Nội dung

GIÁO ÁN MÔN HỌC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 Ths. Hồ Dương Đông QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 Contents 1.1. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT .......................................................................................... 4 1.2. LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP ........................................................................................ 4 1.2.1. Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất tổng hợp ................................................................................ 4 1.2.1.1. Khái niệm về tổng hợp ............................................................................................................. 5 1.2.1.2. Các lựa chọn về nhu cầu và sản xuất. ...................................................................................... 8 1.2.2. Chiến lược cơ bản để cân đối nhu cầu không đều......................................................................... 11 1.2.3. Các kỹ thuật lập kế hoạch tổng hợp .............................................................................................. 14 1.2.3.1. Kỹ thuật trial-and-error .......................................................................................................... 15 1.2.3.2. Các kỹ thuật toán học ............................................................................................................. 19 1.3. LẬP TIẾN ĐỘ ..................................................................................................................................... 23 1.3.1. Lập tiến độ sản xuất ...................................................................................................................... 23 1.3.2. Lập tiến độ trong hệ thống sản xuất nhỏ lẻ ................................................................................... 25 1.3.2.1 Phân công công việc ............................................................................................................... 25 1.3.2.2. Lập trình tự công việc – Quy tắc Johnson.............................................................................. 32 1.4. QUẢN TRỊ TỒN KHO ........................................................................................................................ 36 1.4.1. Các khái niệm liên quan đến quản trị tồn kho.............................................................................. 36 1.4.2. Kỹ thuật phân tích ABC ................................................................................................................ 37 1.4.3. Các mô hình tồn kho ..................................................................................................................... 39 1.4.3.1. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ – The Basic Economic Order Quantity Model) ............................................................................................................................................................ 39 1.4.3.2. Mô hình lượng sản xuất kinh tế (EPQ – Economic Production Quantity Model) ................. 43 1.4.3.3. Mô hình chiết khấu theo số lượng (QDM – Quantity Discounts Model) .............................. 46 1.5. QUẢN LÝ DỰ ÁN .............................................................................................................................. 50 1.5.1. Giới thiệu ...................................................................................................................................... 50 1.5.2. Một vài đặc điểm của quản lý dự án ............................................................................................. 50 1.5.2.1. Các đặc điểm của dự án ......................................................................................................... 50 1.5.2.2. Các quyết định quan trọng trong quản lý dự án ..................................................................... 52 1.5.2.3. Người quản lý dự án............................................................................................................... 53 1.5.2.4. Thuận lợi và khó khăn khi làm việc trong các dự án ............................................................. 54 1.5.3. Chu kỳ dự án ................................................................................................................................. 