Nội dung

Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật ĐỔI MỚI CÁCH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÀNH DỊCH VỤ TẠI VIỆT NAM Nguyễn Quang Đại * TÓM TẮT Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình không thể thấy, nếm, nghe hoặc ngửi được. Trong kinh doanh dịch vụ, khách hàng và nhân viên giao tiếp trực tiếp với nhau để tạo ra dịch vụ. Việc giao tiếp đó phụ thuộc vào kỹ năng của nhân viên cung cấp dịch vụ trực tiếp và quá trình hỗ trợ phía sau các nhân viên này. Do vậy, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thành công là do họ tập trung chú ý vào cả khách hàng lẫn nhân viên của họ. Họ hiểu được chuỗi lợi nhuận dịch vụ là mối liên kết giữa lợi nhuận của doanh nghiệp với sự thỏa mãn của nhân viên và khách hàngi. Chúng ta không nên đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ số tài chánh trong quá khứ, mà lãng quên nguy cơ tiềm ẩn mất khách hàng trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard = BSC) giải quyết vấn đề này. Ngành dịch vụ nói chung và du lịch nói riêng tại Việt Nam đã chứng kiến cảnh khách du lịch trên thế giới đến VN giảm bớt 11,3% trong sáu tháng đầu năm 2015 so với cùng thời kỳ năm 2014 (theo Tổng cục thống kê)i i. Bài viết trình bày lý do tại sao không nên đo lường kết quả kinh doanh dịch vụ dựa vào hệ thống đo lường cổ điển “chỉ số tài chánh”, mà phải dùng BSC, bởi vì hệ thống cổ điển chỉ phần nào đo lường sự thành công trong quá khứ, chứ không dự báo triển vọng thành công trong tương lai thông qua đào tạo và phát triển nhân viên, và cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ. Bài viết cũng trình bày chi tiết làm thế nào áp dụng BSC trong đánh giá chiến lược kinh doanh, đồng thời cũng đưa ra những thất bại khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng không đúng cách. Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; dịch vụ; triển vọng; chỉ số tài chánh. INNOVATING THE WAYS TO EVALUATE THE BUSINESS STRATEGY PERFORMANCE OF THE SERVICE COMPANIES IN VIETNAM SUMMARY Service is an intangible product which cannot be seen, tasted, felt, heard, or smelled. In a service business, the customer and the front-line service employee interact to create the service. Effective interaction depends on the skills of front-line service employees and on the support processes backing these employees. Thus, successful service companies focus their attention on both their customers and their employees. They understand the service profit chain, which links service firm profits with the employee and customer satisfaction. We should not evaluate the business performance on the basis of financial indicators of the past, forgetting the implicit dangers of losing customers in the future. The service businesses in general and the tousism industry in particular in Vietnam have seen the decrease in the number of international tourists by 11,3% in the first semester of 2015 compared with the same period of 2014. * C46, Bộ Công an. NCS. Học Viện KHXH, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam 68 Đổi mới cách đánh giá . . . The research presents the reasons why we should not evaluate the business performance on the basis of classical measure system “financial indicators” because they partly measure the performance of the past, not forecasting the successful perspectives in the future by training and development, and internal business process improvements. The paper also presents how to aply the Balanced Scorecard in evaluating business strategy. At the same time, it also states the failures of applying the Balanced Scorecard inappropriately. Key words: Balanced Scorecard = BSC; service; perspectives; financial indicators. 1. DẪN NHẬP (INTRODUCTION) Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống trên thế giới. