Nội dung

BỘ XÂY DỰNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG XÂY DỰNG TP.HCM KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG GIÁO TRÌNH MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV biên soạn : Bộ môn Kinh tế GIỚI THIỆU MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mô tả tóm tắt môn học: Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế và khu vực nhất là sau khi Việt Nam đã gia nhập WTO, cạnh tranh lại diễn ra gay gắt hơn bắt buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải nỗ lực không ngừng tăng thế lực của doanh nghiệp, giành lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm có thể tồn tại và phát triển. Đế đáp ứng xu thế đó, môn học này trang bị cho sinh viên kiến thức về quản trị chiến lược, hiểu được quá trình quản trị chiến lược. Qua việc phân tích thêm những tình huống cụ thể sẽ giúp sinh viên tích lũy những kinh nghiệm quý báu, bổ ích hầu có thể đem ra ấp dụng vào công việc kinh doanh của mình trong thực tế, xây dựng và thực hiện những chiến lược một cách hiệu quả cho doanh nghiệp của mình. Mục tiêu của môn học: Sau khi học xong môn này sinh viên sẽ có khả năng Hiểu rõ các khái niệm, lý thuyết cơ bản và tầm quan trọng của quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược, tổ chức, thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược. Nâng cao hiệu quả quản trị Trở thành nhà quản trị chiến lược thành công. Kiến thức có trước cần thiết: Quản trị học, Quản trị nhân sự, marketing, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Quản trị tài chính… Phương pháp giảng dạy và học tập: Không áp dụng cách học trước đây “thầy đọc trò chép”, chuyển qua phương pháp giảng dạy hướng về sinh viên. Bài giảng được trình bày ngắn gọn, một cách có hệ thống Các câu hỏi thảo luận và các tình huống được phân cho các nhóm nhằm giúp cho sinh viên củng cổ kiến thức cho môn học và vận dụng vào thực tế. Sinh viên được chia thành các nhóm học tập. Mỗi nhóm sẽ nghiên cứu thuyết trình và thảo luận các câu hỏi, tình huống cho sẵn trước lớp, trả lời câu hỏi của nhóm khác hay giáo viên. Sinh viên phải chuẩn bị bài trước khi đến lớp để nắm những khái niệm cơ bản nhằm có thể thảo luận trước lớp, đóng góp ý kiến nhằm giúp cho bài học thêm phong phú, sôi động. Sinh viên được khuyến khích đặt các câu hỏi về những vấn đề mà mình chưa nắm rõ để hiểu rõ bài học hơn. Phương tiện giảng dạy Computer, projecter, bảng đen, phấn trắng Tài liệu tham khảo PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược, NXB Dân Trí, năm 2014. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU: Hiểu rõ về khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Giới thiệu mô hình quá trình quản trị chiến lược Phân tích lợi ích của quản trị chiến lược I. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 1. Định nghĩa Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược là một loạt những quyết định và hành động cụ thể được các nhà quản trị thực hiện nhằm hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp là những mục tiêu chính và những chính sách hoặc kế hoạch chủ yếu để hoàn thành mục tiêu đó, cho thấy lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động cũng như các đặc điểm hiện nay và trong tương lai của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. . Phân loại Chiến lược cấp công ty a. Theo cấp tổ chức Chiến lược cấp khu vực  Chiến lược cấp công ty: Bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng  Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược của từng lĩnh vực hoạt động của ngành kinh doanh, hoặc của những đơn vị trực thuộc doanh nghiệp.  Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược của từng lĩnh vực cấp chức năng của doanh nghiệp. VD: Tài chính, nhân sự, tiếp thị có vai trò hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty. b. Theo phương thức làm chiến lược có 4 loại:  Chiến lược căn cứ vào yếu tố then chốt: Được xây dựng căn cứ vào yếu tố chính quyết định sự thành công cuả hoạt động kinh doanh.  Chiến lược căn cứ vào ưu thế tương đối: Tức là điểm mạnh hơn so với đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược sáng tạo, tấn công: Được xây dựng căn cứ trên những phát minh tạo ra sản phẩm mới so với sản phẩm hiện có.  Chiến lược tự do: chiến lược được xây dựng không căn cứ vào 3 yếu tố đã kể trên. c. Theo đặc điểm quản trị:  Chiến lược dự định: Là những kế hoạch và chính sách mà doanh nghiệp dự định thực hiện.  Chiến lược được thực hiện: Là những chiến lược dự định đã được thực hiện thành công, đạt kết quả như dự đinh.  Chiến lược nổi lên: Chiến lược xuất hiện bất ngờ ngoài dự định của nhà kinh doanh. II. 1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Định nghĩa Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều lĩnh vực hoạt động Là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện quyết định nhằm đạt được mục tiêu. 2. Những giai đoạn của quản trị chiến lược Thiết lập chiến lược a. Thực hiện chiến lược Kiểm tra chiến lược Giai đoạn thiết lập chiến lược: gồm 5 việc:  Phân tích môi trường kinh doanh  Phân tích đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp  Xác định nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn  Ghi nhận những chiến lược có thể áp dụng  Chọn chiến lược tối ưu nhất b. Giai đoạn thực hiện chiến lược: 4 công việc cần làm:  Xác định mục tiêu hàng năm  Đưa ra kế hoạch, chính sách cụ thể  Phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp  Quản trị lao động trong doanh nghiệp c. Giai đoạn kiểm tra chiến lược  Xem xét kết quả đã hoàn thành  So sánh kết quả với mục tiêu đã đề ra  Tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch và biện pháp khắc phục điều chỉnh 3. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược  Chiến lược kinh doanh phải giúp tăng thêm sức mạnh của doanh nghiệp  Đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp  Phải xác định rõ phạm vi kinh doanh  Được xây dựng căn cứ trên dự báo về môi trường tương lai  Bên cạnh chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lược dự phòng.  Chiến lược của doanh nghiệp phải là kết quả của sự phối hợp năng lực của doanh nghiệp, thời cơ và sự chín mùi trong quá trình nghiên cứu phân tích III. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phân tích môi trường ngoại vi Triển khai nhiệm vụ & các chức hoạt năng hoạt động Thiết lập mục tiêu dài hạn Vạch ra & đánh giá lựa chọn chiến lược Phân tích môi trường nội vi IV. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Thiết lập chính sách và mục tiêu hàng năm Đánh giá và đo lường thành quả thực hiện  Giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình  Giúp tổ chức chủ động đối phó với các thay đổi trong môi trường ngoại vi nội bộ của tổ chức.  Giúp tổ chức thực hiện những chiến lược hoàn hảo nhờ vào dùng phương pháp hệ thống hơn, hợp lí hơn và đúng mức hơn cho việc lựa chọn mang tính chiến lược.  Mục đích quan trọng của quá trình này là đạt được tầm hiểu biết và sụ tận tâm cam kết của tất cả các quản trị viên và nhân viên.  Cơ hội ủy quyền cho nhân viên. Ủy quyền giúp cho nhân viên tăng cường ý thức đạt hiệu quả trong công việc. 1. Lợi ích tài chính VD: Một cuộc nghiên cứu 101 công ty sản xuất, dịch vụ và bán lẻ qua 3 năm và kết luận rằng doanh nghiệp nào sử dụng quản trị chiến lược, đều có tiến bộ đáng kể về doanh thu, khả năng sinh lời, hiệu quả sản xuất kinh doanh so với các công ty không có hoạch định một cách hệ thống. 2. Lợi ích phi tài chính  Nâng cao nhận thức về các đe dọa từ bên ngoài, hiểu biết về chiến lược cuả các đối thủ cạnh tranh  Tăng năng suất làm việc của nhân viên, hiểu rõ mối liên quan giữa thành quả công việc với tiền thưởng.  Giảm bớt sự chống đổi mới, nâng cao khả năng đề phòng những mâu thuẫn trong công ty.  Khởi đầu của một hệ thống quản lý hiệu quả và hiệu suất. CÂU HỎI THẢO LUẬN VỚI SINH VIÊN 1. Các bạn cho cô biết trong xu thế hội nhập quốc tế và khu vực hiện nay, vì sao các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược? 2. Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, vì sao các doanh nghiệp Việt Nam cần phải :  Phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh.  