Nội dung

Chương 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mục tiêu chương Học xong chương này người học có thể: 1. Giải thích sự khác nhau giữa các nhà quản trị và các nhà lãnh đạo 2. Mô tả các thuyết hành vi về lãnh đạo 3. So sánh mô hình lãnh đạo của Hersey – Blanchard và mô hình tham gia lãnh đạo 4. Tóm lựơc mô hình đường dẫn – mục tiêu 5. Xác định các nguồn hình thành quyền lực mà một nhà lãnh đạo có thể sở hữu 6. Định nghĩa quá trình tạo động cơ 7. Giải thích lý thuyết hệ thống nhu cầu 8. Phân biệt giữa Thuyết X và Thuyết Y 9. Giải thích ý nghĩa về mặt động cơ của Thuyết duy trì – động viên 10.Xác định các đặc điểm mà một người định hướng thành tựu cao muốn có trong một công việc 11.Giải thích bằng cách nào mà các mục tiêu có thể khuyến khích nhân viên 12.Xác định các cách thức để thiết kế các công việc mang tính động viên 13.Mô tả những ý nghĩa của thuyết công bằng 14.Giải thích những quan hệ chủ yếu trong thuyết kỳ vọng 15.Xác định các hoạt động quản trị có thể dẫn đến các nhân viên được động viên hơn 92 1 1.1 Những vấn đề chung Khái niệm chức năng lãnh đạo Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng lên người khác để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoành thành những mục tiêu của tổ chức 1.2 Nội dung của chức năng lãnh đạo Thiết lập và truyền đạt tầm nhìn cho tổ chức Huấn luyện, cố vấn và chỉ dẫn cho nhân viên Động viên, khích lệ nhân viên Giải quyết xung đột để tạo ra 1 môi trường làm việc hiệu quả và hợp tác 2 2.1 Nhà lãnh đạo Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị Mặc dù sự thật là một nhà quản trị giỏi hầu như chắc chắn là một nhà lãnh đạo giỏi. Như vậy lãnh đạo là một chức năng cơ bản của các nhà quản trị, nhưng quản trị bao gồm nhiều vấn đề hơn lãnh đạo. Lãnh đạo và quản trị là 2 thuật ngữ sử dụng các hệ thống có con người ở trong, chúng không đồng nhất và được giải thích tùy thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Cả 2 thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành. Lãnh đạo là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản trị. Quản trị là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản trị nhưng mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn. Còn quản trị là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. Những nhà quản trị hoàn toàn lý tưởng để trở thành người lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải mọi nhà lãnh đạo đều có được những năng lực và kỹ năng cần thiết cho các chức năng quản trị khác, vì thế không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều có khả năng trở thành các nhà quản trị. Và sự thật là nếu một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến những người khác không nói lên được rằng họ cũng có khả năng hoạch định, tổ chức và kiểm soát. Người lãnh 93 đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được con người, còn người quản trị là người tập hợp nhân tài, vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực. 2.2 Những cơ sở của quyền lực 2.2.1. Quyền hạn Quyền hạn là khả năng mà cá nhân hay tập thể kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để tiến hành một công việc nào đó. Một cá nhân có quyền hạn trong một tổ chức là người có khả năng đưa ra những quyết định quan trọng đối với các nguồn lực của nó để đạt đến những mục tiêu đã đề ra. Quyền hạn xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như: địa vị của người ra quyết định, khả năng chuyên môn và tri thức của cá nhân, quyền lực được giao. 2.2.2. Quyền lực Quyền lực là quyền hạn được giao cho một chức vụ chính thức do một nhà lãnh đạo đảm nhiệm và có thẩm quyền quyết định. Hay quyền lực là một hình thức quyền hạn hợp pháp của ai đó, được phê chuẩn chính thức và dự liệu trước. 