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu trong những giao dịch tài chính qua cả hàng thế kỷ. Đến thời kỳ công nghiệp hóa, đo lường hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng đơn vị đo lường “lợi nhuận sau khi trừ thuế” (net income after tax) không còn thích hợp đối với các công ty cổ phần không lồ như General Motors, Honda… nữa. Đến đầu thế kỷ 20, những đổi mới về đơn vị đo lường tài chính càng trở nên quan trọng hơn và các công ty lớn trên thế giới bắt đầu áp dụng khá phổ biến công thức EVA (Economic Value Added = giá trị kinh tế gia tăng) iii . Vì vậy, khi sử dụng EVA như lăng kính, chúng ta có thể xác định được rằng, cho dù doanh thu có tăng lên, một doanh nghiệp có thể phá hủy giá trị cổ đông nếu như chi phí vốn cùng các khoản đầu tư mới tương đối caoiv. Tuy nhiên, các tác giả lập luận rằng các hệ thống kế toán quản trị truyền thống được phát triển trong thời kỳ công nghiệp không còn phù hợp trong môi trường năng động và cạnh tranh vào đầu thập niên 1990 nữa, và thông tin từ hệ thống kế toán quản trị truyền thống không hữu ích, không kịp thời, và không đủ hiệu quả để hoạch định quản trị, kiểm soát, và ra quyết định. Hệ thống kiểm soát quản trị truyền thống đã bỏ qua các yếu tố của biện pháp đo lường phi tài chính, chiến lược và vận hành. Các hệ thống kiểm soát quản trị truyền thống dựa trên các biện pháp đo lường lợi nhuận ngắn hạn và không đủ để phản ánh hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay. Đó là lý do hình thành Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard = BSC), một hệ thống đo lường khác với hệ thống đo lường truyền thống. Sau đó chúng ta tìm hiểu xem áp dụng hệ thống mới như thế nào. Và cuối cùng chúng ta hãy tìm hiểu những nguyên nhân đưa đến thất bại tại nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam nếu ứng dụng không cách. 2. LÝ DO HÌNH THÀNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Theo Paul R. Niven (2009)v, một tác giả nổi tiếng về Thẻ điểm cân bằng, các hạn chế của việc ứng dụng biện pháp đo lường tài chính như sau: yy Nó không còn phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Các hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày nay không còn chỉ gắn với tài sản hữu hình của doanh nghiệp. Thay và đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong cả công ty, mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu về các thông tin quan trọng và khả năng đổi mới, cũng như vấn đề chất lượng. yy Biện pháp đo lường tài chính chỉ cung cấp cái nhìn về những sự kiện, kết quả trong quá khứ. 69 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật yy Có xu hướng co lại trong các “khoang’’ chức năng của từng bộ phận riêng rẽ, làm tổn hại đến lợi ích chung của công ty. yy Hy sinh tư duy dài hạn: tập trung cho lợi ích tài chính hiện tại hay ngắn hạn sẽ hy sinh lợi ích dài hạn cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. yy Các biện pháp đo lường tài chính không phù hợp với nhiều mức độ của tổ chức. Nói một cách khác, bản chất động của quá trình tạo ra giá trị (value creation) giờ đây tập trung vào quản trị tài sản vô hình như quan hệ với khách hàng, đổi mới sản phẩm và dịch vụ vốn mang bản chất phi tài chính, hơn là quản trị những tài sản hữu hình như tài sản cố định và tồn kho. Hơn nữa, áp lực từ những đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhu cầu về sản phẩm chất lượng, sự tin cậy từ khách hàng, kỳ vọng cao của các bên có liên quan (stakeholders)vi, việc sử dụng công nghệ sản xuất mới và tiên tiến là động lực dẫn đến việc cần phải thiết kế ra một hệ thống đo lường hiệu quả hơn. Thực tế tại Việt Nam, ngành dịch vụ nói chung và du lịch nói riêng đã chứng kiến cảnh khách du lịch trên thế giới đến VN giảm bớt 11,3% trong sáu tháng đầu năm 2015 so với cùng