Phải bảo đảm an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI MỤC TIÊU: Việc phân tích môi trường kinh doanh là để thấy được những cơ hội những đe dọa đối với doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá chính xác và xác định được nhiệm vụ của doanh nghiệp. I. KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI Môi trường ngoại vi gồm những yếu tố, những lực lượng … xảy ra ở bên ngoài, doanh nghiệp không thể kiểm soát được nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp II. PHÂN LOẠI  Môi trường vĩ mô Tác động của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp Các yếu tố môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Tác động lên các ngành kinh doanh, nhưng mức độ và tính chất khác nhau Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được. Năm yếu tố của môi trường vĩ mô là chính trị, kinh tế, xã hội, tự nhiên và công nghệ. a. Môi trường kinh tế Các yếu tố của môi trường kinh tế ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. So với các yếu tố khác trong môi trường vĩ mô thì những đặc điểm của môi trường kinh tế chứa đựng những cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng trực tiếp và rất mạnh mẽ với hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp. Yếu tố của môi trường kinh tế được xem là quan trọng nhất có thể là:  Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội  Tổng sản phẩm quốc dân  Lãi suất ngân hàng  Cán cân thanh toán  Tỷ giá hối đoái  Mức độ lạm phát Những biến số kinh tế then chốt cần được theo dõi: Tính hữu ích của tín dụng Yếu tố nhập khẩu xuất khẩu Mức lạm phát Biên động giá cả Mức sản xuất kinh tế Mức thuế Lãi suất của thị trường tiền tệ Chiều hướng thất nghiệp Giá trị đồng đô la Chính sách tài chính Chính sách tiền tệ Chính sách của ASEAN b. Môi trường chính trị Bao gồm các hệ thống quan điểm, đường lối, chính sách, của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, quan hệ ngoại giao của nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. → Những yếu tố này có ảnh hưởng đến mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. VD: Năm 1995 cuộc chiến tranh giữa Mỹ và Nhật Bản nổ ra chính phủ Mỹ tố cáo chính phủ Nhật Bản đã đóng cửa thị trường nông sản trong nước để ngăn chặn hàng hóa Mỹ. Chính phủ Mỹ can thiệp bằng cách đe dọa bãi bỏ quy chế ưu đãi, tăng thuế nhiều loại hàng hóa Nhật nhập khẩu vào thị trường Mỹ. Sau khi hai bên thỏa thuận phía Nhật bản phải mở rộng thị trường trong nước đối với hàng nông sản Mỹ. Như vậy nhiều doanh nghiệp Mỹ được lợi và nhiều kinh doanh nông sản và nông dân Nhật sẽ gặp khó khăn. Những biến số quan trọng về pháp lí, chính quyền, và chính trị: Thay đổi về luật thuế Mối quan hệ Trung- Mỹ Mức trợ cấp của chính phủ Tình hình chính trị ở các nước Thuế XNK đặc biệt Qui định XNK Luật bảo vệ môi trường Mối quan hệ Mỹ- Việt Nam Qui mô ngân sách chính phủ Mối quan hệ EU- VN Mức chi tiêu quốc phòng Mối quan hệ Trung- VN c.Môi trường xã hội Yếu tố văn hóa: bao gồm những giá trị niềm tin được người dân chấp nhận làm tiêu chuẩn ứng xử trong đời sống. Được thể hiện qua phong tục tập quán, quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ và lối sống. Những yếu tố này góp phần tạo ra nhu cầu con người, quyết định việc mua sắm và qua đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Yếu tố xã hội: cơ cấu giai cấp và các tầng lớp xã hội, sự phân hóa giàu nghèo, các nghề nghiệp được ưa chuộng và tình trạng lao động của phụ nữ. Yếu tố dân cư: nhà kinh doanh phải quan tâm đến dân số, kết cấu của dân cư, về tuổi tác, giới tính…của dân chúng giữa các vùng. VD: Trong những khu vực mà người dân có thu nhập cao, sức mua sẽ cao hơn tạo điều kiện cho doanh nghiệp. Còn những vùng dân có mức thu nhập thấp thì nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp sẽ hạn chế. Những biến số chủ yếu về dân số, văn hóa và xã hội Thu nhập bình quân theo đầu người Tắc nghẽn giao thông Số nhập cư và di cư Quan điểm về tiết kiệm Thói quen mua sắm Chương trình xã hội Quan tâm về đạo đức Quan điểm về chất lượng SP Trách nhiệm xà hội Lối sống Mức tuổi thọ trung bình Quản lý chất thải Ô nhiễm môi trường Thay đổi khẩu vị và sở thích theo địa phương d. Môi trường tự nhiên Các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý cảnh quan thiên nhiên, đất đai sông biển, tài nguyên khoáng sản, thủy hải sản, các loại nông sản và lâm sản. → Các điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cuộc sống của con người, góp phần tạo ra nhu cầu của con người nên có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. e.Môi trường công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động có ảnh hưởng nhiều đối với doanh nghiệp, chưa đựng nhiều cơ hội và đe dọa. Sự xuất hiện của công nghệ mới tạo ra nhiều đe dọa đối với doanh nghiệp cụ thể làm xuất hiện những sản phẩm mới, đe dọa sản phẩm hiện có làm cho công nghệ hiện tại trở lên lỗi thời khiến cho các doanh nghiệp phải tính đến việc đầu tư đổi mới công nghệ.  Môi trường vi mô Môi trường vi mô ( môi trường đặc thù) bao gồm những yếu tố có liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Theo giáo sư Porter, các yếu tố của môi trường vi mô được chia thành 5 loại. Các yếu tố này được diễn tả theo sơ đồ sau đây: Các đối thủ tiềm năng Các nhà cung cấp Đối thủ tranh ngành cạnh Tổ t trong chức c Khách hàng Các sản phẩm thay thế a. Các đối thủ tiềm năng Đây là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào ngành kinh doanh vì vậy sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp đang hoạt động. Phải nhận định được biểu hiện và nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới. Giải pháp giúp công ty bảo vệ vị trí cạnh tranh là duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập ngành. Hàng rào hợp pháp đó là:  Lợi thế sản xuất  Đa dạng hóa sản phẩm  Kênh tiêu thụ vững vàng  Ưu thế về giá thành Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho công ty. b. Các nhà cung cấp Đây là những cá nhân, tổ chức cung cấp, nguyên liệu máy móc, lao động, các loại dịch vụ tư vấn vận chuyển và dịch vụ kho bãi cho doanh nghiệp. Những nhà cung cấp có ảnh hưởng rất lớn đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.  Khi nhà cung ứng có ưu thế:  Giảm chất lượng đầu vào  Nâng giá đầu vào  Cung cấp dịch vụ kém hơn. → Giảm lợi nhuận của công ty Các nhà cung cấp tạo tác lực đối với công ty, các tác lực mạnh này mạnh hay yếu phụ thuộc vào các điều kiện sau:  Số lượng các nhà cung cấp  Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của công ty  Mức độ dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp  Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của công ty để tự sản xuất các yếu tố đầu vào.  Khả năng hội nhập dọc thuận chiều của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với công ty Các tác lực bởi nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với công ty. Vì vậy khi thiết lập chiến lược kinh doanh phải phân tích các nhà cung cấp để nhận diện những cơ hội và đe dọa từ nhà cung cấp. c. Các sản phẩm thay thế Đây là những sản phẩm không giống những sản phẩm của doanh nghiệp nhưng có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tương tụ như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự có mặt của những sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp vì sẽ thu hút một số khách hàng của doanh nghiệp đồng thời cũng hạn chế mức giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp. d. Khách hàng Khi nghiên cứu về khách hàng doanh nghiệp cần tập trung phân tích ở hai mặt sau: Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập… để phân khúc thị trường ra thành các nhóm khách hàng. Tiến hành thu thập thông tin theo các nhóm khách hàng này về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Những phân tích này giúp cho doanh nghiệp xác định việc định vị sản phẩm đã hợp chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia không. Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng cao làm doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng như: giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ, khuyến mãi. Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau đây:  Lượng mua của khách hàng trên tổng doanh số của doanh nghiệp cao  Chi phí chuyển đổi sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp  Số lượng người mua ít  Khả năng hội nhập ngược chiều với các nhà cung cấp khác cao  Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm của người mua thấp.  Nếu khách hàng ủng hộ luôn trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ có được sức mạnh trên thị trường.  