Nội dung

Chương IV LẬP KẺ HOẠCH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gán liên với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch cũng là chức nãng cơ bản của tấ t cả các nhà qựản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức nâng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÙA LẬP KẾ HOẠCH 1ệ Khái niệm Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đổ. Như vậy, lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu phải cần đạt được cái gì, cũng như phương tiện đạt được cái đổ như thế nào. Nó bao gốm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đđ, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. 158 Lập kế hoạch cđ thể là ch ín h thức hoặc p h i ch ín h thức. Tất cả các nhà quản lý đểu lập kế hoạch. Nhưng trong lập kế hoạch phi chính thức, mọi thứ không được viết ra, không cđ hoặc ít có sự chia sẻ những mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Điểu này thường thấy trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp (cũng đồng thời là người quản trị) biết là họ muốn đi tới đâu và nên đi như thế nào. Việc lập kế hoạch của họ thường là chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên, lập kế hoạch phi chính thức cũng thấy ở những doanh nghiệp lớn và đôi khi một số doanh nghiệp nhỏ cũng có những kế hoạch rất phức tạp. Phần dưới đây chỉ đề cập tới lập kế hoạch chính thức theo tinh thẩn của định nghĩa đã nêu ở trên. 2. Vai trò của việc lập kế hoạch Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí và dư thừa, và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. — K ế h oạch là công cụ d ác lực trong việc p h ối hợp nỗ lực của các thành viên trong m ột d oan h nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người cd liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczắc phi hiệu quả. - L ậ p k ế hoạch có tác dụng là giảm, tín h bát ổn địn h của d oan h n ghiệp. Lập kế hoạch buộc những người quản lý phải 159 nhìn vé phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhác ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. - L ập k ế hoạch g iảm được sự chồng chéo và những hoạt dộn g lãng p h í. Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thỉ những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ. - Cuối cùng, lập k é hoạch thiết lập nên những tiêu chuồn tạo diều kiện cho công tác kiểm tra. Một số tổ chức không cd kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Nếu một tô’ chức không rõ là phải đạt tới cái gi và đạt tới bàng cách nào, thi đương nhiên là không thể xác định được, * liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp điểu chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra. vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không od cả kiểm tra. Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chủc năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khóa cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã để ra của doanh nghiệp. 3. Các loại kế hoạch Các kế hoạch được phân ra những loại khác nhau tùy vào các tiêu thủc phân loại khác nhau. 3.1. Theo phạm vi hoạt động Các kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. 160 3.1.1. K ế hoạch chiến lược ệ- là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. 3.1.2. K ế hoạch tác nghiệp : là kế hoạch trinh bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. •Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (action plans) vì chúng để ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định. Có hai loại kế hoạch tác nghiệp là k ế h oạch sử dụng m ột lần và k ế hoạch hiện hành. - Các kế hoạch sử dụng một lần (Single-Use Plans) : như tên gọi, là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại. Ví dụ, việc xây dựng một nhà máy mới, đưa ra một loại sản phẩm mới liên doanh với một công ty nước ’ngoài v.v... là những hoạt động mà có thể lập ra những kế hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân sách được lập ra cho những hoạt 4ộng cụ thể, trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bổ các nguồn lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày v.v... - Các kế hoạch hiện hành (Standing Plans) Có những hoạt động được lặp đi lặp lại trong một tổ chủc. Trong những trường hợp như vậy, một kế hoạch đã lập 11-LTQTKD 161 ra có thể được sử dụng nhiều lẩn. Ke hoạch hiện hanh la công cụ đác lực trong việc điều chỉnh hành vi của các thành viên trong quá trình tác nghiệp, nó góp phần tiet kiệm thời gian và năng lượng của các nhà quản trị, cho phép họ tập trung vào giải quyết những vấn đề phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là : 1. Các ch ín h sách : các chính sách là những phương châm, những hướng dẫn chung định hướng cho việc ra quyết định. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép, mà các quyết định có thể dao động trong đó. Ví dụ, chính sách "Mức lương hấp dẫn, có nhiều cơ hội để phát triển tài nâng", chính sách "Khuyến khích mọi thành viên trong tổ chủc đóng gdp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị" sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ, và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp thời v.v... Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bủc thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị. Ngược lại, chính sách chặt chẽ, để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao. Chúng làm giám tính sáng tạo, sự mềm dẻo của cả tổ chức và các cá nhân. 2. Các thủ tục : các thủ tục là một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian của công việc cụ thể nào đó thường được lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp. 162 Các thủ tục là những kế hoạch hiện hành thiết lập nên những phương pháp điều hành các hoạt động cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Thông thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như : thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bàng séc của một cửa hàng v.v... 3. Các qui tấc : các qui tắc là những quy định nói rõ cho các thành viên trong doanh nghiệp biết họ không được làm gì. Ví dụ, không hút thuốc lá ; không sử dụng điện thoại vào việc riêng; v.v... Chinh sách, thủ tục và quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các hoạt động của các thành viên trong tổ chức. 3.2. Theo thời gian Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngán hạn. 3.2.1. K ế hoạch dài hạn : là kế hoạch kéo dài từ 5 năm trở lên. 3.2.2. K ế h oạch trung hạn .ể là kế hoạch cho khoảng thời gian từ 1 đến 5 năm. 3.2.3. K ế h oạch ngấn hạn : là kế hoạch cho khoảng thời gian dưới một năm. 3.3. Theo mức độ cụ thể Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng. 3.3.1. K ế h oạch cụ th ể ể- là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lấm trong kế hoạch này. 163 Ví dụ, công ty quyết định tâng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao đế đạt được mục tiêu đó. 3.3.2. K ế h oạch d ịn h hướng : là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Ví dụ : kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới. Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó. Lưu ý : việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngán hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngán hạn. II. NHŨNG YẾU TỐ ÁNH HUỬNG ĐẾN VIỆC LÂP KẾ HOẠCH 1. Cấp quản lý Hình 4.1 minh họa mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch được lập ra. Cấp quản lý càng cao thĩ việc lập kế hoạch càng mang tánh chiến lược. Hay nói cách khác, kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập ke hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính 164 chiến lược. Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai. Lập kế hoạch chiến lược Lập Hình 4.1. kế hoạch nghiệp tác Lập kế h oạch vè các cấp quán lý tro n g một doanh nghiệp 2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Hình 4.1 K i hoQch vó i chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp 165 Cố bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đống nhất qua các giai đoạn này được thể hiện qua hình 4.2. Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. - Trong giai đoạn hỉnh thành (hay giai đoạn bất đẩu đi lên cua chu kỳ kinh doanh) những người quản trị thường phải dựa vào kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cấn tới sự mém dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thảm dò, nguồn chưa được xác định rõ, và thị trường chưa có gì chác chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết. - Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đấu ra đang tiến triển. - Ỏ giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp. - Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. 3. Độ bất ổn định cùa môi trường Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngán hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường 166 có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Điểu này giải thích một phẩn, tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế của Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường tỉ mỉ và phức tạp, thể hiện tính tỉnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ. 4. Độ dài của những cam kết trong tương lai Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngán là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gi. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất. • Đ ể gia nhập tổ chức thương mại th ế giới (WTO), Trung Quốc có kế hoạch bãi bỏ tất cả các quota nhập khẩu còn lại của đất nước này trong vòng 12 năm sau khi vào WTO. K ế hoạch này đã được đệ trình lên WTO vào tháng 7/1996 để WTO xem xét. Theo kế hoạch này thì : • Quota về ngành dệt và đường ăn sẽ được bãi bỏ ngay sau khi gia nhập WTO. • Hạn chế vể khối lượng nhập khẩu xe hơi và máy điểu hòa nhiệt độ để được hủy bỏ từ 6 - 8 năm sau khi gia nhập, và trong 12 năm đối với hạn chế nhập khẩu máy móc có điễu khiển bằng số. • Hủy bỏ quota nhập khẩu đối với 36 m ặt hàng, trong đó có xe buýt, xe hơi trong vòng 15 năm sau khi gia nhập1. 1) Theo Thòi báo kinh tế Việt Nam. N.23, 19-3-1997. tr.14. 167