thời kỳ năm 2014 (theo Tổng cục thống kê Việt Nam)vii. Đúng vậy, Kaplan và Norton (1990) cho rằng đo lường về tài chính không đủ để định hướng và đánh giá toàn bộ lộ trình của tổ chức trong môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số "theo sau" (lagging indicators), không thể theo kịp nhiều giá trị đã và sẽ được tạo ra. Những biện pháp đo lường tài chính chỉ cho chúng ta biết một chút, nhưng không phải toàn bộ về những hành động trong quá khứ. Chúng cũng không thể cung cấp những định hướng thích hợp cho những hành động có thể áp dụng được ngày nay và mai sau, nhằm tạo ra giá trị trong tương lai. Hai ông đã giới thiệu lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) về sự đo lường hoàn thành chiến lược với bốn triển vọng (perspectives): triển vọng tài chính, triển vọng khách hàng, triển vọng quy trình hoạt động nội bộ, và triển vọng học tập và phát triển. Các tiêu chuẩn được xây dựng trên nền tảng mục tiêu chiến lược công ty và chúng cần thiết cho khả năng cạnh tranh của tổ chức. Thực vậy, thẻ điểm cân bằng có những lợi điểm sau đây. Nó là: yy Công cụ giao tiếp: Thẻ điểm cân bằng sử dụng bản đồ chiến lược làm công cụ nối kết chiến lược. Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều gì xảy ra. Cho nên doanh nghiệp có những giải pháp đối phó với những tình huống bất lợi trong việc thực thi chiến lược. yy Hệ thống đo lường: Biện pháp đo lường của thẻ điểm cân bằng được xác định từ những mục tiêu trong bản đồ chiến lược. Các bản đồ chiến lược diễn đạt mục tiêu chiến lược, trong khi đó biện pháp đo lường kết quả trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, để tổ chức xác định xem có đang đạt các mục tiêu và tiến tới việc thực hiện thành công mục tiêu chiến lược hay không. yy Hệ thống quản trị chiến lược: Trong khi mục đích ban đầu của thẻ điểm cân bằng là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, thì ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, và chính việc sử dụng theo cách đó mà thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. 70 Đổi mới cách đánh giá . . . yy Làm rõ và cụ thể hóa viễn cảnh (vision) và chiến lược: Quá trình chấm điểm giúp cho các nhà quản trị đạt được sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược công ty và diễn đạt nó qua các thuật ngữ dễ hiểu có thể định hướng các hoạt động tại tất cả các cấp trong tổ chức. yy Truyền đạt và liên kết: phiếu chấm điểm sẽ giúp các nhà quản trị truyền đạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với các mục tiêu của bộ phận phòng ban và cá nhân. yy Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: quá trình giúp các doanh nghiệp hoà nhập các hoạt động với các kế hoạch tài chính. Vì thế, doanh nghiệp có thể đảm nhận và phối hợp không chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng các hoạt động về những chiến lược dài hạn. yy Học tập và phản hồi chiến lược: phiếu cho điểm giúp cho các công ty khả năng nghiên cứu chiến lược, thu thập thông tin phản hồi, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu chiến lược, chọn lựa và thực hiện các thay đổi cần thiết. Theo cách đó, phiếu cho điểm cho phép công ty có thể hiệu chỉnh các mục tiêu chiến lược theo thời gian hoạt động. 3. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHƯ THẾ NÀO? Trước hết, chúng ta hiểu rằng Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường các hoạt động của một doanh nghiệp một cách toàn diện. Hệ thống đo lường cũ chỉ tập trung vào các biện pháp đo lường tài chánh. Trong khi đó, Thẻ Điểm Cân Bằng đo lường các hoạt động của một doanh nghiệp dựa trên bốn triển vọng trong hoạt động của doanh nghiệp: Triển vọng tài chính (financial perspective), triển vọng khách hàng (customer perspective), triển vọng qui trình kinh doanh nội bộ (internal business process perspective), và