Nếu khách hàng có ưu thế họ sẽ:  Kéo giá xuống  Đòi hỏi nâng cao chất lượng  Cung cấp dịch vụ tốt hơn e. Đối thủ cạnh tranh và tình trạng cạnh tranh Là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị trường với công ty, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo qui mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh là điều đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh cũng như các biện pháp có thể áp dụng để giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Nội dung cần tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh được tập trung  trong 7 vấn đề: Những điểm mạnh Điểm yếu Những cơ hội Đe dọa Năng lực Mục tiêu Chiến lược cạnh tranh  Những câu hỏi về đối thủ:  Những đối thủ chính có khả năng phản ứng ra sao trước những xu hướng hiện tại về cạnh tranh, công nghệ, chính quyền, chính trị, địa lý, dân số, văn hóa, xã hội ảnh hưởng tới ngành nghề của chúng ta? Sản phẩm và dịch vụ của chúng ta liên quan tới các  đối thủ chính được định vị bằng cách nào? Những sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là một đe  dọa cho các đối thủ ở mức độ nào trong ngành công nghiệp này ra sao? Những công ty mới đang gia nhập và những công ty  cũ rời khỏi ngành đang ở mức độ nào? Mức lợi nhuận và doanh số của những đối thủ chính  trong ngành công nghiệp này đã thay đổi ra sao qua những năm gần đây? Vì sao những mức này lại thay đổi theo cách đó? Để phân tích những hoạt động chủ yếu trên của đối thủ cạnh tranh, công ty phải thu thập các thông tin sau: Bảng : các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan Tiềm năng điểm vật chất Marketing Tài Quản chính trị - thiết kế -Tiềm - Công suất, - Lực lượng - năng qui mô bán hàng hạn thống kỹ + Qui mô + + Tỷ lệ mục + Vị trí chuyên môn giữa nợ tiêu + Tuổi + và vốn + Mục nghiệm + Chi tiêu và + Qui mô phí vay thứ tự nợ ưu tiên thuật + Quan điểm + Giấy phép - Thiết bị + Tự động Trình độ Kinh Dài Hệ và bản hóa + Hình thức tổ - Ngắn + quyền +Vận hành chức hạn Đánh + Mức + Tính linh + Doanh số + giá độ tinh hoạt bình Hướng + một nhân viên tín thống bán hàng. dụng đo - Mạng lưới + Loại lường phân phối + -Đề ra - Nghiên cứu phí vay quyết thị trường nợ định vi công nghệ + Liên kết kỹ thuật - Nhân _ Qui trình + Tính đặc thù + Tính linh hoạt _ Mức độ lực + Nhân liên kết + quân/ Trình độ - Chi Hệ + Khả chuyên môn năng Quyết + Hình thức tổ thanh định chức toán + Loạ - Chính sách - lực chủ - Nhân lực chốt và + Cơ cấu trình nhân sự độ tay + Trình độ thu tiền + Tốc nghề. dịch vụ và bán chuyên môn hàng bình độ + + Lực lượng - Quảng cáo Sử dụng lao động quân các nhóm - Uy tín nhãn kỹ hiệu thuật - Thị phần tồn kho - Giá cả -Cáchệ ngoài Nguồn -Sức tranh lãi - Vòng quay cạnh - - Tỷ lệ -Sản phẩm bên hình Kỳ thống + Ngân sách - đ - kinh + Dự phí báo + Tổng + Kiểm cộng soát + Tỷ lệ - hàng phí bán ra + + Vốn thành tự có + + Vốn phí trên do doanh chính thu Chi Giá Chi phủ cấp III. MA TRẬN NGOẠI VI ( EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà kinh doanh tổng hợp và đánh giá các thông tin về môi trường vĩ mô và vi mô để có thể nhận định khái quát về mức độ thuận lợi hay khó khăn của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp. Ma trận được thực hiện theo 5 bước: B1: Liệt kê các yếu tố của môi trường được xem là có vai trò quan trong đối với sự thành công của doanh nghiệp. Thông thường ta liệt kê khoảng từ 5 đến 10 yếu tố. B2: Phân loại mức quan trọng của các yếu tố bằng cách cho điểm từ 0,0 đến 1,0. Tổng số điểm của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. B3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém. B4: Xác định điểm quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mức quan trọng ở cột 2 với điểm phân loại ở cột 3. B5: Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đó có điểm từ 2,5 đến 4 có nghĩa là doanh nghiệp đó đang ở trong môi trường kinh doanh thuận lợi. Nếu dưới 2,5 thì có nghĩa là doanh nghiệp đang ở trong môi trường khó khăn.  Ví dụ ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài của Klinn- Dixie Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm Trọng Tính quan số điểm trọng Cải cách thuế 0,10 3 0,30 Tăng chi phí bảo hiểm 0,09 2 0,18 Thay đổi công nghệ 0,04 2 0,08 Tăng lãi suất 0,10 2 0,20 Sự di chuyển của dân số 0,14 4 0,56 xuống Miền Nam 0,09 3 0,27 Sự thay đổi lối sống của 0,07 3 0,21 0,10 4 0,40 0,12 3 0,36 0,15 1 0,15 nhân khẩu Những phụ nữ có việc làm Những người mua hàng là nam giới Sự thay đổi thành phần nhân khẩu Thị trường lão hóa Tổng số điểm CÂU HỎI THẢO LUẬN VỚI SINH VIÊN  Các bạn hãy cho cô biết ví dụ cụ thể về môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp?  Theo các bạn khi nào khách hàng có ưu thế để ép giá doanh nghiệp?  Các bạn hãy cho biết những cơ hội và đe dọa gần đây đối với các doanh nghiệp Việt Nam về các tác lực xã hội, văn hóa, dân số, môi trường, chính trị, pháp luật, công nghệ.  Đánh giá sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam bằng mô hình 5 tác lực của PORTER. CHƯƠNG III : PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH: Việc phân tích nội bộ của doanh nghiệp là để nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ khai thác, phát huy những điểm mạnh, hạn chế tác động của điểm yêu. Từ đó nhà quản trị chiến lược sẽ có thể xác định nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh, và chiến lược của mình. Ngoài ra còn giúp doanh nghiệp cải thiện hoạt động hợp tác, phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp. I. KHÁI NIỆM Phân tích môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong của của doanh nghiệp nhằm nhận diện cho được những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp cần phân tích dây chuyền giá trị và phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. II. NHỮNG NỘI DUNG CẦN PHÂN TÍCH 1. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp a) khái niệm Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là tiến hành phân tích và đánh giá các yếu tố của hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ b) các hoạt động chủ yếu Là hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp - Các hoạt động đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí, các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư -Vận hành : Gồm các hoạt động, các chi phí có liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh -Các hoạt động đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí, và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng -Marketing và bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí, và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng đó là các hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo -Dịch vụ: Gồm các hoạt động, các chi phí, các tài sản có liên quan đến hỗ trợ khách hàng c) Các hoạt động hỗ trợ -Quản trị tổng quát:Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế toán và tài chính, việc thực hiện các quy định và điều luật của chính phủ -Quản trị nhân sự:Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến tuyển dụn, thuê, đào tạo, phát triển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động -Phát triển công nghệ: Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị -Thu mua: Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Tài chính Là yếu tố phản ánh rõ nhất sức mạnh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Cơ sở để các doanh nghiệp khác xem xét nhằm quyết định việc liên doanh, liên kết với doanh nghiệp. 3. Nhân sự Con người là nguồn tài nguyên lớn nhất và quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược. 4. Tiếp thị Có thể được xem như một quá trình dự báo, xác định và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm của doanh nghiệp. Những mặt mạnh mặt yếu của một doanh nghiệp trong lĩnh vực tiếp thị có thể nhận thấy qua phân tích 5 nội dung sau: Khả năng của doanh nghiệp trong việc am hiểu khách hàng và thị trường 5. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin và hoạt động thông tin trong doanh nghiệp có chức năng liên kết các lĩnh vực hoạt động và bộ phận trong doanh nghiệp với nhau để hoàn thành mục tiêu chung. Việc đánh giá chất lượng của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp được thực hiện qua các lĩnh vực thu thập thông tin, xử lý và cung cấp những thông tin chính xác kịp thời. III. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (Ma trận IFE: Internal Factors Evaluation Matrix) Ma trận IFE là một công cụ giúp đỡ nhà kinh doanh tóm tắt các yếu tố nội bộ doanh nghiệp để đánh giá chung về sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp trên thị trường.  Ma trận IFE được tiến hành: 5 bước:  B1: liệt kê các yếu tố nội bộ doanh nghiệp được xem là có tầm quan trọng.  B2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách cho điểm từ 0,00 đến 1,00  B3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Điểm 4: doanh nghiệp rất mạnh Điểm 3: doanh nghiệp tương đối mạnh Điểm 2: doanh nghiệp gần trung bình Điểm 1: doanh nghiệp yếu  B4: tính điểm quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mức quan trọng ở cột 2 với điểm phân loại ở cột 3.  B5: cộng tất cả điểm của quan trọng của các yếu tố để có tổng số điểm của doanh nghiệp  Doanh nghiệp có tổng số điểm từ 2,5 đến 4: doanh nghiệp mạnh về nội bộ  Doanh nghiệp có tổng số điểm từ 2,5 xuống 1: doanh nghiệp yếu về nội bộ  Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty Chrysler Yếu tố bên ngoài Tầm Trọng Tính chủ yếu quan số điểm trọng Điểm hòa vốn giảm 0,15 3 0,45 0,10 3 0,30 0,10 3 0,30 0,15 3 0,45 0,10 4 0,40 Đầu tư 50 tỷ đồng 0,15 3 cho R&D trong 5 0,10 1 từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% và tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm 12% Năng suất tăng từ 2.500 lên 3000 sản phẩm / công nhân/ năm Cơ cấu tổ chức được tái tổ chức, giúp cho việc đưa ra quyết định nhanh và thuận lợi Công ty được đánh giá có dịch vụ hậu mãi tốt hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành năm qua, góp phần cải tiến kiếu dáng và tính sảnphẩm năng 0,45 Vay dài hạn để xây 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 nhà máy sản xuất nguyên liệu làm tăng tỷ số nợ/ vốn chủ sở hữu lên 45% Việc xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu giúp công ty giảm 20% chi phí đầu vào Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 người xuống còn 2.500 người Giảm giá thành đơn vị xuống 95.000 đồng/ sản phẩm Tổng số điểm CÂU HỎI THẢO LUẬN VỚI SINH VIÊN  Tại sao phân tích môi trường lại quan trọng đối với nhà quản trị và với tổ chức? Các bạn cho cô biết các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có tác động như thế nào đến việc quản trị chiến lược? cho thí dụ minh hoạ.  Trong số những yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp theo bạn yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược của doanh nghiệp? CHƯƠNG IV: XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP MỤC TIÊU: Diễn tả đặc điểm vai trò của bản xác định nhiệm vụ trong quản trị chiến lược. Biết rõ nội dung của bản xác định nhiệm vụ Thảo luận lý do quan trọng của quá trình triển khai bản xác định nhiệm vụ Thảo luận lợi ích của bản xác định nhiệm vụ đem lại cho quá trình quản trị chiến lược. I. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) 1. Khái niệm Nhiệm vụ là một từ được dùng để chỉ mục đích hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa ra đời, tồn tại của doanh nghiệp đó. Nhiệm vụ thể hiện công việc chính mà doanh nghiệp muốn hoàn thành, cụ thể là ngành kinh doanh, sản phẩm, và khách hàng của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp còn là những nguyên tắc kinh doanh, những triết lý kinh doanh, những niềm tin và giá trị được doanh nghiệp Chấp nhận làm cơ sở cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 2. Vai trò của nhiệm vụ Một nhiệm vụ được xác định rõ ràng và đúng dắn là một yếu tố quan trọng giúp vào sự thành công của doanh nghiệp trong hoạt động vì đó là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu và chiến lược, đồng thời nó cũng là động cơ tạo sự hưng phấn của nhân viên và sự ủng hộ của xã hội đối với doanh nghiệp. Các tác giả King và Cleland cho rằng nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng vì những lí do sau đây: -Nhiệm vụ tạo ra sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp -Nhiệm vụ là cơ sở để doanh nghiệp huy động và sử dụng các nguồn lực -Nhiệm vụ tạo ra khung cảnh và môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp -Nhiệm vụ là trung tâm điểm để mọi người tập trung nỗ lực -Nhiệm vụ tạo điều kiện cho doanh nghiệp xác định các mục tiêu thích hợp -Nhiệm vụ tạo điều kiện để doanh nghiệp chuyển hóa các mục tiêu thành những chiến lược và kế hoạch cụ thể Ngoài ra nhiệm vụ của doanh nghiệp còn là yếu tố để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác và cũng là cơ sở để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tính chất của nhiệm vụ - Bản tuyên bố thái độ: là một bản công bố về quan điểm thái độ và triển vọng hơn là một bản báo cáo về các mục đích cụ thể - Giải quyết các quan điểm bất đồng : Bản sứ mạng chính là kết quả của sự thương lượng và thỏa hiệp của các nhà quản trị về mục đích và nhiệm vụ cơ bản của công ty làm cơ sở soạn thảo chiến lược - Định hướng khách hàng: Bản sứ mạng tốt phản ánh việc dự đoán về khách hàng. Triết lý hoạt động của công ty nên chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu người tiêu thụ, sau đó cung cấp sản phẩm hay dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đó - Tuyên bố chính sách xã hội: Ảnh hưởng của xã hội đối với các tổ chức kinh doanh ngày càng rõ rệt. Các chính sách xã hội tác động trực tiếp đến khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường công nghệ, khả năng sinh lời, hình ảnh công cộng. 3.Nội dung của nhiệm vụ Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp? Sản phẩm: Doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng những sản phẩm nào? Thị trường :địa bàn hoạt động của doanh nghiệp Công nghệ: Doanh nghiệp quan tâm như thế nào đối với công nghệ được sử dụng trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Lợi nhuận: thái độ của doanh nghiệp đối với lợi nhuận và lĩnh vực tài chính nói chung. Triết lý kinh doanh: doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh trên cơ sở của những nguyên tắc nào? Đặc điểm riêng của doanh nghiệp: so với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có ưu điểm hoặc lợi thế nào? Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với xã hội Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên của mình VD: Sứ mạng Công ty cổ phần dược phẩm OPV là: công ty hội đủ các yếu tố cần thiết là năng lực kinh doanh toàn cầu và kinh nghiệm ở thương trường Việt Nam. Điều đó đã giúp công ty đạt được vị trí nhất định trên thị trường Việt Nam về lĩnh vực dược phẩm, các sản phẩm chăm sóc khách hàng và thực phẩm dinh dưỡng. OPV mong muốn là đối tác của tập đoàn đa quốc gia và tổ chức chăm sóc sức khỏe hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực dược phẩm cao cấp chăm sóc khách hàng. VD: Sứ mạng siêu thị bán đúng giá tại Singapore: Khách hàng là nguồn duy nhất đảm bảo cho sụ tồn tại của chúng ta. Do đó tất cả mọi hoạt động phải tập trung vào phục vụ khách hàng với mục tiêu cung cấp cho họ những dịch vụ có chất lượng hàng đầu, thể hiện trên các mặt: giá cả phải chăng, có thể lựa chọn hàng hóa như ý muốn, thuận tiện và hữu ích, phục vụ tận tình và hiệu quả. 4.Cơ sở để xác định nhiệm vụ  Nhiệm vụ của doanh nghiệp được xác định căn cứ vào những điều kiện của môi trường kinh doanh và những đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp  Điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến việc xác định nhiệm vụ:  Cơ hội của thị trường  Đặc điểm của tình trạng cạnh tranh  Giai đoạn phát triển của ngành kinh doanh  Đặc điểm của môi trường vĩ mô Đặc điểm bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến xác định  nhiệm vụ:  Nguồn lực của doanh nghiệp  Qui mô của doanh nghiệp  Năng lực quản lí và trình độ nhân viên  Tác giả Abell cho rằng nhiệm vụ của doanh nghiệp sẽ được xác định căn cứ vào 3 yếu tố:  Đặc điểm của khách hàng  Nhu cầu của khách hàng  Năng lực của doanh nghiệp II. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 1. Khái niệm Mục tiêu là những trạng thái, kết quả, những chỉ tiêu cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu xuất phát từ nhiệm vụ nhưng rõ ràng cụ thể hơn nhiệm vụ. 2. Vai trò Mục tiêu là phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp nhận ra những hoạt động ưu tiên trong từng giai đoạn Tiêu chuẩn và cơ sở để doanh nghiệp lập kế hoạch hành động, thực hiện kế hoạch và kiểm tra, đánh giá kết quả. Động lực thúc đẩy nhân viên làm việc 3. Phân loại  Phân loại theo thời gian:  Mục tiêu ngắn hạn: dưới 1 năm  Mục tiêu trung hạn: từ 1 đến 3 năm  Mục tiêu dài hạn: trên 5 năm  Phân loại theo cấp tổ chức  Mục tiêu cấp công ty: thường có tính tổng quát dài hạn, làm cơ sở định hướng cho mục tiêu của các cấp thấp hơn  Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: là mục tiêu của những đơn vị trực thuộc doanh nghiệp hoặc của các ngành hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu này hỗ trợ cho mục tiêu cấp công ty.  Mục tiêu cấp chức năng: là mục tiêu của từng bộ phận chuyên môn trong công ty có nhiệm vụ hỗ trợ và tạo điều kiện cho 2 mục tiêu trên.  Phân loại theo mục tiêu tăng trưởng Căn cứ theo yêu cầu tăng trưởng của công ty, các mục tiêu có thể chia thành 3 loại:  Mục tiêu tăng trưởng nhanh: mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp đặt ra cao hơn mức độ tăng trưởng bình quân của toàn ngành  Mục tiêu tăng trưởng ổn định: mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp bằng mức độ tăng trưởng bình quân của toàn ngành  Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp thấp hơn mức độ tăng trưởng bình quân của toàn ngành. 4. Tiêu chuẩn của mục tiêu: Cụ thể: chỉ rõ nội dung, kết quả cụ thể, thời gian cụ thể Linh hoạt: cần có tính linh hoạt để thay đổi theo môi trường Định lượng: mục tiêu cần có tính định lượng để kiểm tra mức độ hoàn thành mục tiêu Khả thi: phân tích các dữ liệu bên ngoài và năng lực bản thân để đưa ra những mục tiêu có tính khả thi cao. Thống nhất: các mục tiêu trong tổ chức cần thống nhất, không triệt tiêu lẫn nhau. Hợp lí: sự cam kết chấp nhận sẽ thực hiện những mục tiêu đã đề ra. 5 .Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu Chủ nhân : Chủ sở hữu được xem là thành phần quan trọng nhất có ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty. Những người chủ sở hữu ví dụ như cổ đông có vốn đầu tư trong công ty thường quan tâm đến giá trị và sự tăng trưởng của vốn đầu tư thông qua cổ tức và sự tăng giá cổ phiếu Nhân viên: Thường quan tâm mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến lương, phúc lợi , sự an toàn, đảm bảo công việc, điều kiện làm việc… Những yêu cầu của nhân viên tăng lên, tầm ảnh hưởng của họ đối với công ty càng lớn trong những năm gần đây. Khách hàng: Quan tâm đến các vấn đề như định giá thấp, chất lượng sản phẩm cao hơn, cung cấp hàng ổn định, các sản phẩm có tính an toàn hơn và có dịch vụ đi kèm tốt hơn. Xã hội: Những đối tượng không phải chủ sở hữu, công nhân viên và khách hàng đều được hiểu theo nghĩa rộng là xã hội. Xã hội ngày càng quan tâm đến việc đòi hỏi các công ty phải có trách nhiệm nhiều hơn đến các đối trong xã hội và các vấn đề xã hội. Sự không đồng nhất của các mục tiêu do ảnh hưởng của các thành phần: Mục tiêu đề ra phải thỏa mãn tất cả các thành phần công chúng liên quan và thành phần cá biệt. Khó khăn sẽ nảy sinh vì các thành phần khác nhau có những mong muốn không đồng nhất có thể đưa tới những mục tiêu xung đột.  Những sự không đồng nhất trong một nhóm: sự không thống nhất xảy ra trong cùng một nhóm như khách hàng, cổ đông hay nhân viên. Ví dụ khách hàng người thì muốn giá thấp người khác lại muốn chất lượng và dịch vụ cao, nhà quản trị nên đáp ứng yêu cầu của số đông.  Những bất đồng giữa các nhóm: Những bất đồng này xảy ra giữa các nhóm khác nhau về quyền lợi được hưởng. Ví dụ: Tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn mà các chủ sở hữu mong muốn có thể cần tới sự trả lương ở mức thấp nhất và định giá cao nhất. Nhà quản trị phải cân bằng bằng cách vạch ra mục tiêu thỏa đáng hơn là tối ưu cho mỗi nhóm. Bảng: Những mong muốn của những thành phần ảnh hưởng Thành phần ảnh Những mong muốn hưởng Chủ nhân Lợi nhuận cao, bảo đảm, tiền lời chia cao, tăng giá trị cổ phần Nhân viên Lương cao, công việc đảm bảo, tiền phúc lợi cao, điều kiện làm việc an toàn, có cơ hội thăng tiến, thỏa mãn với công việc, tham gia vào việc ra quyết định, thời gian nghỉ phép dài, thời gian làm việc ít, giờ làm việc thuận tiện. Khách hàng Giá thấp, chất lượng cao, cung cấp hàng ổn định, tín dụng ưu đãi, sản phẩm an toàn cao, điều kiện bảo hành tốt, dịch vụ nhanh chóng, giờ mở cửa kéo dài, vị trí thuận tiện, thái độ phục vụ ân cần.. Xã hội Mức ô nhiễm thấp, quan tâm tới môi trường, phát triển công cộng, sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên quý hiếm, ủng hộ hoạt động xã hội… CÂU HỎI THẢO LUẬN VỚI SINH VIÊN  Vì sao doanh nghiệp có bản xác định nhiệm vụ toàn diện lại đưa đến việc thực hiện tích cực?  Bạn nào có thể cho biết vì sao đối với một bản xác định nhiệm vụ có sự nhất trí cao lại là điều quan trọng?  Các bạn hãy cho biết ưu và nhược điểm của 2 cách thức xác định mục tiêu theo cách tập trung và theo cách phân tán?  Theo các bạn tại sao việc xác định nhiệm vụ lại quan trọng đối với doanh nghiệp? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Phân tích 2 bản xác định nhiệm vụ sau đây của công ty Corning, Inc và Apple Computer. Corning, Inc. Mục đích của công ty là đem lại những lợi ích kinh tế dài hạn, thượng hạng đến với khách hàng, nhân viên, cổ đông của chúng ta và đến những cộng đồng dân cư nơi đó chúng ta đang hoạt động kinh doanh. Công ty hoàn thành công việc này bằng cách dựa vào những nguyên lý của công ty. Apple Computer Nhiệm vụ của Apple là giúp khách hàng biến đổi phương pháp làm việc, học và liên lạc qua việc cung cấp những sản phẩm máy tính cá nhân độc đáo và dịch vụ đổi mới. Công ty sẽ là người mở đầu những phương hướng và cách tiếp cận mới, đưa ra những phát minh mới về sử dụng công nghệ máy tính để mở rộng tiềm năng của con người . Apple sẽ đưa đến sự tác động: sản phẩm, dịch vụ, và nhận thức của công ty sẽ giúp mọi người khắp thế giới định hướng những cách thức thực hiện công việc kinh doanh và giáo dục ở thế kỷ 21. CHƯƠNG V : XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU: + Nắm được qui trình xây dựng chiến lược + Biết và vận dụng các công cụ xây dựng chiến lược I . QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Sự nhận thức chính xác về chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là cơ sở đầu tiên để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược mới hoặc để tiếp tục, duy trì chiến lược đang có. Nhận thức này được hình thành từ sự phân tích rõ ràng các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nhà quản trị chiến lược cũng cần xem xét, đánh giá các mục tiêu của doanh nghiệp, những biện pháp đã được thi hành và những kết quả đã đạt được trong sản xuất và kinh doanh. Tất cả các thông tin này sẽ cho nhà quản trị chiến lược một sự hiểu biết tổng quát về giá trị và ý nghĩa của chiến lược làm cơ sở cho quyết định lựa chọn chiến lược. II. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Nội dung này được gọi là phân tích cơ cấu kinh doanh hoặc phân tích danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp. Việc phân tích cơ cấu đầu tư của doanh nghiệp được tiến hành theo nhiều phương pháp trong đó có 3 phương pháp quen thuộc 1. Ma trận SWOT 2. Ma trận BCG Giúp DN xd chiến lược dựa trên mối quan hệ giữa thị phần và khả năng tăng trưởng của thị trường Phương pháp BCG được trình bày trên một ma trận gồm 4 ô.  Trên ma trận trục tung diễn tả mức độ tăng trưởng của ngành kinh doanh được chia thành 3 cấp: thấp, trung bình và cao.  