giáo trình, Quản trị đổi mới, mô hình đổi mới, lợi nhuận kinh doanh, quy trình đổi mới, chuyển giao công nghệ

pdf
Số trang giáo trình, Quản trị đổi mới, mô hình đổi mới, lợi nhuận kinh doanh, quy trình đổi mới, chuyển giao công nghệ 20 Cỡ tệp giáo trình, Quản trị đổi mới, mô hình đổi mới, lợi nhuận kinh doanh, quy trình đổi mới, chuyển giao công nghệ 679 KB Lượt tải giáo trình, Quản trị đổi mới, mô hình đổi mới, lợi nhuận kinh doanh, quy trình đổi mới, chuyển giao công nghệ 8 Lượt đọc giáo trình, Quản trị đổi mới, mô hình đổi mới, lợi nhuận kinh doanh, quy trình đổi mới, chuyển giao công nghệ 108
Đánh giá giáo trình, Quản trị đổi mới, mô hình đổi mới, lợi nhuận kinh doanh, quy trình đổi mới, chuyển giao công nghệ
4.9 ( 11 lượt)
Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu
Đang xem trước 10 trên tổng 20 trang, để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên
Chủ đề liên quan
giáo trình Quản trị đổi mới mô hình đổi mới Lợi nhuận kinh doanh quy trình đổi mới chuyển giao công nghệ

Tài liệu tương tự

Nội dung

Chương 2: Các mô hình đổi mới CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI Mục tiêu Sau khi nghiên cứu chương này, học viên có thể:  Hiểu và nhận biết được các mô hình đổi mới, đặc trưng của các mô hình; phân biệt được mô hình đổi mới tĩnh và mô hình đổi mới động.  Hiểu được những đặc điểm của đổi mới trong tổ chức.  Có được kỹ năng sử dụng mô hình đổi mới và phân tích mô hình đổi mới tại một tổ chức nhất định.  Có những kỹ năng phân tích đặc điểm đổi mới ở một tổ chức nhất định. Nội dung Hướng dẫn học  Các mô hình đổi mới: Mô hình tĩnh và mô  Để học được chương này cũng như cả hình động.  Các đặc điểm của đổi mới. môn học, học viên cần trang bị kiến thức về quản trị tổ chức, nghiên cứu môi trường, marketing và kinh tế học vi mô.  Học viên cần đọc tài liệu giáo trình Căn bản về đổi mới (tài liệu bắt buộc) và các tài liệu tham khảo kèm theo.  Trước hết học viên cần hiểu được các mô hình đổi mới, tiếp theo nghiên cứu về đặc điểm của đổi mới. Thời lượng học  6 tiết IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Powered by TOPICA 27 Chương 2: Các mô hình đổi mới Tình huống: Vinamilk lấn sân thị trường cà phê Sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu khẩu vị và thói quen uống cà phê của người tiêu dùng Việt Nam, năm 2003 Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk đã cho ra đời sản phẩm Vinamilk cà phê hoàn toàn mới, đó là cà phê hòa tan có hương vị đậm đà như cà phê phin truyền thống. Vinamilk bắt đầu với True coffee, cà phê hòa tan 3 trong 1 và ngay sau đó, dường như chả mấy ai nhớ đến cái tên này. Rồi Vinamilk trở lại bằng cà phê Moment mà đến tận bây giờ bài toán về bao bì vẫn chưa được giải một cách hoàn thiện, cũng như thành công của nó còn một số dấu hỏi lớn phía trước. Năm 2005, sau khi Moment ra đời với lời khẳng định Moment là loại cà phê nguyên chất 100% với thành phần la hai loại cà phê Arabica và Robusta và giành được gần 3% thị phần cà phê hòa tan trong nước. Tuy nhiên cũng gặp sự cạnh tranh quyết liệt giữa các nhãn hiệu như Vinacafe, Nescafe của Nestle, G7 của Trung Nguyên và nhiều sản phẩm cà phê hòa tan nhập khẩu khác. Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng không giúp Vinamilk khả quan hơn. Để tạo nên sản phẩm cà phê hòa tan với hương vị đặc trưng cà phê phin là điều không phải dễ dàng bởi cà phê hòa tan đòi hỏi qui trình chế biến vô cùng nghiêm ngặt, trải qua nhiều giai đoạn rang, sấy, gia nhiệt, trích ly,… nên thành phẩm thường có vị chua và khó giữ trọn hương vị cà phê truyền thống. Vinamilk đã đầu tư một nhà máy cà phê hiện đại với tổng vốn đầu tư gần 20 triệu đô la Mỹ, trên diện tích khuôn viên tới 60,000 m2 tại Bình Dương. Nhà máy có công suất 1,500 tấn/năm, được trang bị một dây chuyền sản xuất cà phê cực kì hiện đại ở mọi công đoạn. Nguồn nguyên liệu của nhà máy được kiểm soát chặt chẽ từ Đắc Lắc, Kontum… Đến năm 2010, nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ. Nguyên nhân dẫn đến kết quả không mong muốn của Vinamilk là áp lực phải tăng trưởng của doanh nghiệp, từ đó xu hướng lấn sân sang những lãnh địa mới, không phải thế mạnh của mình Câu hỏi 1. Theo anh/chị, Vinamilk đã áp dụng mô hình đổi mới nào? Hãy phân tích các đặc điểm của mô hình đổi mới mà Vinamilk đã áp dụng. 2. Mô hình đổi mới mà Vinamilk đã chọn có đem lại thành công hay không? Hãy phân tích? 28 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Chương 2: Các mô hình đổi mới 2.1. Các mô hình đổi mới 2.1.1. Các mô hình đổi mới tĩnh Các mô hình đổi mới tĩnh nghiên cứu về năng lực của tổ chức và tri thức củng cố, thúc đẩy chúng cũng như động cơ để tổ chức đầu tư cho đổi mới tại một mốc thời gian nhất định. Ngoài ra, các mô hình đổi mới tĩnh cũng xem xét tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của một tổ chức. 2.1.1.1. Mô hình của Schumpeter Chúng ta đã làm quen với Schumpeter ở chương 1, phần "Tổ chức đổi mới". Ban đầu Schumpeter cho rằng các doanh nghiệp nhỏ có khả năng đổi mới nhiều nhất. Tuy nhiên sau đó ông lại khẳng định rằng các công ty lớn với sức mạnh độc quyền nhất định lại có khả năng đổi mới nhiều nhất. Đóng góp của mô hình này là đã trả lời câu hỏi: Tổ chức nào có khả năng đổi mới nhiều nhất? Và câu trả lời chính là dựa trên loại hình tổ chức để có thể biết được tổ chức có khả năng đổi mới không. 2.1.1.2. Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá Cách tiếp cận lưỡng phân giữa đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá chỉ ra rằng mỗi sự đổi mới có hai loại tác động đến tổ chức.  Đổi mới tri thức có thể dẫn đến thay đổi khả năng để đưa ra sản phẩm mới. Do vậy đổi mới có thể được xác định trên cơ sở mức độ nó tác động đến năng lực của tổ chức, đây được coi là cách tiếp cận tổ chức đối với đổi mới. Theo đó, đổi mới được coi là "đổi mới đột phá" nếu tri thức công nghệ để có được sự đổi mới đó là rất khác so với tri thức hiện tại. Còn đổi mới tuần tự là tri thức cần thiết để đưa ra một sản phẩm được dựa trên tri thức đang có sẵn của tổ chức. Ví dụ: Năm 2003, Vinamilk tung ra thị trường sản phẩm cà phê True Coffee. Đây được coi là đổi mới đột phá của một công ty chuyên sản xuất và chế biến sữa như Vinamilk.  Do đổi mới dẫn đến sản phẩm ưu việt hơn (chi phí thấp hơn, đặc tính mới hoặc tốt hơn) nên đổi mới có thể được xác định dựa trên mức độ nó khiến cho sản phẩm cũ kém sức cạnh tranh. Đây là cách tiếp cận kinh tế (hay tiếp cận về khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới. Theo đó, đổi mới đột phá sẽ đem lại sản phẩm ưu việt hơn hẳn khiến sản phẩm cũ trở nên không cạnh tranh. Còn trong đổi mới tuần tự, sản phẩm cũ vẫn có sức cạnh tranh (Hình 2.1). IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Powered by TOPICA 29 Chương 2: Các mô hình đổi mới Sản phẩm mới  Chi phí thấp  Đặc tính tốt hơn  Đặc tính mới Năng lực và tài sản Tri thức công nghệ mới Tri thức thị trường mới Hình 2.1: Tiếp cận tổ chức và kinh tế đối với đổi mới Các khía cạnh tổ chức và kinh tế (hay khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá là nền tảng cho hai cách tiếp cận đối với tổ chức có khả năng đổi mới: Động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới) và năng lực tổ chức. Theo cách tiếp cận động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới), đổi mới là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khiến cho sản phẩm hiện tại mất sức cạnh tranh. Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổi mới là mang tính tuần tự nếu năng lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi mới đột phá đòi hỏi tri thức khác hoàn toàn với tri thức hiện tại. Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá tập trung vào nhân tố cấu thành của đổi mới. Ý nghĩa của mô hình: đã chỉ ra rằng loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ chức tiến hành đổi mới. Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mới tuần tự nhiều hơn, trong khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới đột phá nhiều hơn. 2.1.1.3. Mô hình Abernathy - Clark Mô hình này giải thích tại sao các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành lại có thể đổi mới công nghệ đột phá một cách thành công, thậm chí thành công hơn các doanh nghiệp mới vào ngành. Mô hình này gợi ý rằng có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ và tri thức về thị trường. Năng lực công nghệ của một tổ chức có thể trở nên lỗi thời trong khi năng lực thị trường không thay đổi. Nếu năng lực thị trường là quan trọng và khó có thể có được, một doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có năng lực công nghệ cũ kỹ có thể sử dụng năng lực thị trường mà nó có lợi thế hơn doanh nghiệp mới vào ngành. 30 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Chương 2: Các mô hình đổi mới Năng lực công nghệ Duy trì Phá bỏ Duy trì Hoàn toàn Cách mạng Phá bỏ Theo nhánh Cấu trúc Năng lực thị trường Hình 2.2: Mô hình Abernathy – Clark về năng lực công nghệ và năng lực thị trường Sự phân loại đổi mới dựa theo tác động của nó đến tri thức công nghệ và tri thức thị trường hiện tại của tổ chức.  Đổi mới là "hoàn toàn" nếu nó đảm bảo, duy trì cả năng lực công nghệ và năng lực thị trường hiện tại của tổ chức.  Đổi mới là "theo nhánh" nếu nó duy trì năng lực công nghệ nhưng làm lỗi thời năng lực thị trường.  Đổi mới là có tính "cách mạng" nếu nó làm lỗi thời năng lực công nghệ nhưng lại thúc đẩy năng lực thị trường.  Đổi mới là mang tính "cấu trúc" nếu nó làm lỗi thời cả năng lực công nghệ và năng lực thị trường. 2.1.1.4. Mô hình Henderson - Clark Henderson và Clark giải thích tại sao một số doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt động trong ngành lại gặp khó khăn trong đổi mới tuần tự. Mô hình này cho thấy do các sản phẩm thường được tạo ra bởi các bộ phận cấu thành có liên hệ qua lại nhau nên việc tạo ra sản phẩm sẽ cần hai loại tri thức: tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức về mối liên hệ giữa chúng hay còn gọi là "tri thức cấu trúc". Do đó, đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các bộ phận cấu thành hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai. Điều này có những tác động khác nhau đến các tổ chức sử dụng chúng. Mô hình Henderson - Clark chỉ ra có 4 loại đổi mới:  Đổi mới tuần tự thúc đẩy cả tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức cấu trúc.  Đổi mới đột phá sẽ phá bỏ cả hai loại tri thức này.  Đổi mới cấu trúc phá bỏ tri thức cấu trúc nhưng lại thúc đẩy tri thức của các bộ phận cấu thành.  Đổi mới từng phần phá bỏ tri thức của các bộ phận cấu thành nhưng thúc đẩy tri thức cấu trúc. IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Powered by TOPICA 31 Chương 2: Các mô hình đổi mới Tri thức cấu trúc Tri thức của Thúc đẩy Phá bỏ Thúc đẩy Tuần tự Cấu trúc Phá bỏ Từng phần Đột phá các bộ phận cấu thành Hình 2.3: Đổi mới cấu trúc Một số tổ chức gặp phải vấn đề khi đổi mới tuần tự, hay mắc sai lầm về đổi mới cấu trúc trong đổi mới tuần tự. Trong khi tri thức về các bộ phận cấu thành không thay đổi thì tri thức cấu trúc lại đã thay đổi. Tri thức cấu trúc thì thường khó nhận thấy, nó thường nằm trong các thủ tục, quy trình hàng ngày của tổ chức nên những thay đổi trong nó khó được nhận biết và phản ứng hợp lý, kịp thời. 2.1.1.5. Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ Mô hình này được nghiên cứu và đưa ra bởi giáo sư Clayton Christensen. Theo mô hình này, các công nghệ phá vỡ có bốn đặc điểm sau:  Thứ nhất, các công nghệ phá vỡ tạo ra những thị trường mới bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.  Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ đang có.  Thứ ba, ban đầu, những sản phẩm này bị coi là kém hơn so với các sản phẩm hiện tại khi đánh giá theo tiêu chí giá trị tạo ra cho khách hàng chủ yếu hiện tại. Tuy nhiên sau đó các sản phẩm này đã nắm bắt và thỏa mãn được nhu cầu của những khách hàng chính.  Thứ tư, tổ chức khó có thể bảo vệ những công nghệ sử dụng phát minh, sáng chế. Ông còn chỉ ra rằng các công nghệ phá vỡ đòi hỏi những nguồn lực, quá trình và giá trị rất khác so với những nguồn lực, quá trình và giá trị có được từ công nghệ cũ trước đó. Do vậy, khi các tổ chức trong ngành quyết định sử dụng công nghệ mới, lúc đó có thể đã quá muộn. Ý nghĩa của mô hình: các tổ chức hiện tại trong ngành cần những sự sắp xếp tổ chức đặc biệt để có thể phát triển các nguồn lực, quá trình và giá trị mới cho công nghệ mới mà không bị cản trở bởi những nguồn lực, quá trình và giá trị cũ của công nghệ cũ. Ý nghĩa thứ hai của mô hình là nếu lắng nghe quá nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phải những vấn đề đối với tổ chức. 2.1.1.6. Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới Mô hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung. Mô hình giúp giải thích tại sao các tổ chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới vào ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới tuần tự. 32 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Chương 2: Các mô hình đổi mới Trong khi các mô hình trước tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của tổ chức, mô hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ chức bởi vì ảnh hưởng của đổi mới không chỉ dừng lại ở tổ chức. Một sự đổi mới là mang tính tuần tự đối với tổ chức (nhà sản xuất) nhưng có thể là đổi mới đột phá đối với khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung, và lại là đổi mới tuần tự đối với các nhà cung cấp của nó. Các giai đoạn đổi mới tại những giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới được thể hiện ở hình 2.4 Hình 2.4: Chuỗi giá trị gia tăng Ý nghĩa của mô hình: thành công trong đổi mới của một tổ chức phụ thuộc vào (i) tác động của đổi mới đến năng lực của tổ chức đó; (ii) tác động của đổi mới đến năng lực của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới như: các nhà cung cấp, khách hàng, các nhà đổi mới bổ sung. 2.1.1.7. Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược Mô hình này nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao. Mô hình giúp giải thích tại sao một số tổ chức hiện tại trong ngành lại đi đầu trong đổi mới đột phá. Điều quan trọng không phải do tổ chức đang hoạt động trong ngành hay mới vào ngành, mà nó phụ thuộc vào quan điểm, tầm nhìn, quyết định của các nhà lãnh đạo chiến lược. Động cơ chiến lược để đầu tư vào đổi mới chỉ có thể có được sau khi các nhà quản lý cấp cao nhận thức được tiềm năng của đổi mới. Các nhà quản lý cấp cao là người quyết định đầu tư vào đổi mới, và nếu như các quyết định này được đưa ra bởi các nhà quản lý cấp thấp hơn thì nó vẫn phản ánh niềm tin và giá trị của các nhà quản lý cấp cao. 2.1.1.8. Mô hình ma trận quen thuộc Mô hình này gợi ý rằng thành công của việc đổi mới phụ thuộc vào cơ chế đổi mới. Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược vừa trình bày ở trên chỉ ra vai trò của các nhà quản lý cấp cao. Nhưng giả sử rằng các nhà quản lý cấp cao của tổ chức đã nhận ra IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Powered by TOPICA 33 Chương 2: Các mô hình đổi mới tiềm năng của đổi mới và quyết định tiến hành đổi mới, liệu đổi mới có thành công? Câu trả lời là nó còn phụ thuộc vào cơ chế mà tổ chức tiến hành đổi mới; Đến lượt mình, cơ chế này lại phụ thuộc vào mức độ đột phá của đổi mới đối với tổ chức. Robert và Berry, người đưa ra mô hình này, cho rằng có 7 cơ chế mà tổ chức có thể lựa chọn để tiến hành đổi mới: 1. Phát triển bên trong 2. Mua lại 3. Nhượng quyền - licensing 4. Liên kết bên trong 5. Liên kết bên ngoài hay liên minh 6. Vốn mạo hiểm, 7. Mua lại qua giáo dục. Việc lựa chọn mô hình nào phụ thuộc vào mức độ quen thuộc hay xa lạ của công nghệ và thị trường. Hình 2.5 cho thấy nếu công nghệ và thị trường càng gần gũi với tổ chức (đổi mới tuần tự), tổ chức nên phát triển đổi mới từ bên trong bởi nó có năng lực để thực hiện. Nếu thị trường và công nghệ là mới mẻ và xa lạ, tổ chức nên sử dụng vốn mạo hiểm và mua lại qua giáo dục. Đổi mới càng mang tính đột phá thì tổ chức càng nên tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài. Hình 2.5: Làm thế nào để tiến hành đổi mới (dựa trên mức độ quen thuộc với thị trường và công nghệ) 34 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Chương 2: Các mô hình đổi mới 2.1.1.9. Mô hình số lượng và chất lượng của tri thức mới Mô hình này gợi ý rằng mức độ mới của tri thức mới là quan trọng đối với việc thúc đẩy đổi mới, nhưng đồng thời số lượng của tri thức mới và chất lượng các nhân tố cấu thành tri thức cũng rất quan trọng. Đổi mới dựa trên sản xuất đại trà hay dựa trên tri thức và mức độ "ngầm" của tri thức đóng vai trò quan trọng quyết định ai sẽ hưởng lợi từ đổi mới. Bảng 2.1: Sự khác biệt giữa sản phẩm sản xuất đại trà và sản phẩm dựa trên tri thức Sản phẩm sản xuất đại trà Sản phẩm dựa trên tri thức Nhu cầu tri thức Thấp (đối với bí quyết) Cao (đối với bí quyết) Chi phí trước Thấp Cao Mạng lưới bên ngoài Thấp Cao Quan hệ với khách hàng Thấp Cao Kinh tế Phản hồi tiêu cực Phản hồi tích cực 2.1.1.10. Mô hình của Teece về mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung Mô hình của Teece giúp giải thích tại sao các tổ chức đang hoạt động trong ngành có thể đạt được lợi nhuận nhờ đổi mới đột phá về công nghệ.  Teece gợi ý rằng có hai nhân tố có thể trở thành công cụ gặt hái lợi nhuận nhờ đổi mới: Mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung. o Mức độ có thể bắt chước là mức độ mà một công nghệ có thể bị bắt chước. Mức độ có thể bắt chước có được từ bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của công nghệ (như bản quyền, thương hiệu, sáng chế hoặc bí mật thương mại), hoặc từ thực tế là những người đi sau hay những "tổ chức bắt chước" không có khả năng bắt chước công nghệ đó. o Tài sản bổ sung là tất cả những năng lực khác mà tổ chức cần thiết để khai thác công nghệ, bao gồm sản xuất, marketing, kênh phân phối, dịch vụ, danh tiếng, nhãn hiệu, và các công nghệ bổ sung.  