triển vọng về học hỏi và phát triển (learning and growth perspective). Chúng ta hãy nghiên cứu chi tiết từng triển vọng sau đây. Triển vọng về tài chính: Để thành công về mặt tài chính, công ty sẽ phải thể hiện như thế nào trước cổ đông? Triển vọng về khách hàng: Để đạt được viễn cảnh của công ty, công ty phải thể hiện như thế nào trước khách hàng? Triển vọng về qui trình kinh doanh nội bộ: Để cung cấp những dịch vụ đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và cổ đông, công ty phải xuất sắc ở những qui trình kinh doanh nào? Triển vọng về học hỏi và phát triển: Để đạt được viễn cảnh của mình, công ty cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào? Bốn nhân tố này được thể hiện tất cả trong thẻ điểm cân bằng. Một khi doanh nghiệp đã xây dựng thẻ điểm cân bằng, thẻ điểm cân bằng có thể được sử dụng là một hệ thống quản trị chiến lược dài hạn. Hệ thống này gồm bốn bước: Thứ nhất, nhà quản trị cấp cao chuyển dịch chiến lược của đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu chiến lược cụ thể. - Mục tiêu tài chính - Mục tiêu khách hàng - Mục tiêu qui trình kinh doanh nội bộ - Mục tiêu học hỏi và phát triển Thứ hai, những mục tiêu chiến lược cụ thể đó sẽ được truyền đạt khắp đơn vị kinh doanh, vì thế mọi người đều cùng hướng đến những mục đích và mục tiêu chung. Thứ ba, nhà quản trị phải xác định cần thay đổi gì để đạt được những mục tiêu trên. Những kế hoạch phải được xây dựng trên cơ sở tổ chức sẽ phải thay đổi như thế nào; những tài nguyên (resources) cần được hoạch định và phân bổ ra sao; và cơ chế tổ chức làm thế nào để đạt đến những mục tiêu giúp cho doanh nghiệp thành công. 71 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Thứ tư, phương pháp thẻ điểm cân bằng khuyến khích những phản hồi - cấp quản trị có thể nhận được thông tin cụ thể về tiến trình dẫn đến mục tiêu của doanh nghiệp. Những phản hồi này có thể đưa đến những tái sắp xếp trong mục tiêu ở những giai đoạn trung gian cho đến khi chiến lược của công ty cuối cùng được đưa ra và thực hiện. Triển vọng về tài chính là cơ sở để các cổ đông đánh giá mức độ thành công trong đầu tư của họ, bao gồm những biện pháp đo lường liên quan đến lợi nhuận như tỷ suất lợi nhuận trên vốn dài hạn (return on capital), tỷ suất lợi nhuận ròng trên cổ phần (return on equity), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (return on sales), v.v.viii Đối với hầu hết tổ chức kinh doanh, những mục tiêu tài chính dễ xác định nhất bao gồm: tăng doanh thu, cải tiến năng suất, giảm chi phí, tăng khả năng sử dụng tài sản, và giảm thiểu rủi ro. Triển vọng về khách hàng là cốt lõi trong chiến lược của doanh nghiệp. Nó mô tả một hỗn hợp đặc thù gồm sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mối quan hệ và hình ảnh mà công ty mang lại.ix Triển vọng về khách hàng cho thấy sự khác biệt giữa tổ chức và các đối thủ cạnh tranh để thu hút, giữ chân và thắt chặt hơn mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Triển vọng về khách hàng nối kết các qui trình nội bộ với những hệ quả với khách hàng.x (Kaplan and Norton, 2001a). Chu kỳ dựa trên khách hàng bao gồm đầu tư vào đào tạo nhân viên dẫn đến gia tăng chất lượng dịch vụ, để từ đó làm tăng độ hài lòng của khách hàng, làm tăng mức độ trung thành của khách hàng, và qua đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận (Smith và Wright, 2004). Để đo lường hoạt động của công ty từ phương diện khách hàng, những biện pháp đo lường (measures) sau có thể được sử dụng: yy Thị phần yyMức độ giữ chân khách hàng yySố lượng khách hàng mới dành được yy Mức độ hài lòng của khách hàng có được yyKhả năng mang lại lợi nhuận của khách hàng. Công ty nên đặt ra những mục tiêu cụ thể cho từng biện pháp đo lường trên, đồng thời phát triển những mục tiêu về marketing, hoạt động hậu