Trục hoành diễn tả thị phần so sánh của doanh nghiệp so với thị phần của đối thủ cạnh tranh được chia thành 3 cấp: nhỏ hơn, ngang bằng, và lớn hơn. Các đơn vị trực thuộc doanh nghiệp hay những sản phẩm kinh doanh chính của doanh nghiệp được phân chia thành 4 loại theo 4 ô của ma trận Ô 1 dấu hỏi: là ô của những đơn vị kinh doanh hoặc sản phẩm của doanh nghiệp đang có thị phần nhỏ so với đối thủ cạnh tranh nhưng đang hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng cao. Ô ngôi sao :là ô dành cho đơn vị hoặc sản phẩm đang có thị phần lớn trong ngành kinh doanh có mức độ tăng trưởng cao. Ô bò tiền là ô dành cho đơn vị hoặc sản phẩm có thị phần lớn trong ngành kinh doanh có mức độ tăng trưởng thấp. Ô chó :là ô dành cho đơn vị hoặc sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh kém vì có thị phần nhỏ và hoạt động trong ngành kinh doanh không còn tăng trưởng cao. Phương pháp thực hiện: + Bước 1 - Tính 2 chỉ số: thị phần của doanh nghiệp • Thị phần: thị phần của doanh nghiệp cạnh tranh gần nhất Nếu nằm trong khoảng từ 1 trở lên, được xem là thị phần cao Nếu nằm trong khoảng từ 1 trở xuống, được xem là thị phần thấp  Thị trường: Tính tốc độ tăng trưởng thị trường (dựa vào kinh nghiệm, số liệu …) thị phần tăng thêm Thị trường= thị phần hiệntại Nếu tốc độ nằm dưới 10%, được xem là tăng trưởng yếu Nếu tốc độ nằm trên 10%, được xem là tăng trưởng mạnh Bước 2 – Vẽ ma trận BCG: • Trục tung: Tốc độ tăng trưởng thị trường • Trục hoành: Tỉ lệ nắm giữ thị phần Xác định ô sản phẩm của DN bằng cách nối tọa độ trên 2 trục Bước 3 – Đưa ra chiến lược: • Ô chó: (Dogs) Sp có thị phần ít, ở thị trường tăng trưởng kém Nếu sản phẩm hỗ trợ cho sp khác, phải lấy doanh thu của sp mạnh bù vào • Ô dấu hỏi: Sp có thị phần ít, ở thị trường tăng trưởng mạnh • Ô ngôi sao: Sp có thị phần cao, ở thị trường tăng trưởng mạnh: Phải đầu tư chất lượng và quảng cáo nhằm giữ vững thị phần  Ô bò sữa: Sp có thị phần cao, ở thị trường tăng trưởng yếu 3. Ma trận GE Cũng giống như phương pháp BCG phương pháp GE cũng phân chia các đơn vị và sản phẩm của doanh nghiệp thành nhiều loại, tương ứng với các ô trên ma trận GE. Ma trận này gồm 9 ô được tạo thành bởi 2 yếu tố là tính hấp dẫn của ngành kinh doanh và sức mạnh của doanh nghiệp.  Trục tung diễn tả tính hấp dẫn của ngành kinh doanh được chia thành 3 cấp là thấp, trung bình, cao.  Trục hoành diễn tả sức mạnh của doanh nghiệp cũng được chia thành 3 cấp: mạnh, trung bình, yếu. Các ô số 1, 2, 3 dành cho những đơn vị hoặc sản phẩm mạnh của doanh nghiệp Các số 7, 8, 9 dành cho những đơn vị hoặc sản phẩm yếu của doanh nghiệp Các ô số 4, 5, 6 dành cho những đơn vị hoặc sản phẩm trung bình của doanh nghiệp 4. Ma trận hofer Ma trận Hofer là ma trận phát triển của ngành kinh doanh để đánh giá tình trạng tài chánh thực sự của các đơn vị và sản phẩm của doanh nghiệp qua từng giai đoạn phát triển của ngành.  Trục hoành của ma trận diễn tả sức mạnh của doanh nghiệp được chia thành 3 cấp: mạnh, trung bình, yếu.  Trục tung được chia thành: 5 cấp tương đương cho 5 giai đoạn tăng trưởng của ngành kinh doanh : phát sinh, phát triển, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Vị thế của doanh nghiệp Mạnh Các Phát sinh giai Phát triển đoạn tăng trưởn g của Tăng trưởng Trung bình Yếu A B ngành Bão hòa kinh doanh III. Suy thoái ĐÁNH GIÁ SỰ LỰA CHỌN Sau khi đã lựa chọn được chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá sụ lựa chọn của mình. Sự lựa chọn được xem là đúng đắn nếu chiến lược đó phù hợp với các đặc điểm của môi trường kinh doanh, tạo được vị thế cạnh tranh mạnh cho doanh nghiệp; được sự chấp nhận của các thành phần có quyền lợi liên quan, phù hợp với tài nguyên của doanh nghiệp; thích hợp với cơ cấu tổ chức, với năng lực và trình độ nhân viên, với phong cách lãnh đạo và nề nếp quản trị của doanh nghiệp, không mâu thuẫn với các chiến lược khác trong doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp có khả năng chịu đựng những rủi ro nếu việc thực hiện doanh nghiệp thất bại. CHƯƠNG VI: CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY MỤC TIÊU: Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét cách thức để một công ty có thể cạnh tranh một cách hiệu quả trong một hoạt động kinh doanh trong một ngành và xem xét kỹ lưỡng các chiến lược khác nhau có thể áp dụng để cực đại hóa lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi. Với giả định các thông tin về môi trường bên trong cũng như bên ngoài đã được nghiên cứu, mục đích của chương này là xem xét các chiến lược kinh doanh mà công ty có thể sử dụng để khai thác các lợi thế cạnh tranh và cạnh tranh hiệu quả trong một ngành. I. Ý NGHĨA Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, căn cứ vào nhiệm vụ và mục tiêu của từng giai đoạn, doanh nghiệp có thể chọn lựa những chiến lược để tăng trưởng khác nhau. Những chiến lược căn bản, bao trùm toàn bộ các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp được gọi là chiến lược cấp công ty. Nôi dung của chiến lược cấp công ty gồm 5 yếu tố: ngành kinh doanh, sản phẩm, thị trường, qui mô của doanh nghiệp, và qui trình công nghệ. II. CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Doanh nghiệp có thể chọn lựa 3 loại chiến lược tăng trưởng khác nhau. Đó là: Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm 1. Chiến lược thâm nhập thị trường Nội dung chiến lược này là tìm cách gia tăng số tiêu thụ sản phẩm hiện có trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp VD: biện pháp để thực hiện chiến lược này là tăng cường các hoạt động tiếp thị như cải tiến bao bì, linh động về giá bán, thay đổi hoặc bổ sung cách thức phân phối và gia tăng các hoạt động chiêu thị. 2. Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược này là đưa sản phẩm hiện có của doanh nghiệp vào các thị trường mới khác với thị trường hiện tại. VD: doanh nghiệp có thể phát triển thị trường về mặt địa lí, ngành nghề, hoặc đặc điểm cá nhân của khách hàng. 3. Chiến lược phát triển sản phẩm Nội dung của chiến lược này là doanh nghiệp sẽ đưa thêm sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải tiến vào thị trường III. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP a. Chiến lược tăng trưởng hội nhập Doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược này khi họ nhận ra ngành đang kinh doanh của họ vẫn còn cơ hội phát triển nhưng bản thân doanh nghiệp đang gặp khó khăn, không đủ sức mạnh để tự mình thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung. Để có thể khắc phục những mặt yếu doanh nghiệp có thể chọn 3 phương án của chiến lược tăng trưởng hội nhập 1. Chiến lược hội nhập về phía trước Nội dung chiến lược này là doanh nghiệp tìm cách nắm quyền sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát của mình trên cơ sở lo việc tiêu thụ sản phẩm. 2. Chiến lược hội nhập về phía sau Doanh nghiệp tìm cách nắm quyền sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát của mình trên cơ sở cung cấp nguyên liệu để doanh nghiệp sản xuất 3. Chiến lược hội nhập hàng ngang Doanh nghiệp sẽ liên kết với một vài doanh nghiệp khác để mở rộng qui mô. IV. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA Chiến lược đa dạng hóa được doanh nghiệp xem xét chọn lựa khi họ không đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: có 3 phương án chiến lược 1.Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Trong chiến lược này doanh nghiệp sẽ đưa thêm những sản phẩm mới vào thị trường mới. 2. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Nội dung của chiến lược này doanh nghiệp sẽ đưa thêm những sản phẩm mới của những ngành kinh doanh khác đến cùng một đối tượng khách hàng. 3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Trong chiến lược này doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách đi vào những ngành hoàn toàn mới so với những ngành đang kinh doanh V CÁC CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI 1. Sáp nhập Sự sáp nhập diễn ra khi 2 hoặc nhiều doanh nghiệp tự nguyện kết hợp với nhau để lập ra một doanh nghiệp mới. 2. Mua lại Việc mua lại diễn ra khi một doanh nghiệp đứng ra mua một doanh nghiệp khác để bổ sung thêm lãnh vực hoạt động của mình. Doanh nghiệp bị mua có thể vẫn được duy trì tư cách pháp nhân độc lập, hoặc mất tư cách pháp nhân. 3. Liên doanh Việc liên doanh diễn ra khi 2 hoặc nhiều doanh nghiệp hợp lực với nhau để thực hiện một công việc nhất định bằng cách tạo ra một doanh nghiệp mới nhưng vẫn giữ nguyên sự tồn tại độc lập của các doanh nghiệp liên doanh. Hình thức liên doanh được áp dụng: Trong kinh doanh quốc tế để doanh nghiệp nước ngoài vượt qua những khó khăn về thủ tục hành chính, đặc điểm xã hội, đặc điểm nước sở tại. Ngoài ra việc liên doanh cũng được áp dụng khi công việc cần làm vượt ra ngoài khả năng tài chính, quản lý, công nghệ,… của các bên. VI CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM Đây là chiến lược giảm bớt các hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để gia tăng hiệu quả hoạt động sau một thời gian dài phát triển nhanh, hoặc ngành kinh doanh đang có dấu hiệu bị suy thoái, nền kinh tế bị đình trệ, hoặc khi doanh nghiệp muốn có vốn để đầu tư vào ngành khác có tỷ suất lợi nhuận cao hơn ngành đang kinh doanh. Chiến lược suy giảm có: 4 phương án chiến lược 1. Chiến lược cắt giảm chi phí  Tạm thời cắt giảm một số hoạt động hoặc ngưng kinh doanh trong một thời gian ngắn  Áp dụng vĩnh viễn đối với hoạt động không quan trọng và ít hiệu quả 2. Chiến lược thu hồi vốn đầu tư Chiến lược này được thực hiện khi:  Doanh nghiệp quyết định đóng cửa vĩnh viễn hoặc bán đi một vài đơn vị  Lãnh đạo doanh nghiệp thấy một vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém, không có triển vọng tăng trưởng.  