2.2.3. Trách nhiệm Trách nhiệm là nghĩa vụ đòi hỏi phải hoàn thành tốt nhiệm vụ nào đó. Cá nhân đảm nhiệm một chức vụ, được giao quyền để hoàn thành các nhiệm vụ đó phải chịu trách nhiệm đối với những kết quả do những hoạt động nhân danh chức vụ tạo ra. Như vậy, trách nhiệm phải gắn liền với quyền lực và quyền hạn. 2.2.4. Những cơ sở của quyền lực Quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm là những khía cạnh trọng tâm của lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo thành công phải có quyền hạn, quyền lực và phải biết sử dụng chúng một cách phù hợp. Cơ sở của quyền hạn giải thích rõ nguyên nhân tại sao những người dưới quyền lại tuân theo quyền lực của người lãnh đạo. John French và Bertram Raven xác định năm nguồn hình thành của quyền lực lãnh đạo: a. Quyền lực chính thức/Quyền lực hợp pháp/Quyền lực vị trí Quyền lực chính thức và quyền hạn là một. Quyền lực chính thức là quyền lực mà một người có được từ vị trí của họ trong tổ chức. Những người ở vị trí quyền lực chính thức thì cũng có quyền khen thưởng và quyền cưỡng chế, nhưng quyền lực chính thức thì rộng hơn quyền khen thưởng và quyền 94 cưỡng chế. Nhờ có quyền này mà khi hiệu trưởng, các nhà quản trị trong ngân hàng, hay đại úy ra lệnh làm gì thì giáo viên, thu ngân hay trung úy phải nghe và tuân lệnh. b. Quyền lực cưỡng chế/ép buộc/trừng phạt Quyền lực cưỡng chế là quyền lực dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo. Quyền lực cưỡng chế/ép buộc dựa trên cơ sở phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó khi không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo. Hình phạt bao gồm nhiều hình thức như: khiển trách chính thức, hạ lương, giáng cấp, đình chỉ công tác hay đuổi việc. Tuy nhiên, quyền lực cưỡng chế/ép buộc có thể không phát huy tác dụng, nâng cao hiệu quả như khen thưởng. Bởi nhiều nhân viên có hể có những phản ứng tiêu cực đối với hình phạt như báo cáo sai sự thật, hay phá hoại tài sản của công ty,… c. Quyền lực khen thưởng Quyền khen thưởng là quyền xuất phát từ thẩm quyền của người lãnh đạo để khen thưởng cấp dưới. Hay nói cách khác, các nhân viên tuân theo những mệnh lệnh, yêu cầu của cấp trên với sự tin tưởng là những thành tích của họ sẽ được khen thưởng. Phần thưởng có thể là vật chất hoặc phi vật chất như thăng chức, tăng lương, sự thỏa mãn trong công việc, v.v… d. Quyền lực chuyên môn Quyền lực chuyên môn là khả năng ảnh hưởng nhờ những khả năng, kinh nghiệm, kĩ năng hay kiến thức đặc biệt nào đó. Trong những năm gần đây, cùng với sự bùng nổ về kiến thức kĩ thuật, quyền lực chuyên môn trở thành một quyền lực tiềm năng trong các tổ chức. Khi công việc ngày được chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị phải phụ thuộc nhiều hơn vào chuyên môn của “các chuyên gia” dưới quyền để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nếu một công nhân có tay nghề, kiến thức và chuyên môn quan trọng đối với hoạt động của một nhóm thì quyền lực chuyên môn của người đó đã được tăng cường. Chẳng hạn, trong nhiều tổ chức, những cá nhân có kĩ năng máy tính tốt và có vẻ như là một “chuyên gia” khi máy tính có sự cố, người đó có thể ảnh hưởng nhờ kiến thức và kỹ năng của họ - tức là , họ có quyền lực chuyên môn. e. Quyền lực hướng dẫn/tham chiếu/cá nhân Quyền lực hướng dẫn là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân của cấp dưới. 95 Quyền lực hướng dẫn có được vì những nguồn lực người khác cần hoặc đặc điểm cá nhân của người đó. Nếu tôi ngưỡng mộ bạn và coi bạn làm mẫu, bạn có thể ra lệnh tôi vì tôi muốn làm hài lòng bạn. Quyền lực tham chiếu phát triển ngoài sự ngưỡng mộ của một người khác và mong muốn được giống như người đó. Bạn có thể xem xét một người mà coi người đó làm hình mẫu như những gì đã thảo luận ở trên, đó là sự lôi cuốn. Nếu bạn ngưỡng mộ người nào đó đến mức bạn điều chỉnh hành vi và thái độ của bạn để được giống như người đó, người đó có quyền lực tham chiếu đối với bạn. Trong các tổ chức, cá nhân có sức lôi cuốn – như các nhà quản trị hoặc vị trí nào đó – có thể ảnh hưởng đến cấp trên, người cùng địa vị hay là cấp dưới. Để sử dụng được quyền này một cách hữu hiệu, nhà lãnh đạo phải có những đức tính cá nhân đáng khâm phục, có uy tín và danh tiếng. Như đã đề cập, lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng người khác bằng việc sử dụng nhiều hình thức quyền lực. Hầu hết những nhà lạnh đạo giỏi thường dựa vào một số hình thức quyền lực khác nhau để tạo ảnh hưởng đến hành vi và hoạt động của người khác. Ví dụ, đại úy hải quân Horden Whishire, sỹ quan chỉ huy hạm đội tàu ngầm hiện đại nhất Collins, HMAS Sheen, đã sử dụng nhiều quyền lực khác nhau trong quản lý thủy thủ đòan của ông ta. Ông ta ra lệnh cho thủy thủ đoàn (quyền lực chính