cần phải thiết lập để đáp ứng tất cả yêu cầu do khách hàng đặt ra, nếu cần phải thỏa hiệp, thì mục tiêu nào cũng có thể không được hoàn thành. Tuy nhiên, trong quan điểm của khách hàng, đôi khi sự ưu việt về kỹ thuật cũng có thể bù đắp cho yếu tố chi phí hoặc tiến độ. Giai đoạn vòng đời Chi phí Tiến độ Thành quả Hình thành 1 1 1 Xây dựng (Lập kế hoạch) 3 1 2 Giai đoạn chính (Thực hiện) 3 1 1 Kết thúc 3 2 1 Tiến độ là mục tiêu quan trọng nhất trong giai đoạn tích lũy. Kloppenborg cho rằng đó là do kế hoạch tiến độ được lập suốt giai đoạn này. Kế hoạch tiến độ và thành quả được ưu tiên trong giai đoạn chính của chu kỳ sống, và cả hai yếu tố này đều quan trọng hơn chi phí. Vào giai đoạn cuối cùng, kết thúc, thành quả chiếm ưu thế hơn tiến độ, và yếu tố này lại chiếm ưu thế hơn chi phí. Bảng 1.1 cho thấy tầm quan trọng của mỗi mục tiêu trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống dự án. - Cân nhắc giữa tiến triển của dự án và quy trình : liên quan đến mối quan hệ giữa sự trôi chảy trong vận hành nhóm dự án và các tiến triển của dự án (về kết quả kỹ thuật). Gần kết thúc dự án, các thành viên của nhóm có thể phải làm các công việc khác nhau không thuộc chuyên môn hoặc không thú vị, chẳng hạn như sao chép tài liệu hoặc so sánh, kiểm tra các báo cáo tài 8 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án chính. Các PM có thể đánh giá được tinh thần làm việc của nhóm qua các công việc này. Đây cũng chính là lý do tại sao PM nên lựa chọn các thành viên có định hướng vấn đề. Những người có định hướng chuyên ngành thường chỉ muốn gắn với những gì họ đã được chuẩn bị và được phân công. Những người theo xu hướng vấn đề, ngược lại, thường sẵn sàng làm bất cứ gì cần thiết để hoàn thành dự án đúng tiến độ, đúng kỹ thuật và trong khuôn khổ ngân sách. - Cân đối giữa các dự án với nhau nếu PM cùng điều hành nhiều dự án - Cân đối các mục tiêu dự án với mục tiêu của công ty. - Cân đối giữa dự án, công ty và mục tiêu nghề nghiệp riêng của anh ta. 3.5. Lựa chọn nhà quản trị dự án: Các PM phải có được một số các tiêu chuẩn - Vững kiến thức công nghệ - Quản trị quyết đoán - Chín chắn - Sẵn sàng - Có mối quan hệ tốt với lãnh đạo - Có thể tạo ra bầu không khí vui vẻ cho nhóm dự án - Trải qua nhiều bộ phận làm việc khác nhau - Có thể vượt qua những trở ngại - Nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ là quan trọng nhất. Như vây có 4 loại kỹ năng cơ bản mà PM cần có. Uy tín: Gồm có uy tín chuyên môn và uy tín trách nhiệm quản lí. a) Uy tín chuyên môn : PM được khách hàng, lãnh đạo cấp cao, các bộ phận chức năng và thành viên nhóm dự án thừa nhận có kiến thức chuyên môn liên quan đến dự án. b) Uy tín quản lí: Đối với khách hàng và quản trị cấp cao, PM có nhiệm vụ đảm bảo tiến độ và chi phí dự kiến; báo cáo chính xác, kịp thời. Đối với nhóm dự án, PM phải đảm bảo sẵn sàng nguyên liệu, thiết bị, nhân lực khi cần thiết. Một trách nhiệm nữa là đại diện cho các bên hữu quan (nhóm dự án, lãnh đạo, các bộ phận chức năng, và khách hàng) đối với một bên khác. Sự nhạy cảm: PM cần nhận biết mâu thuẫn cá nhân của nhóm dự án và giữa nhóm dự án với bên ngoài, sớm nhận ra mâu thuẫn, đương đầu và giải quyết mâu thuẫn trước khi mâu thuẫn leo thang, lan rộng và bùng nổ thành quy mô lớn hơn PM cần nhạy bén về chuyên môn. Nếu không thì những thành viên nhóm sẽ che giấu những thất bại. 9 Chương 1:Tổng quan về quản trị dự án và nhà quản trị dự án Tác phong lãnh đạo và quản lí: Khả năng lãnh đạo được định nghĩa như là "sự ảnh hưởng cá nhân được thể hiện trong các tình huống và thông qua giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu". Người ta thường cho rằng phong cách quản trị nào tốt đối với các nhà quản trị nói chung thì cũng tốt với các nhà PM. Và phong cách hay được đề cập đến là “quản trị tham gia” (participative management). Tuy nhiên, có một số quan điểm cho rằng phong cách quản trị nên áp dụng phù hợp đối với từng thể loại dự án. Nếu mức độ không chắc chắn của dự án tăng dần từ "kỹ thuật thấp" đến "kỹ thuật trung bình " đến "kỹ thuật cao" đến kỹ thuật rất cao"; kiểu quản trị thích hợp sẽ thay đổi từ: chặt chẽ, nghiêm ngặt, và chính thức ... cho đến “tương đối chặt chẽ”, và “tương đối linh hoạt” và “rất linh hoạt”. Nếu mức độ phức tạp của hệ thống gia tăng từ thấp, vừa cho đến cao thì phong cách quản trị cũng phải thay đổi từ “phi chính thức trong tổ chức” đến “quan hệ chính thức giữa công ty và nhà thầu” và ”quan hệ xa cách và chính thức”. Khả năng chế ngự Stress: Có 4 nhóm nguyên nhân chính gây ra stress: -PM không xây dựng được hệ thống các quy tắc và quy trình để quản lý công việt - PM bị quá tải bởi công việc - Một số PM quá tham vọng - Tổ chức mẹ đang trong giai đoạn thay đổi toàn diện và sâu sắc CÂU HỎI: 1. Liệt kê các động lực xã hội dẫn đến nhu cầu về quản trị dự án 2. Mô tả vòng đời của dự án theo : a) Mức độ hoàn thành dự án; b) Các nỗ lực cần thiết 3. Mô tả các hạn chế của quản trị dự án. 4. Liệt kê 5 đặc điểm cơ bản của dự án và mô tả tầm quan trọng của mỗi đặc điểm 5. Liệt kê và mô tả 3 mục tiêu cơ bản của một dự án 6. Thảo luận về ưu và nhược điểm của quản trị dự án 7. Dự án, chương trình, công việc và gói công việc khác nhau như thế nào 8. Dự án là gì? 9. Những mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong một dự án là gì? 10. Nêu các nguồn gốc của mâu thuẫn mà nhà quản lý dự án phải đương đầu 11. Hãy nêu ví dụ về dự án. 12. Mô tả các tình huống mà quản trị dự án có thể không có hiệu quả. 13. Biểu đồ tỷ lệ hoàn thành công việc (hình 1.3) giúp cho nhà quản trị ra quyết định như thế nào 10
This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.