Khi có sự thay đổi về công nghệ đe dọa công nghệ hiện có, hoặc do qui định mới của pháp luật liên quan đến một ngành từ trước đến nay. 3. Chiến lược thu hoạch Nội dung chiến lược này là doanh nghiệp tìm cách để thu  gom tiền mặt từ sản phẩm hoặc đơn vị trực thuộc của mình. Chiến lược này được áp dụng với những sản phẩm hoặc đơn  vị kinh doanh có vị thế cạnh tranh yếu và về lâu dài không còn khả năng tồn tại 4. Chiến lược giải thể Đây là chiến lược suy giảm cuối cùng mà doanh nghiệp có thể chọn lựa. Sự giải thể có nghĩa chấm dứt hoàn toàn sự tồn tại của doanh nghiệp CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG MỤC TIÊU: Nắm vững một số chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng I. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH SBU (STRATEGIC BUSINESS UNIT) 1. Khái niệm và ý nghĩa Khái niệm Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của Doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng. SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển,… mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nhiều SBU hoặc chỉ là 1 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành SBU. Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp Doanh nghiệp chính là chiến lược SBU, có nghĩa là chỉ có hai cấp chiến lược ( chiến lược doanh nghiệp và chiến lược chức năng). Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm và thị trường. Ý nghĩa Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định: Lợi thế cạnh tranh cho các SBU của công ty Chiến lược cạnh tranh cho các SBU của công ty 2. Chiến lược cạnh tranh cấp SBU  Chiến lược chi phí thấp nhất Đây là chiến lược đặt trọng tâm vào việc sản xuất và phân phối những sản phẩm có chất lượng ngang bằng với chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh với phí tổn thấp nhất. Đặc điểm: Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ Sản xuất qui mô lớn, để khai thác lợi thế theo qui mô Không tập trung tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm\ Sản phẩm có thế đáp ứng nhiều phân khúc thị trường  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược này có nội dung là doanh nghiệp sẽ cố gắng để ra làm những sản phẩm khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cũng có thể áp dụng với nội dung phân phối sản phẩm theo những cách thức khác biệt với biện pháp phân phối thông thường của đối thủ cạnh tranh. Đặc điểm Sản xuất sản phẩm độc đáo hơn so với đối thủ Được khách hàng đánh giá độc đáo hơn so với đối thủ ở các khía cạnh như kiểu dáng, độ bền, công dụng, sự tin cậy Sản phẩm phục vụ cho một phân khúc thị trường lựa chọn 3. Chiến lược đại dương xanh Đặc điểm Tạo ra thị trường không có cạnh tranh Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới Chuyển sang ngành mới hoặc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ 4. Chiến lược dựa vào thị trường a) Các đơn vị dẫn đầu thị trường  Chiến lược tăng tổng nhu cầu thị trường Đặc điểm: Tìm kiếm các khu vực địa lí mới Tìm kiếm khách hàng mới Khám phá công dụng mới của sản phẩm Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn  Chiến lược phòng thủ bảo vệ thị phần  Phòng thủ vị trí: Sản phẩm có chất lượng cao hoặc chi phí thấp hơn đối thủ  Phòng thủ bên sườn: Bảo vệ những điểm yếu của công ty  Phòng thủ phía trước: Tấn công đối thủ trước khi bị họ tấn công  Phòng thủ phản công: Phản công vào điểm mạnh hoặc điểm yếu của đối thủ  Phòng thủ di động: Phát triển sản phẩm mới, phát triển thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường  Phòng thủ co cụm: Bỏ điểm yếu bảo vệ điểm mạnh b) Các đơn vị thách thức thị trường Xác định đối thủ tấn công Tấn công đối thủ dẫn đầu Tấn công đối thủ tương đương hoặc nhỏ hơn Các chiến lược tấn công: Tấn công phía trước: tấn công vào điểm mạnh của đối thủ Tấn công mạn sườn: tấn công điểm yếu của đối thủ Tấn công bao vây: tấn công phía trước, bên sườn, phía sau. Tấn công đường vòng: Đa dạng hóa sản phẩm và thị trường Tấn công du kích: giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi trong một thời gian. c) Đơn vị theo sau thị trường Bắt trước hoàn toàn sản phẩm, phân phối, khuyến mại, quảng cáo của đối thủ dẫn đầu Bắt chước một số từ đối thủ dẫn đầu, nhưng vẫn giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo,… Bắt chước sản phẩm và marketing của đối thủ dẫn đầu nhưng cải tiến cho thích nghi thị trường mục tiêu. d) Đơn vị ẩn náu Theo đuổi chiến lược chuyên môn hóa như: Chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng Chuyên môn hóa theo công đoạn sản xuất Chuyên môn hóa theo khách hàng Chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm Chuyên môn hóa theo dịch vụ hỗ trợ II. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 1. Khái niệm và ý nghĩa Khái niệm Đó là những kế hoạch tác nghiệp trong từng lĩnh vực chức năng để cụ thể hóa các chiến lược cấp công ty và cấp SBU vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó bao gồm những mục tiêu ngắn hạn ( có thể cả trung hạn ) và các biện pháp cụ thể để Ban quản lý chỉ đạo hoạt động thường nhật của đơn vị. Ý nghĩa Là cơ sở để phối hợp đồng bộ các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu dài hạn của chiến lược cấp SBU và cấp công ty. 2. Các loại chiến lược cấp chức năng a) Chiến lược Marketing Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác định các thành phần sau đây: Định vị sản phẩm Sản phẩm Giá cả Phân phối Khuyến mãi Quảng cáo b) Chiến lược sản xuất Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác định các thành phần sau đây: Quy mô sản xuất Chủng loại sản phẩm Thiết kế sản xuất Dây chuyền công nghệ Tay nghề nhân công Các công đoạn ưu tiên đầu tư c) Chiến lược mua hàng Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác định các thành phần sau đây: Tiêu chuẩn nhà cung cấp Chất lượng nguyên liệu Chủng loại nguyên liệu Quy mô đơn hàng Cách thức cung ứng đơn hàng d) Chiến lược tài chính Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác định các thành phần sau đây: Nguồn vố huy động Quy mô vốn Kiểm soát giá thành Phân bổ vốn đầu tư Mức lời trên sản phẩm e) Chiến lược R&D Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác định các thành phần sau đây: Ngân sách cho R & D Nguồn lực cho đầu tư R&D Các hoạt động R & D trọng tâm Dẫn đầu hay theo sau thị trường về R&D f) Chiến lược nguồn nhân lực Dựa vào chiến lược cạnh tranh của SBU để xác định: Tuyển dụng và bố trí nhân sự Phát triển nghề nghiệp và huấn luyện Hệ thống kiểm tra đánh giá nhân lực Hệ thống các chính sách động viên CHƯƠNG 8: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU: + Hiểu được vai trò của việc thực hiện chiến lược + Nắm được nội dung thực hiện chiến lược + Biết được các phương pháp và nguyên tắc cơ bản trong tổ chức thực hiện chiến lược I. VAI TRÒ, BẢN CHẤT THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ hai của quá trình quản trị chiến lược có nội dung chuyển chiến lược đã chọn thành những kế hoạch và hành động cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp II. NỘI DUNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm giải quyết 10 nội dung quan trọng sau: Xem xét lại mục tiêu, đặc điểm của môi trường kinh doanh  và nội dung của chiến lược được chọn  Thiết lập mục tiêu hàng năm  Đề ra các kế hoạch và chính sách thực hiện  Xem xét và bảo đảm doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cần thiết theo yêu cầu của chiến lược Hoàn chỉnh bộ máy tổ chức của doanh nghiệp theo yêu cầu  của chiến lược Tạo ra sự cam kết và gắn bó của nhân viên đối với chiến  lược bằng những hệ thống khuyến khích vật chất và động viên tinh thần phù hợp Đối phó hữu hiệu với sự chống đối của nhân viên trước  những thay đổi trong công việc, sự mâu thuẫn có thể có giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Xây dựng môi trường văn hóa của doanh nghiệp phù hợp với  nội dung chiến lược  Sắp xếp lại hoạt động sản xuất theo yêu cầu của chiến lược  Đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh những hoạt động thực hiện nếu cần thiết III. NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC  Để việc thực hiện chiến lược có nhiều triển vọng thành công, các doanh nghiệp phải tôn trọng 5 nguyên tắc sau:  Các kế hoạch để thực hiện chiến lược phải được phổ biến đến tất cả các thành phần có nhiệm vụ thực hiện  Các kế hoạch và hành động thực hiện phải được nghiên cứu và đưa ra trên cơ sở tinh tế có tính thuyết phục.  