cần, sản phẩm và dịch vụ để hỗ trợ và nâng cao những mục tiêu trên. Tuy nhiên những biện pháp đo lường trên lại mang tính hồi đo – nghĩa là chúng chỉ thể hiện những gì đạt được trong quá khứ hơn là thể hiện những dự định trong tương lai. Để xử lý vấn đề này, nhà quản trị cần tập trung vào việc tạo nên giá trị cho khách hàng. Có ba nhóm yếu tố có khả năng tạo nên giá trị: yy Nhóm một bao gồm đặc tính của sản phẩm và dịch vụ: Chức năng của sản phẩm và dịch vụ, giá cả và chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đó. yy Nhóm hai bao gồm mối quan hệ với khách hàng: Việc giao sản phẩm hay dịch vụ; thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng; và cảm nhận của khách hàng về giao dịch hiện tại với công ty. yy Nhóm ba là hình ảnh và danh tiếng công ty: Những nhân tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty. Lúc đó nhà quản trị tập trung vào việc phát triển và mang lại cho khách hàng mục tiêu (target market/customers) những giá trị tối ưu qua việc lựa chọn những mục tiêu và biện pháp đo lường cụ thể cho từng nhóm thuộc tính trên. Triển vọng về qui trình nội bộ dựa trên ý niệm rằng để thoả mãn khách hàng và đạt được lợi nhuận, doanh nghiệp phải tạo nên hiệu suất và hiệu quả cao trong mọi hoạt 72 Đổi mới cách đánh giá . . . động. Mọi doanh nghiệp đều có một chuỗi giá trị được tạo nên và chuyển đến khách hàng. Thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản trị làm cho từng giai đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị ăn khớp với những chiến lược cụ thể nhằm đáp ứng trực tiếp kỳ vọng của cổ đông và khách hàng. Đối với hầu hết doanh nghiệp, các qui trình kinh doanh nội bộ tạo nên chuỗi giá trị bao gồm: Qui trình (QT) đổi mới, QT hoạt động và QT dịch vụ hậu mãi. Qui trình đổi mới đóng vai trò quan trọng đối với thành công trong tương lai của doanh nghiệp. Qui trình này tập trung vào những lợi ích mà người tiêu dùng đánh giá cao trong tương lai, và cách thức độc đáo để đưa những lợi ích đến với khách hàng. Qui trình hoạt động tập trung vào vấn đề giao đến khách hàng những sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả, ổn định và đúng thời hạn. Qui trình dịch vụ hậu mãi bao gồm qui trình thanh toán, các hoạt động bảo hành hoặc bảo trì nhằm đảm bảo cho khách hàng hài lòng với quyết định mua sản phẩm của công ty. Triển vọng về học hỏi và phát triển nhấn mạnh đến cơ cấu hạ tầng cần phải phát triển để đạt được những kết quả tối ưu ở ba phương diện trên. Đặc biệt là khả năng đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng về tài chính, khách hàng và qui trình hoạt động nội bộ sẽ tỉ lệ thuận với năng lực học hỏi những kỹ năng mới và phát triển doanh nghiệp. Ba nhóm chính cần đạt được trong phương diện này là: Nhân viên: Năng lực của nhân viên có một tầm quan trọng đặc biệt vì nhiều công việc thường qui ra giờ đã được tự động hóa. Kỹ năng của nhân viên cần phải gắn chặt với mục tiêu của doanh nghiệp. Những biện pháp đo lường chung nhất về nhân viên là mức độ hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên và năng suất làm việc. Hoạt động tái đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động thường là vấn đề ưu tiên. Những hệ thống: Hệ thống thông tin cung cấp những thông tin nhanh chóng, kịp thời và chính xác, được sử dụng khi tương tác với khách hàng. Đó chính là đòi hỏi đối với những công ty khát vọng vươn cao. Sự kết nối trong tổ chức: Nhân viên có kỹ năng cao, dù sử dụng hệ thống thông tin hiện đại, cũng không hiệu quả nếu như họ không được tự do đưa ra quyết định và hành động. Do đó, hệ thống cần cho phép nhân viên đưa ra những sáng kiến làm hài lòng khách hàng. Phương diện học hỏi và phát triển đòi hỏi sự đầu tư thỏa đáng vào con người, vào những hệ thống và những qui trình nâng cao năng lực của tổ chức. Năng lực này có tầm