thức), khen họ (quyền lực khen thưởng) và kỉ luật những người vi phạm (quyền lực cưỡng chế). Là một nhà lãnh đạo giỏi, ông cũng sử dụng cả quyền lực chuyên môn (dựa trên kiến thức và chuyên môn của ông ta) và quyền lực tham chiếu (dựa trên sự ngưỡng mộ của thủy thủ đoàn hoặc có sự lôi cuốn) để ảnh hưởng đên thủy thủ của ông ta. 2.3 Phẩm chất của nhà lãnh đạo Biết mình: Nhận biết: tâm tính, mục tiêu/động cơ và ảnh hưởng; Tự tin;Tự đánh giá một cách chân thực và thoải mái. Tự chủ: Khả năng chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng có lợi; Tạo môi trường làm việc tin cậy, công bằng; Dễ dàng thích ứng với sự thay đổi; Luôn là người mở đường; Không nhắm mắt làm liều. Động cơ mạnh: Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ; Đặt những mục tiêu cho bản thân mang tính thách thức; Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu; Lạc quan, ngay cả khi phải đối đầu với thất bại; Tận tụy với công ty. Khả năng đồng cảm: Hiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm tư của họ khi đưa ra quyết định; Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm 96 tốt hơn; Nhạy cảm trong môi trường đa văn hóa và tránh được những hiểu lầm đáng tiếc; Tạo ra môi trường duy trì các tài năng. Kỹ năng xã hội: Khả năng xử lý hiệu quả các mối quan hệ và xây dựng mạng lưới, biết tìm ra điểm chung và tạo ra sự hòa hợp; Có khả năng thuyết phục, hướng người khác đến mục tiêu (đối nội, đối ngoại); Xây dựng và lãnh đạo nhóm tốt. 3 3.1 Các lý thuyết về hành vi Nghiên cứu của Đại học Iowa Nghiên cứu của Đại học Iowa (do Kurt Lewin và các đồng nghiệp thực hiện) đã phát hiện ra ba phong cách lãnh đạo, hay cách hành xử: Phong cách lãnh đạo chuyên quyền/độc đoán Ra quyết định đơn phương Tập trung quyền lực Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định. Phong cách lãnh đạo dân chủ Khuyến khích cấp dưới tham gia quá trình ra quyết định. Phân quyền Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp. Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên. Phong cách lãnh đạo tự do Cho phép nhóm toàn quyền quyết định. Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp. 3.2 Nghiên cứu của ĐH Michigan Định hướng nhân viên Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Chú trọng đến các mối quan hệ cá nhân. Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm. 97 Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao. Định hướng sản xuất Chú trọng đến các khía cạnh về chuyên môn và nhiệm vụ trong công việc. Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và coi các thành viên trong nhóm như 1 phương tiện để đạt được nhiệm vụ. Năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc thấp hơn. Lưới quản trị Khái niệm lưới quản trị do Robert Blake và Jane Mouton phát triển là một lý thuyết về các phong cách lãnh đạo dựa trên sự phối hợp giữa mức độ quan tâm đối với con người và mức độ quan tâm đối với sản xuất, và đánh giá việc sử dụng các hành vi này của các nhà lãnh đạo theo thang điểm từ 1 (thấp) đến 9 (cao). Theo lưới quản trị này, mặc dù có đến 81 khả năng trong phong cách lãnh đạo có thể có, nhưng các nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh 5 phong cách. Hình 4.1: Lưới quản trị 98 3.3.1.Quản trị nghèo nàn (1-1) - Nỗ lực tối thiểu để đạt được mục tiêu. - Phù hợp với việc duy trì các thành viên trong tổ chức. 3.3.2.Quản trị thỏa hiệp (5-5) - Duy trì sự cân bằng giữa hiệu suất công việc cần thiết và sự thỏa mãn của nhân viên 3.3.3.Quản trị theo nhiệm vụ/công việc (9-1) - Hiệu suất có được là nhờ sự sắp xếp các điều kiện làm việc. - Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu. 3.3.4.Quản trị câu lạc bộ (1-9) Quan tâm chu đáo đến nhu cầu của nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ để tạo không khí thân thiện. Không quan tâm đến hiệu suất. 3.3.5.Quản trị tổ đội (9-9) - Hoàn thành mục tiêu nhờ sự hợp tác, phối hợp của các thành viên - Tạo ra mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Từ những khám phá này, Blank và Mouton kết luận rằng các nhà quản trị sẽ đạt được hiệu quả cao nhất khi sử dụng phong cách lãnh đạo 9-9. Nhưng thật không may là lưới quản trị này lại không đưa ra được câu trả lời cho câu hỏi là điều gì làm cho một nhà quản trị có thể trở thành nhà