55 1.5.4. Work Breakdown Structure (WBS) .............................................................................................. 56 1.5.5. Lập kế hoạch và lập tiến độ với sơ đồ Gantt ................................................................................. 57 ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 1 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 1.5.6. PERT VÀ CPM............................................................................................................................. 57 1.5.6.1. Sơ đồ mạng lưới – The network diagram.............................................................................. 58 1.5.6.2. Các quy tắc mạng – Network conventions ............................................................................ 59 1.5.7. Ước lượng thời gian có tính chính xác.......................................................................................... 60 1.5.8. Thuật toán tính toán ...................................................................................................................... 62 1.5.9. Tính toán thời gian chùng – Slack times ....................................................................................... 68 1.5.10. Ước lượng thời gian có tính xác suất .......................................................................................... 69 1.5.11. Tính toán các xác suất của đường dẫn ........................................................................................ 72 1.5.12. Cân bằng thời gian – chi phí: Crashing ....................................................................................... 76 1.5.13. Lợi ích của việc sử dụng PERT .................................................................................................. 78 1.5.14. Công nghệ cho quản lý dự án...................................................................................................... 78 1.5.15. Chiến lược vận hành và quản lý rủi ro ........................................................................................ 79 ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 2 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 DANH MỤC HÌNH Hình 1. 1 Trình tự lập kế hoạch ........................................................................................... 7 Hình 1. 2 Mô hình nhu cầu thay đổi và so sánh hai chiếc lược ......................................... 13 Hình 1. 3 Hai phương pháp phân công công việc ............................................................. 27 Hình 1. 4 Sơ đồ tiến độ công việc ..................................................................................... 28 Hình 1. 5 Chu kỳ tồn kho .................................................................................................. 40 Hình 1. 6 Tồn kho trong mô hình EPQ ............................................................................. 44 DANH MỤC BẢNG Bảng 1. 1 Các cấp độ ra quyết định ..................................................................................... 5 Bảng 1. 2 Đầu vào, đầu ra của kế hoạch tổng hợp .............................................................. 8 Bảng 1. 3 So sánh các chiến lược thụ động ....................................................................... 14 Bảng 1. 4 Bảng tính kỹ thuật Trial-and-error .................................................................... 15 Bảng 1. 5 Bảng tổng hợp các chi phí ................................................................................. 17 Bảng 1. 6 Bảng tổng hợp tính toán .................................................................................... 18 Bảng 1. 7 Bảng vận tải trong lập kế hoạch tổng hợp ........................................................ 20 Bảng 1. 8 Giải pháp bài toán vận tải ................................................................................. 22 Bảng 1. 9 Lịch trình lớp học và lịch trình công việc ......................................................... 26 Bảng 1. 10 Một vấn đề phân công công việc điển hình .................................................... 29 Bảng 1. 11 Các quy tắc ưu tiên .......................................................................................... 33 Bảng 1. 12 Các giả thiết của quy tắc ưu tiên ..................................................................... 33 Bảng 1. 13 Bảng thống kê chi phí tồn kho ........................................................................ 37 Bảng 1. 