Nhân viên trong doanh nghiệp phải có sự gắn bó với việc thực hiện chiến lược  Doanh nghiệp phải bảo đảm có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược  Doanh nghiệp phải có một kế hoạch hành động hoàn chỉnh cùng với một hệ thống mục tiêu rõ ràng để có thể theo dõi tiến độ thực hiện. CHƯƠNG IX: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU: Trong chương này sẽ tìm hiểu những vấn đề liên quan đến kiểm soát chiến lược giúp cho nhà quản trị thiết lập một hệ thống kiểm soát chiến lược có thể đo lường tất cả các khía cạnh quan trọng của việc thực hiện trong tổ chức. I. BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 1. Vị trí của hoạt động kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng trong ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược có mục đích giúp doanh nghiệp bảo đảm đã hoàn thành được mục tiêu đã đề ra trong chiến lược. Ngoài ra, những thông tin thu thập trong giai đoạn kiểm tra sẽ được sử dụng để thiết lập chiến lược cho tương lai Tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược Để hiểu tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược, hãy xem cách thức mà giúp các nhà quản trị đạt sự vượt trội về chất lượng, cải tiến hiệu quả và đáp ứng khách hàng, bốn khối căn bản tạo dựng lợi thế cạnh tranh của công ty Kiểm soát và hiệu quả Để xác định cách thức tổ chức khai thác tài nguyên của mình hiệu quả đến mức nào, các nhà quản trị có thể đo lường một cách chính xác bao nhiêu đơn vị đầu vào cần thiết để tạo nên 1 đơn vị đầu ra. Họ cũng có thể đo lường số lượng các đơn vị đầu ra mà họ tạo ra. Một hệ thống kiểm soát chứa đựng các thước đo cho phép các nhà quản trị đánh giá xem họ đã sản xuất các hàng hóa và dịch vụ hiệu quả như thế nào Ví dụ: khi các nhà quản trị của Chrysler quyết định chuyển sang cơ cấu nhóm sản phẩm để thiết kế, chế tạo các mẫu xe hơi mới, họ sử dụng các công cụ đo lường như thời gian thiết kế một mẫu xe mới, mức tiết kiệm chi phí trên mỗi sản phẩm sản xuất ra để đánh giá xem cơ cấu mới này hoạt động tốt đến mức nào. Kiểm soát và chất lượng Ngày nay cạnh tranh giữa các tổ chức về chất lượng hàng hóa và dịch vụ ngày càng tăng. Ví dụ trong ngành công nghiệp ô tô, trong mỗi khoảng giá cả, các ô tô này cạnh tranh với ô tô khác về các đặc tính, mẫu mã, độ tin cậy theo thời gian. Vì thế khách hàng mu axe phụ thuộc nhiều vào chất lượng sản phẩm của mỗi công ty. Kiểm soát tổ chức có vai trò quan trọng trong việc xác định chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, bởi vì nó cho các nhà quản trị sự phản hồi về chất lượng sản phẩm. Kiểm soát và cải tiến Kiểm soát chiến lược cũng có thể giúp tăng mức độ cải tiến trong tổ chức. Cải tiến thành công khi các nhà quản trị tạo ra một thiết đặt mang tính tổ chức trong đó thúc đẩy sự sáng tạo, và trong đó quyền hành được phi tập trung hóa do đó mọi người cảm thấy được tự do thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Kiểm soát và đáp ứng khách hàng Các nhà quản trị chiến lược có thể giúp tổ chức của họ đáp ứng tốt hơn cho khách hàng nếu họ phát triển một hệ thống kiểm soát cho phép sự tiếp xúc giữa các nhân viên và khách hàng thực hiện tốt đến mức tìm cách tăng mức độ thực hiện của nhân viên. Khi các nhân viên biết rằng họ bị giám sát, họ có thể tập trung hành động hướng về khách hàng. Ví dụ: Để giúp cải thiện dịch vụ khách hàng Chrysler thường xuyên điều tra về kinh nghiệm của họ với các nhà bán buôn Chrysler. Nếu một người bán buôn có quá nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng các nhà quản trị của Chrysler nghiên cứu tỷ mỉ để tìm ra căn nguyên các vấn đề và đưa ra giải pháp. Nếu cần, họ có thể đe dọa giảm số ô tô cho người bán buôn để thúc ép họ cải thiện dịch vụ khách hàng. II. QUI TRÌNH KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ, ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC Nói một cách tổng quát, tiến trình kiểm tra chiến lược bao gồm 6 nội dung: 1. Qui định nội dung phải kiểm tra 2. VD: lợi nhuận hay doanh số 3. Đặt ra tiêu chuẩn phải hoàn thành 4. Đo lường kết quả thực hiện 5. So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn đã đề ra 6. Tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn nếu có 7. Tiến hành việc sửa chữa, khắc phục nguyên nhân của sự sai lệch. III. PHƯƠNG PHÁP HÌNH THỨC KIỂM TRA Bảng các loại hệ thống kiểm soát Kiểm soát tài chính Giá cổ phiếu Kiểm soát đầu ra Các mục tiêu bộ phận Các mục tiêu chức năng Các mục tiêu cá nhân Kiểm soát hành vi Ngân sách Tiêu chuẩn hóa Quy tắc và thủ tục Văn hóa tổ chức Giá trị Chuẩn mực Xã hội hóa Kiểm soát tài chính Giá cổ phiếu Là thước đo hữu ích về hiệu suất của công ty chủ yếu bởi vì giá cổ phiếu được xác định một cách cạnh tranh bởi số người bán và người mua trên thị trường. Giá trị cổ phiếu là một tín hiệu về sự kỳ vọng của thị trường về hiệu suất tương lai doanh nghiệp. Ví dụ: Khi giá cổ phiếu của Ford Mortor không tăng lên được vào năm 1996, giám đốc điều hành Alex đã lưu ý đến phàn nàn của cổ đông rằng chi phí phát triển sản phẩm và giá xe ô tô của nó quá cao. Để đáp lại ông từng bước giảm chi phí và đẩy thu nhập trên vốn đầu tư và giá cổ phiếu của công ty lên. Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI): được xác định bằng cách chia thu nhập ròng cho vốn đầu tư, là một loại kiểm soát tài chính phổ biến khác. Ở cấp công ty, hiệu suất của toàn công ty có thể được đánh giá trong so sánh với các công ty khác để xem xét hiệu suất tương đối của nó. Ví dụ: Các nhà quản trị cấp cao có thể đánh giá xem các chiến lược của họ có vận hành tốt hay không khi so sánh hiệu suất của công ty họ với các công ty tương tự. Kiểm soát đầu ra Trong khi các mục tiêu và kiểm soát tài chính là một phần quan trọng của cách tiếp cận phiếu ghi điểm, nó cũng cần thiết để phát triển các mục tiêu và kiểm soát, cho các nhà quản trị biết các chiến lược của họ có tốt hay không trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo lập các năng lực và khả năng gây khác biệt dẫn đến những thành công trong tương lai. Các mục tiêu bộ phận Các mục tiêu bộ phận nói rõ kỳ vọng của các nhà quản trị công ty về mỗi bộ phận liên quan đến việc thực hiện trên mỗi đặc tính như hiệu quả , chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng Các mục tiêu cá nhân và chức năng Kiểm soát đầu ra ở cấp cá nhân và chức năng là một sự nối tiếp của kiểm soát bộ phận. Các nhà quản trị bộ phận đặt ra các mục tiêu cho những nhà quản trị chức năng mà sẽ cho phép bộ phận đạt được mục tiêu của nó. Như ở cấp bộ phận, các mục tiêu chức năng được thiết lập để khuyến khích phát triển các năng lực mà có thể cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh Quản trị theo mục tiêu Để sử dụng đầu ra hiệu quả nhất, nhiều tổ chức thực thi việc quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống đánh giá các nhà quản trị bởi khả năng của họ đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu chuẩn và đáp ứng với ngân sách điều hành Các bước của qúa trình quản trị theo mục tiêu • 1) thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức • (2) phân bố các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng • (3) những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ • (4) xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận • (5) xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu • (6) thực hiện kế hoạch • (7) đánh giá việc thực hiện mục tiêu • (8) khen thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu Các kiểm soát hành vi Bước đầu tiên trong thực thi chiến lược là để cho các nhà quản trị thiết kế đúng đắn cơ cấu tổ chức, nhưng để cơ cấu hoạt động các nhân viên phải biết rõ các hành vi nào cần thực hiện. Khi sử dụng kiểm soát hành vi, không chú trọng vào mục tiêu cụ thể mà nhấn mạnh tiêu chuẩn hóa cách thức để đạt được chúng. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1) Trình bày nội dung và ý nghĩa của các loại kiểm soát? 2) Trình bày vai trò của các cấp trong kiểm soát chiến lược?