lãnh đạo có hiệu quả; nó chỉ đem lại cho chúng ta một khái niệm về phong cách lãnh đạo. Và trong thực tế, có rất ít bằng chứng ủng hộ cho kết luận rằng phong cách lãnh đạo 99 là phong cách hiệu quả nhất trong mọi trường hợp. 4 Các lý thuyết lãnh đạo tình huống 4.1 Thuyết lãnh đạo tình huống Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển một về lý thuyết về lãnh đạo cuốn hút được sự ủng hộ của các chuyên gia phát triển quản trị. Mô hình này, với tên gọi lý 99 thuyết sự lãnh đạo tình huống (SLT), là một thuyết tình huống mà tập trung chủ yếu vào sự sẵn sàng của nhân viên. Hersey và Blanchard lập luận rằng sự lãnh đạo thành công sẽ đạt được bằng việc lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng đắn tùy theo mức độ trưởng thành của nhân viên hay cấp dưới. Hành vi nhiệm vụ diễn ra khi một nhà lãnh đạo tiến hành vạch ra những nhiệm vụ cho cấp dưới... và truyền đạt chỉ thị về nội dung, địa điểm, thời điểm và cách thức thực hiện nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo điều khiển việc tổ chức, kiểm soát và giám sát nhân viên thuộc quyền. Hành vi quan hệ xảy ra khi một nhà lãnh đạo tiến hành các hoạt động lắng nghe, khuyến khích và lôi cuốn cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định. Sự trưởng thành là khả năng đặt ra những mục tiêu cao (có thể đạt được) và sẵn sàng nhận trách nhiệm thực hiện chúng. Người ta có nhiều mức trưởng thành khác nhau, tùy theo nhiệm vụ mà mỗi người đang được thực hiện. Điều đó thể hiện sự trưởng thành là sự vững vàng, từng trải của công việc (không phải là sự lớn lên về tuổi tác của nhân viên): R1: con người không có khả năng và không sẵn sàng làm việc. Họ thiếu trình độ và sự tự tin. R2: con người không thể nhưng sẳn lòng thực hiện những nhiện vụ cần thiết. Họ được khuyến khích nhưng hiện tại lại thiếu những kỷ năng thích hợp. R3: con người có khả năng nhưng không sẳn lòng để làm những gì mà nhà lãnh đạo muốn. - R4: con người có khả năng và sẵn sàng làm những gì họ được yêu cầu. Việc nhấn mạnh vào nhân viên trong hiệu quả của sự lãnh đạo phản ánh thực tế rằng chính nhân viên là người chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo của mình. Cho dù người lãnh đạo làm gì đi nữa thì hiệu quả phụ thuộc vào hoạt động của nhân viên. Đây là vấn đề hết sức quan trọng mà 100 đã bị bỏ qua hoặc chưa nhấn mạnh đúng mức trong hầu hết các lý thuyết về lãnh đạo trước đây. Mô hình của Hersey và Blanchard đưa ra những tập hợp khác nhau giữa hành vi nhiệm vụ và hành vi quan hệ của nhà lãnh đạo và các mức trưởng thành của cấp dưới. Hai ông nhấn mạnh tính linh hoạt của nhà lãnh đạo để thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh. Hình vẽ trên trình bày mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo và mức độ trưởng thành của cấp dưới. Đường cong hình vẽ chỉ rõ mức độ của hành vi chỉ đạo hay hỗ trợ đặc trưng cho mỗi phong cách lãnh đạo. Mức độ trưởng thành của nhân viên hay của tập thể được sắp xếp theo trình tự từ trưởng thành tới chưa trưởng thành. Phong cách Chỉ đạo/Điều hành trực tiếp (Telling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo đưa ra những chỉ thị rõ ràng và những chỉ dẫn cụ thể (định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu cho những nhiệm vụ khác nhau). Phong cách này phù hợp nhất khi áp dụng đối với những nhân viên mới của doanh nghiệp. Bởi nhân viên mới thường rất tận tụy, hăng hái và tràn đầy sinh lực, họ khao khát được bắt tay vào công việc và ham hiểu biết, xong họ chưa trưởng thành. Đồng thời, vì họ có sự tận tụy cao nên không cần sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo và do họ chưa trưởng thành nên phong cách chỉ đạo sẽ phù hợp nhất. Phong cách Bán/Kèm cặp trực tiếp (Selling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên. Theo phong cách này, nhà lãnh đạo luôn theo dõi mọi hoạt động và giúp đỡ nhân viên thiết lập lòng tự tin và động cơ thúc đẩy. Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm và giám sát chặt chẽ quá trình ra quyết định hoặc hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Phong cách này thường áp dụng trong trường hợp nhân viên đã hiểu rõ nhiệm vụ của họ, nhưng vẫn chưa thể sẵn sàng đảm nhận toàn bộ trách nhiệm để đảm bảo hoàn thành công việc. 101