14 Bảng thống kê tồn kho .................................................................................... 38 Bảng 1. 15 Bảng phân loại ABC ....................................................................................... 39 ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 3 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1.1. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT Sản xuất là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động tổ chức, phối hợp, sử dụng các yếu tố đầu vào nhằm chuyển hóa thành kết quả đầu ra là sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí sản xuất thấp nhất và hiệu quả cao nhất. Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất. Quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:  Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng.  Giảm chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm đầu ra tới mức thấp nhất.  Rút ngắn thời gian sản xuất hoặc thời gian cung cấp dịch vụ.  Xây dựng hệ thống sản xuất của tổ chức có độ linh hoạt cao. Cần lưu lý rằng các mục tiêu trên thường mâu thuẫn nhau. Vấn đề đặt ra là phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu để tạo ra thế cân bằng động. Đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng sản phẩm, sự linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức. 1.2. LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP 1.2.1. Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất tổng hợp Nhu cầu thay đổi theo mùa xảy ra khá phổ biến trong ngành công nghiệp và dịch vụ công cộng, chẳng hạn nhu cầu thay đổi theo mùa trong sử dụng điều hòa không khí, xăng dầu, tiện ích công cộng, công an và cứu hỏa, và du lịch. Đó chỉ là một vài ví dụ về những ngành phải đối phó với nhu cầu không đồng đều. Tổng quát, các tổ chức không thể dự báo một cách chính xác trước nhiều tháng số lượng cũng như thời điểm xảy ra nhu cầu cho sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Dù vậy, tổ chức vẫn phải tiến hành đánh giá yêu cầu ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 4 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 sản xuất (ví dụ, nhân công, hàng tồn kho) và chi phí từ nhiều tháng trước để đối phó với nhu cầu. Để thực hiện, tổ chức sử dụng quy trình gọi là Lập kế hoạch tổng hợp. Lập kế hoạch tổng hợp là lập kế hoạch sản xuất trong trung hạn, thường từ 2 đến 12 tháng. Mặc dầu trong một vài công ty có thể kéo dài tới 18 tháng. Mục tiêu của kế hoạch tổng hợp là đạt được một phương án sản xuất sử dụng hiệu quả các tài nguyên của tổ chức để thỏa mãn nhu cầu dự kiến. Người lập kế hoạch tổng hợp ra quyết định về nhịp sản xuất, số lượng nhân viên, số lượng tồn kho, số lượng giao hàng chậm, và nhận hoặc giao nhà thầu phụ. Các tổ chức ra quyết định sản xuất trên ba cấp độ: dài hạn, trung hạn, và ngắn hạn. Quyết định dài hạn liên quan đến xác định sản phẩm hoặc dịch vụ nào sẽ giới thiệu ra thị trường, diện tích và vị trí nhà xưởng, lựa chọn thiết bị, và bố trí mặt bằng sản xuất. Quyết định dài hạn thiết lập nên giới hạn về phạm vi tác dụng của kế hoạch trung hạn. Quyết định trung hạn liên quan đến xác định tổng số lao động, sản lượng đầu ra, và hàng tồn kho. Chúng thiết lập nên giới hạn về phạm vi tác dụng của quyết định ngắn hạn. Quyết định ngắn hạn gồm các quyết định về cách tốt nhất để đạt được kết quả mong muốn trong phạm vi giới hạn từ các quyết định trung và dài hạn. Quyết định ngắn hạn liên quan đến lập tiến độ công việc, tiến độ công nhân và thiết bị, và những việc tương tự. Ba cấp độ của quyết định sản xuất được minh họa ở Bảng 4.1. Phần này bao gồm các quyết định sản xuất trung hạn. Kế hoạch dài hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch ngắn hạn Sản xuất dài hạn Vị trí nhà máy Thiết kế mặt bằng Thiết kế sản phẩm Thiết kế hệ thống công việc Tổng quan về: Lực lượng lao động Sản lượng Hàng tồn kho thành phẩm Nhà thầu phụ Giao hàng chậm Chi tiết về: Tải máy Phân bổ công việc Lập trình tự công việc Kích thước lô sản xuất Số lượng đơn hàng Tiến độ công việc Bảng 1. 