Khi nào thì một tổ chức đổi mới có thể có lợi nhuận từ đổi mới? Điều này được thể hiện trên hình 2.6. Tài sản bổ sung Có sẵn, không quan trọng Cao Mức độ có thể bắt chước Thấp Khó có được, quan trọng (I) Khó có được lợi nhuận (II) Tổ chức có tài sản bổ sung (IV) Nhà sáng chế (III) Nhà sáng chế hoặc bên có quyền đàm phán Hình 2.6: Ai có được lợi nhuận từ đổi mới? o Nếu mức độ có thể bắt chước là cao, công nghệ có thể dễ dàng bị bắt chước, tổ chức đổi mới sẽ khó kiếm được lợi nhuận nếu tài sản bổ sung là hoàn toàn có sẵn hoặc là không quan trọng (ô số 1). IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228 Powered by TOPICA 35 Chương 2: Các mô hình đổi mới Nếu tài sản bổ sung là khó nắm bắt và quan trọng, tổ chức có được tài sản sẽ dễ dàng có lợi nhuận hơn (ô số 2). o Nếu mức độ có thể bắt chước thấp, nghĩa là khó có thể bắt chước công nghệ, tổ chức đổi mới cũng sẽ có được lợi nhuận nếu tài sản bổ sung là hoàn toàn có sẵn hoặc không quan trọng (ô số 4). o Ở ô thứ 3, nếu mức độ có thể bắt chước là thấp, tài sản bổ sung là quan trọng và khó có thể có được, tổ chức có cả 2 yếu tố trên sẽ thành công, và tổ chức có khả năng đàm phán tốt hơn cũng có thể có được lợi nhuận. Tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của một tổ chức đề cập trong các mô hình đổi mới tĩnh ở trên sẽ được tóm tắt trong bảng 2.2 dưới đây. o Bảng 2.2: Mối quan hệ giữa các mô hình đổi mới tĩnh Mô hình Schumpeter Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá Các đặc điểm chính Đóng góp của mô hình  Các tổ chức nhỏ có khả năng đổi mới nhiều nhất (Schumpeter I). Giúp trả lời câu hỏi: Tổ chức nào có khả năng đổi mới nhiều nhất? Câu trả lời chính là dựa trên loại hình tổ chức.  Các công ty lớn với sức mạnh độc quyền nhất định có khả năng đổi mới nhiều nhất (Schumpeter II).  Theo cách tiếp cận động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới), đổi mới là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khiến cho sản phẩm hiện tại mất sức cạnh tranh.  Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổi mới là mang tính tuần tự nếu năng lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi mới đột phá đòi hỏi tri thức khác hoàn toàn với tri thức hiện tại. Chỉ ra rằng loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ chức tiến hành đổi mới. Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mới tuần tự nhiều hơn, trong khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới đột phá nhiều hơn.  Tập trung vào nhân tố cấu thành của đổi mới. Abernathy - Clark Henderson – Clark Đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ 36  Có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ và tri thức về thị trường.  Nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực thị trường. Giải thích tại sao các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành lại có thể đổi mới công nghệ đột phá một cách thành công, thậm chí thành công hơn cá doanh nghiệp mới vào ngành. Việc tạo ra sản phẩm cần hai loại tri thức: tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức về mối liên hệ giữa chúng hay còn gọi là "tri thức cấu trúc". Đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các bộ phận cấu thành hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai. Giải thích tại sao một số doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt động trong ngành lại thất bại trong đổi mới tuần tự.  Các công nghệ phá vỡ tạo ra những thị trường mới bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.  Các tổ chức hiện tại trong ngành cần những sự sắp xếp tổ chức đặc biệt để có thể phát triển các nguồn lực, quá trình và giá trị mới.  Sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ đang có. Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 2_v1.0011112228
This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.