Nội dung

"các công cụ hoạch định chiến lược. " CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. Growth Share Matrix (ma trận phát triển & tham gia thị trường): Nhóm tư vấn Boston (BCG) một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu đã phát triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường” : 8 vòng tròn chỉ rõ tầm cỡ hiện tại và vị trí của 8 họat động kinh doanh của doanh nghiệp Tầm cỡ từng họat động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn Vậy hoạt động kinh doanh số 5 và 6 là lớn nhất Vị trí của từng họat động chỉ ra sự phát triền về thị trường và phần tham gia thị trường của nó Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): Sản phẩm thuộc ô này là các sản phẩm mới xuất hiện ở một thị trường đang phát triển mạnh, nhưng thị phần của nó còn thấp, do đó lợi nhuận còn thấp. Cần có chiến lược đầu tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự … để tăng thị phần . Nếu hoạt động ở ô này thành công nó sẽ thành một STAR 63/132 STARS (ngôi sao): Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt, thị phần cao, các STARTS thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW ở tương lai. Cần có chiến lược đầu tư chiếm lĩnh thị trường. CASH COW (bò sinh ra tiền): Sản phẩm tiêu thụ tốt, có thị phần lớn, công ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Cần có chiến lược duy trì vị thế trên cơ sở giá cả tiêu thụ thấp. Khi mất dần phần tham gia thị trường thì nó sẽ trở thành một dog businiess (con chó) DOGS: Sản phẩm ốm, khó bán, thị phần thấp, cần có chiến lược từ bỏ đầu tư và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới Lifecyle pattems (Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống): Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm cho việc hoạch định chiến lược (hình 4.3). Gồm có 4 giai đọạn như sau: Thời kỳ triển khai (đưa sản phẩm vào thị trờng): Trong thời kỳ này. Sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối lượng tiêu thụ tăng chậm, doanh nghiệp cần bỏ thêm chi phí để hòan thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường… do đó lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ. Về mặt giá áp dụng trong thời kỳ này : thường thấp so đối thủ cạnh tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc giá có thể cao hơn (nếu chất lượng nhỉnh hơn) Thời kỳ tăng trưởng: Thời kỳ này số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao.Việc mở rộng thị trường trong 64/132 thời kỳ này rất thuận lợi. Tuy nhiên, vẫn phải tiếp tục bỏ thêm chi phí để hòan thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường…. Thời kỳ bão hòa: Là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất ngừng trệ. Đây là thời kỳ thường diễn ra cạnh tranh gay gắt. Nên có chính sách giá cả thấp hoặc cải tiến sản phẩm, chất lượng sản phẩm sẽ quyết định thời kỳ này Thời kỳ suy thoái: Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí chiêu thị, nhường bớt một phần thị trường cho đối thủ và thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác Chiến lược cạnh tranh chung của Michael Porter: Giáo sư Michael Porter đã đưa ra 03 cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh như sau: chiến lược đứng đầu về chi phí, chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và chiến lược trọng tâm hóa. Chiến lược đứng đầu về chi phí: Chiến lược đứng đầu về chi phí là một chiến lược mà trong đó một doanh nghiệp phấn đấu để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh khác. Khi có chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận. Khi có chiến lược cạnh tranh về giá xảy ra, doanh nghiệp có chi phí thấp nhất tất nhiên sẽ thuộc ở vị thế tốt hơn và tiếp tục vẫn có lãi. Theo đuổi chiến lược này, cần có các điều kiện sau đây: + Sản xuất sản phẩm với số lượng lớn. Không có chủ trương phát triển sâu rộng các mặt hàng, không có những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, không dựa trên những cơ sở khác nhau về sản phẩm vì sẽ rất tốn kém . + Thị phần lớn. + Nguồn cung ứng đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh. + Có khách hàng tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn và ổn định. 65/132 Chiến lược này phù hợp đối với những doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường. Các doanh nghiệp mới hay các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay thế rất khó khi áp dụng chiến lược này. Chiến lược này cũng có các nhược điểm sau: + Do quá chú trọng đến chi phí, nên thiếu khả năng nhìn thấy những đòi hỏi về thay đổi sản phẩm hay Marketing. + Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thông qua khả năng đầu tư vào những phương tiện máy móc, thiết bị kỹ xảo của họ. + Các thay đổi về công nghệ hiện đại sẽ vô hiệu hóa những đầu tư của kinh nghiệm trong quá khứ. Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm: Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó. Mức trả thêm này tạo ra cho doanh nghiệp có được mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở của sự dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ. Các phương pháp khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế, danh tiếng của sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hệ thống phân phối và những mặt khác. Theo đuổi chiến lược này cần chú ý các đặc điểm sau: + Ưu tiên và chú trọng công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và dịch vụ. + Không nhất thiết phải chiếm lĩnh thị trường lớn. + Cần nhấn mạnh công tác Marketing. + Chú trọng công tác xây dựng thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp. Chiến lược này có một số nhược điểm sau: + Rất khó giữ được tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ dưới sự cảm nhận từ phía khách hàng. Khi người mua tinh vi hơn, nhu cầu của họ về những khác biệt đó của sản phẩm sẽ bị giảm và họ sẽ không muốn phải trả giá cao để có nó nữa. + Khi những khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn, thì khách hàng thường trở nên nhạy cảm hơn với giá + Sự bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về khác biệt hóa. 66/132 Chiến lược trọng tâm hóa: Là chiến lược, trong đó doanh nghiệp theo đuổi hoặc lợi thế về chi phí, hoặc lợi thế do dị biệt sản phẩm, nhưng chỉ ở trong nhóm khách hàng mục tiêu hoặc phân khúc thị trường hay những thị trường góc cạnh một cách tích cực và có hiệu qủa hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn. Chiến lược này tập trung vào 03 cách phân đoạn thị trường sau :Vị trí địa lý, tức một vùng thị trường nhất định; Loại khách hàng; Dòng sản phẩm riêng biệt. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ về thị trường của mình, gần gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước những thay đổi nhu cầu của khách hàng, từ đó xây dựng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chiến lược này cũng bộc lộ một số nhược điểm sau đây: + Do hoạt động với quy mô nhỏ nên khó cho phép giảm được chi phí một cách mạnh mẽ. Tuy nhiên, với những tiến bộ công nghệ hiện nay, nhược điểm này không trầm trọng so với trước đây. + Khách hàng của thị trường nhỏ dễ thay đổi sở thích và nhu cầu của họ. Bởi vì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khó thay đổi thị trường một cách nhanh chóng và dễ dàng, nên đây là một vấn đề nghiêm trọng. + Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường chiến lược của họ, hay nói cách khác doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trở thành người “không tập trung” bởi các đối thủ cạnh tranh của nó. New BCG Matrix (Ma trận BCG mới): Đây là công cụ mới để thiết kế chiến lược, nó được triển khai từ 02 tiền đề : + Một công ty phải đạt được thắng lợi cạnh tranh thì mới có lãi, sự tiến triển của sản xuất sẽ làm thay đổi tầm cỡ và bản chất của thắng lợi (kích thước thắng lợi : nhỏ hay lớn) + Đường lối mà một thắng lợi có thể đạt được và độ lớn của thắng lợi thay đổi theo mỗi ngành sản xuất (số đường lối : ít hay nhiều) Ta có thể xác định những đặc tính của một ngành sản xuất bằng cách ước lượng số đường lối để có thể đạt được thắng lợi và kích thước của thắng lợi đó. Thể hiện ở ma trận BCG mới sau 67/132 68/132 SWOT Matrix: Nội dung của ma trận SWOT (bảng 4.6) có thể tóm tắc như sau: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định được những cơ hội (O) và đe doạ (T). Kết hợp phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp để xác định được những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó kết hợp các S,W, O, T để hình thành các chiến lược như sau: Chiến lược SO : Phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài ? Chiến lược ST: Phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cơ ? Chiến lược WO: Phải khắc phục điểm yếu nào để tận dụng tốt nhất cơ hội đang có từ bên ngoài hoặc sử dụng cơ hội nào để khắc phục những yếu kém hiện nay? 69/132 Chiến lược WT: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ ? Chiến lược kết hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lắp dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cơ. Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi nhất để thực hiện 70/132 "Hoạch định tác nghiệp. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP. Khái niệm: Là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và ở những thời gian ngắn (tháng, qúy, năm). Nội dung là những chương trình họat động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã phân bổ để hòan thành mục tiêu đề ra Tiến trình & nội dung cụ thể: Hoạch định tác nghiệp được mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch: • Kế họach cho những họat động không lặp lại (chỉ sử dụng 01 lần) • Kế họach thường xuyên Kế hoạch chỉ sử dụng một lần: Nhằm vào những họat động không có khả năng lặp lại ở tương lai, gồm: a.Chương trình (quy mô lớn): Đưa người lên mặt trăng, xóa đói giảm nghèo…. b.Dự án (quy mô nhỏ): Là một phần tách rời từ chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực sử dụng và thời gian hòan thành. c.Kế hoạch Ngân sách: Là một biểu mẫu về các nguồn tài chính phân bổ cho những hoạt động đã định, trong khoảng thời gian đã xác định. Đây là thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là công cụ kiểm soát hiệu qủa của đơn vị. Kế hoạch thường xuyên: Hướng vào những họat động có khả năng hoặc chắc chắn lặp lại ở tương lai, gồm: a.Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định, ví dụ chính sách đãi ngộ chất xám, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách tăng lương cho CNV có thêm bằng cấp ngọai ngữ…. b.Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách 71/132 Quy định: Các tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm 72/132