1 Các cấp độ ra quyết định 1.2.1.1. Khái niệm về tổng hợp Kế hoạch tổng hợp là một phương pháp tiếp cận “tổng thể” trong lập kế hoạch. Người lập kế hoạch thông thường tránh tập trung vào một sản phẩm hoặc dịch vụ riêng lẻ - trừ khi tổ chức chỉ có một sản phẩm hoặc dịch vụ chủ chốt. Thay vào đó, họ tập trung vào nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau, hoặc đôi khi là toàn bộ dòng sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ, người lập kế hoạch sản xuất màn hình tivi trong một công ty chế tạo tivi sẽ không tập trung vào tivi 21-inch riêng biệt với tivi 25-inch hay 27-inch. Thay vào đó anh ta sẽ gộp toàn bộ dòng sản phẩm lại và xem như là một sản phẩm riêng lẻ. Khái ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 5 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 niệm kế hoạch tổng hợp ra đời như vậy. Những công ty thức ăn nhanh như McDonald’s, Burger King, hay Wendy’s khi lập kế hoạch công việc và kế hoạch sản xuất họ không cố xác định xem nhu cầu khách hàng có thể được chia nhỏ ra và đưa vào trong các menu như thế nào; họ tập trung vào nhu cầu tổng quát và sản xuất tổng quát. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét xem kế hoạch tổng hợp có tác động như thế nào trong quản lý một kho hàng lớn. Thông thường, quyết định phân bổ không gian chứa hàng là một quyết định tổng hợp. Nhà quản lý quyết định phân bổ 20% không gian nhà kho cho trang phục thể thao phụ nữ, 20% cho trang phục trẻ em, và tương tự, mà không quan tâm đến nhãn hiệu hàng hóa cũng như tỉ lệ bao nhiêu quần áo trẻ em là quần jean. Đơn vị đo lường có thể là m2 nhà xưởng hoặc số lượng giá treo quần áo. Đối với những mục tiêu của kế hoạch tổng hợp, sẽ thuận tiện hơn nếu chúng ta xem xét việc sản xuất dưới hình thức giờ làm việc công nhân hoặc giờ làm việc máy trong một chu kỳ, hoặc nhịp sản xuất. Cách tiếp cận này sẽ giải phóng người lập kế hoạch khỏi sự phức tạp từ các yêu cầu của sản phẩm và dịch vụ riêng lẻ mà tập trung ra các quyết định tổng quát về sử dụng tài nguyên. Các tổ chức cần lập kế hoạch tổng hợp vì hai lý do. Đầu tiên là kế hoạch: khi triển khai một kế hoạch đòi hỏi phải có thời gian. Ví dụ, nếu kế hoạch có tuyển dụng (và huấn luyện) nhân viên mới, điều này đòi hỏi thời gian. Thứ hai liên quan đến chiến lược: tổng hợp là quan trọng bởi vì chúng ta không thể dự đoán chính xác thời điểm và số lượng nhu cầu cho các sản phẩm riêng lẻ. Như vậy, nếu một tổ chức bị “khóa” vào các sản phẩm riêng lẻ, tổ chức sẽ mất đi sự linh hoạt trong ứng phó với thị trường. Cuối cùng, lập kế hoạch tổng quát rất quan trọng vì nó giúp đồng bộ hóa dòng luân chuyển qua chuỗi cung ứng; nó ảnh hưởng tới chi phí, mức độ tận dụng máy móc, số lượng nhân viên, và độ thỏa mãn khách hàng. Lập kế hoạch tổng hợp bắt đầu bằng bảng dự báo nhu cầu tổng hợp trong trung hạn. Tiếp theo là một kế hoạch tổng quát cân đối nhu cầu bằng cách tác động tới sản xuất, nhân công, và hàng tồn kho. Nhà quản lý có thể cân nhắc nhiều kế hoạch, mỗi kế hoạch phải được xem xét về khía cạnh tính khả thi và chi phí. Kế hoạch tổng hợp được cập nhật định kỳ, thường là hàng tháng, để thêm vào các yếu tố như dự báo cập nhật và những sự thay đổi khác. ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 6 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 Kế hoạch kinh doanh Thiết lập chiến lược điều hành và sản xuất Kế hoạch tổng hợp Thiết lập công suất sản xuất Tiến độ tổng thể Thiết lập tiến độ cho sản phẩm cụ thể Hình 1. 1 Trình tự lập kế hoạch Người lập kế hoạch cần quan tâm tới số lượng và thời điểm xảy ra nhu cầu dự kiến. Nếu tổng nhu cầu dự kiến trong khoảng thời gian lập kế hoạch khác biệt lớn với sản xuất hiện tại thì phương pháp chính được sử dụng là cố gắng cân đối bằng cách tác động tới sản xuất, nhu cầu, hoặc cả hai. Mặt khác, ngay cả khi sản xuất và nhu cầu tương đương nhau (xét tổng quát) trong khoảng thời gian lập kế hoạch, người lập kế hoạch có thể gặp vấn đề với nhu cầu không đồng đều. Trong một vài thời điểm nào đó, nhu cầu có thể vượt sản xuất dự kiến. Trong khoảng thời gian khác, nhu cầu có thể thấp hơn sản xuất dự kiến. Hoặc có thể cả hai xấp xỉ nhau. Nhiệm vụ của người lập kế hoạch là đạt được một sự cân bằng gần đúng giữa nhu cầu và sản xuất trong toàn bộ khoảng thời gian lập kế hoạch. Hơn nữa, người lập kế hoạch phải tối thiểu hóa chi phí lập kế hoạch, mặc dù chi phí không phải là mối quan tâm duy nhất. Các thông số đầu vào của lập kế hoạch tổng hợp. Một kế hoạch tổng hợp hiệu quả đòi hỏi phải có thông tin chính xác. Đầu tiên, các nguồn lực có sẵn trong khoảng thời gian lập kế hoạch phải được xác định. Tiếp theo phải có dự báo về nhu cầu. Cuối cùng, người lập kế hoạch phải cân nhắc chính sách của tổ chức liên quan đến thay đổi trong nhân sự ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 7 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 (ví dụ, một vài tổ chức xem việc sa thải công nhân như điều tối kỵ, vì vậy họ chỉ sử dụng phương án này như là phương án cuối cùng). Bảng 1.2 liệt kê các thông số đầu vào chính cho lập kế hoạch tổng hợp. Các công ty trong lĩnh vực du lịch và một vài ngành nghề khác thường phải đương đầu với những đơn đặt hàng “nhân đôi” từ những khách hàng đặt giữ chỗ nhiều lần nhưng mục đích chỉ là giữ một chỗ mà thôi. Điều này làm cho việc lập kế hoạch rất khó khăn. Các thông số đầu vào Tài nguyên Nhân công, nhịp sản xuất Thiết bị máy móc Dự báo nhu cầu Chính sách thay đổi nhân sự Nhà thầu phụ Tăng giờ làm Số lượng tồn kho Giao hàng chậm Chi phí Chi phí thực hiện tồn kho Giao hàng chậm Tuyển dụng/sa thải Tăng giờ làm Thay đổi tồn kho Nhà thầu phụ Các thông số đầu ra Tổng chi phí kế hoạch Dự kiến số lượng của Tồn kho Sản phẩm đầu ra Nhân sự Nhà thầu phụ Giao hàng chậm Bảng 1. 2 Đầu vào, đầu ra của kế hoạch tổng hợp 1.2.1.2. Các lựa chọn về nhu cầu và sản xuất. Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp có thể được phân loại gồm chiến lược chủ động, thụ động, và kết hợp. Chiến lược chủ động liên quan đến các lựa chọn về nhu cầu: Thay đổi nhu cầu để phù hợp với sản xuất. Chiến lược thụ động liên quan đến các lựa chọn về sản xuất: Thay đổi sản xuất để phù hợp với nhu cầu. Chiến lược kết hợp liên quan đến các yếu tố của cả hai phương pháp. Các lựa chọn cơ bản về nhu cầu gồm có: a. Giá. Thay đổi giá bán thường được sử dụng để chuyển nhu cầu lúc cao điểm đến những thời điểm khác. Ví dụ, một số khách sạn đề xuất mức giá thấp cho khách lưu trú vào ngày cuối tuần. Một số hãng hàng không đề xuất mức giá khuyến mãi cho chuyến bay đêm. Các rạp hát giảm giá vé cho buổi diễn sáng, và một vài nhà ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 8 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2 hàng đề xuất mức giá đặc biệt cho khách hàng đến sớm nhằm chuyển nhu cầu ăn uống cao điểm buổi tối sang thời điểm sớm hơn. Như vậy, bằng cách thay đổi giá bán nhu cầu sẽ được dịch chuyển theo hướng gần hơn với sản xuất. b. Xúc tiến thương mại. Quảng cáo và những hình thức khác của xúc tiến thương mại, ví dụ như marketing trực tiếp, thỉnh thoảng cũng rất hiệu quả trong chuyển dịch nhu cầu. Thời điểm tiến hành, hiểu biết về mức độ phản ứng và kiểu phản ứng của thị trường là chìa khóa để đạt được kết quả mong muốn. Không giống như phương pháp giá cả, xúc tiến thương mại có thể làm tình hình công ty tồi tệ thêm bởi vì phương pháp này ít có sự kiểm soát hơn về thời điểm xảy ra nhu cầu. c. Giao hàng chậm. Một tổ chức có thể dịch chuyển nhu cầu đến thời điểm khác bằng cách cho phép áp dụng giao hàng chậm. Có nghĩa là, các đơn đặt hàng sẽ được chấp thuận tại một thời điểm, còn cam kết giao hàng thì tại một thời điểm khác chậm hơn. Sự thành công của phương pháp này phụ thuộc vào việc khách hàng phản ứng như thế nào với việc chờ đợi nhận hàng. Chi phí liên quan đến giao hàng chậm bao gồm mất doanh số bán hàng, khách hàng thất vọng hoặc bực bội, và có thể tăng khối lượng giấy tờ cần xử lý. d. Nhu cầu mới. Nhiều tổ chức đối diện với vấn đề phải cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho thời điểm nhu cầu cao nhất, mà nhu cầu ở đây là không đồng đều. Chẳng hạn, nhu cầu sử dụng xe buýt có khuynh hướng cao nhất vào các giờ buổi sáng và chiều muộn nhưng lại giảm mạnh vào những giờ khác. Tạo nên nhu cầu mới cho xe buýt vào những giờ khác (ví dụ, nhận vận chuyển cho trường học, câu lạc bộ, và nhóm người lớn tuổi) sẽ giúp công ty tận dụng công suất dư thừa. Tương tự, nhiều nhà hàng thức ăn nhanh mở cửa phục vụ ăn sáng để lấp đầy công suất, và một số công ty du lịch ở phía bắc bán cầu tận dụng các trang thiết bị để dọn tuyết trong suốt mùa đông. Các lựa chọn cơ bản về sản xuất gồm: a. Tuyển thêm và sa thải nhân viên. Thay đổi số lượng nhân viên sẽ tác động đến sản xuất. Một yếu tố lưu ý là các yêu cầu về nguồn lực vật chất cho từng nhân viên. Khả năng tuyển thêm nhân viên bị ràng buộc bởi nguồn lực vật chất hỗ trợ công việc cho nhân viên đó. Các công đoàn có thể giới hạn số lượng nhân viên một công ty muốn tuyển thêm hoặc sa thải. Hơn nữa, vì việc sa thải có thể tác động tiêu cực lên nhân viên, một số công ty có chính sách ngăn cấm hoặc giới hạn sự điều chỉnh này. Một vấn đề cần quan tâm khác là trình độ của nhân viên. Những nhân viên kỹ thuật cao sẽ khó tìm hơn nhân viên bậc thấp, và việc tuyển dụng họ cũng tốn kém hơn. ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 9