quan trọng đặc biệt vì tiềm năng phát triển trong tương lai sẽ phụ thuộc trực tiếp vào năng lực của tổ chức ở lĩnh vực này. Anthony và Govindarajanxi mô tả thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động giúp “nuôi dưỡng sự cân bằng giữa các biện pháp đo lường chiến lược khác nhau trong nỗ lực đạt được sự hài hoà về mục tiêu, qua đó khuyến khích nhân viên hành động vì lợi ích cao nhất của tổ chức”. Sau khi đề ra các mục tiêu cụ thể cho từng viễn cảnh, công ty cần đề ra các chỉ tiêu (targets) và các sáng kiến hành động (initiatives) để đạt được chỉ tiêu đó. Các chỉ tiêu nên được cụ thể hoá thành các chỉ số KPI (Key Performance Indicators = Chỉ số đo lường sự hoàn thành công việc cốt yếu). Hình sau đây sẽ minh hoạ cụ thể quá trình hình thành bốn triển vọng. Kể từ khi áp dụng vào giữa thập niên 1990, phương pháp Thẻ điểm Cân bằng đã 73 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật được hơn một nửa doanh nghiệp trong sách Fortune 500 ứng dụng. Thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi trên thế giới và có hiệu quả tới mức mới đây nó được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Còn tại Việt Nam, thẻ điểm cân bằng cũng nhanh chóng được một số doanh nghiệp có quy mô lớn áp dụng từ giữa thập niên 2000. Hình: Quy trình thẻ điểm cân bằng Nguồn: Adapted from Kaplan and Norton (1996), The Balanced Scorcard, Havard Business School Press, Original from HBR Jan/Feb 1996, p.76. Vì hạn chế về số trang của bài báo, chúng tôi minh hoạ cụ thể hơn nữa bằng thí dụ sau đây trích một phần từ thẻ điểm cân bằng (Balanced TV.Khách Triển vọng Hàng (TV) Tài chánh Mục tiêu (Objectives) Scorecard) của Công Ty Electric Utility Inc. Hoa Kỳ trong bảng 1.xii Chỉ tiêu (Targets) Biện pháp đo lường (Measures) Tỉ số ROCE Tối đa hóa doanh số Tăng trưởng khả năng sinh lời Tăng doanh số TKxiii 2011 TK 2012 TK 2013 14% 14.5% 15% 6% 8% 12% Đứng đầu ngành có Tỉ lệ khách hàng 80% khách hàng trung thành. thỏa mãn 74 85% 90% Sáng kiến/ biện pháp hành động (Initiatives) Chương trình khách hàng trung thành TV. Học Tập TV. Quy Trình và Phát Triển Hoạt Động Nội Bộ Đổi mới cách đánh giá . . . Tăng trưởng KD Lợi dụng cơ hội các quy định được bãi bỏ Tỉ lệ từ sản phẩm/dịch vụ khi các quy định được bãi bỏ Tiếp tục hỗ trợ C.Trình cộng đồng Khách hàng hội Quản trị mối quan hệ viên thoả mãn chủ động (thang đo 5 đ) Bảo đảm kỹ năng hướng về thị trường Tỉ lệ nắm được kỹ năng chiến lược Phát triển hạ tầng viễn thông 5% 7% 10% 4.0 4.5 4.5 Duy trì và phòng ngừa 85% Chương trình xử lý thông tin 65% 75% Bảng 1: Thí dụ thẻ điểm cân bằng của Công ty Electric Utility (Hoa Kỳ) NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN THẤT BẠI TẠI VIỆT NAM Từ năm 2005, khái niệm BSC đã bắt đầu được một số doanh nghiệp tại Việt Nam chú ý và tìm cách tiếp cận. Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1, VNPT, công ty Rạng Đông…Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp thất bại. Nguyên nhân chủ yếu là trình độ quản trị yếu, thiếu chiến lược. Nguyên nhân thứ hai là thiếu thống nhất trong toàn công ty. Và sau cùng là thiếu quyết tâm của lãnh đạo công ty. Chúng ta đã biết BSC và KPI bên cạnh vai trò là một công cụ quản trị hiệu suất, hệ thống này thực chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để ứng dụng thành công BSC & KPI, mỗi doanh nghiệp tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể lâu dài. Nhưng có lẽ vấn đề này lại là một khâu yếu nhất tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Đào Hải Anh, Phó TGĐ công ty Vietez cho biết: “Nhiều tổng giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn, những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn.”xiv Quả thật như thế, Thạc sĩ Nguyễn Đình Kim, giảng viên dạy môn “Quản trị chiến lược” trong 15 năm qua, cho biết: “phần lớn các doanh nghiệp có quy mô trung bình và một số doanh nghiệp lớn tại TP.HCM không biết đề ra chiến lược thì làm sao biết áp dụng BSC”.xv Ngoài ra, Phó TGĐ công ty Vietez cho biết thêm: “Hãy hình dung hình ảnh của một đàn chim bay về phương Nam tránh rét, chúng luôn tới được đích bởi chúng có một con đầu đàn đủ sức đưa đường dẫn lối, nhưng quan trọng hơn là bởi mỗi cá nhân trong đó đều được truyền tải đích đến cuối cùng của mình. 75 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật BSC & KPI chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên, qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn đối với đội ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức. Quay lại với hình ảnh đàn chim di cư, khi những con đầu đàn bay đúng hướng nhưng phía sau chúng là một đội ngũ rối loạn không có đích đến, chắc chắn đàn chim này không thể bay tới đích.”xvi Phỏng vấn tổng giám đốc công ty THP, một công ty rất lớn tại Bình Dương sản phẩm phân phối trong cả nước Việt Nam với hàng chục ngàn nhân viên, ông ta cho biết công ty thuê chuyên viên tư vấn BSC từ năm 2006, nhưng đến nay vẫn chưa áp dụng được BSC thành công vì rất khó phối hợp KPI trong toàn công ty hướng tới mục tiêu chung.xvii Đúng như thế, ông Đỗ Thanh Năm, giám đốc công ty tư vấn Win Win cho biết mặc dù BSC đã được một số công ty Việt Nam áp dụng từ năm 2003 nhưng đến nay vẫn còn là một phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ, và sự quan tâm của doanh nghiệp hầu hết vẫn chỉ dừng ở mức độ tìm hiểu ban đầu. Theo phân tích của ông Năm, BSC là công cụ quản lý chiến lược, do đó khi triển khai sẽ tác động đến “thượng tầng” doanh nghiệp. Trong khi đó, tại Việt Nam, tư duy quản trị của phần lớn doanh nghiệp Việt Nam là tập trung quyền lực vào một bộ phận trong công ty, cho nên việc thay đổi sẽ gặp nhiều khó khăn. Trên thực tế, việc triển khai BSC tại một tập đoàn lớn như FPT cũng gặp nhiều chông gai, trong đó phần lớn thuộc về nhận thức. Ông Bùi Quang Ngọc cho biết, vào thời điểm triển khai, đã có rất nhiều câu hỏi như tại sao phải áp dụng BSC, áp dụng để làm gì… được Hội đồng quản trị, cổ đông, nhân viên trong công ty đặt ra. Phải mất hai tháng, FPT mới có thể hoàn thành xong bản đồ chiến lược đầu tiên. Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp không nhận thức đúng được năng lực thật sự để lựa chọn mô hình BSC hiệu quả cũng là một nguyên nhân khiến cho công cụ này sớm bị đứt gánh giữa đường. Chuyện của Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật A.T.P (tên công ty xin được viết tắt – PV) là một ví dụ điển hình. A.T.P là một doanh nghiệp có tốc độ phát triển và mở rộng thị trường tương đối nhanh (150%/năm). Trong bối cảnh khó khăn, đầu năm 2013, A.T.P đã cho triển khai áp dụng BSC vào hệ thống quản lý với kỳ vọng có thể nhanh chóng kiểm soát được chiến lược đã đề ra. Mặc dù chỉ là một công ty nhỏ, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực sản phẩm khác nhau nhưng A.T.P đã xây dựng 3 bản đồ chiến lược với hàng ngàn chỉ tiêu khác nhau, chia nhỏ theo từng sản phẩm. Điều đó dẫn đến tình trạng nhân viên trong công ty rơi vào thế “rối bòng bong”, không biết nên tập trung vào các mục tiêu nào để có thể đạt hiệu quả tốt nhất. Đến thời điểm hiện tại, khi được hỏi về hiệu quả của BSC mang lại, vị giám đốc trẻ tuổi của công ty A.T.P chỉ biết cười trừ nói BSC vẫn đang ở vạch xuất phát. Dưới áp lực về doanh thu, anh đang tính đến chuyện phải bỏ BSC, quay về với cách quản trị MBO (Management By Objectives), theo đó mục tiêu sẽ được giao từ trên xuống và nhân viên chỉ cần làm theo những gì ban lãnh đạo yêu 76 Đổi mới cách đánh giá . . . cầu. Dựa trên tình hình thực tế triển khai BSC tại các doanh nghiệp, ông Đỗ Thanh Năm rút ra kết luận: nếu không có sự quyết tâm của ban lãnh đạo thì doanh nghiệp sẽ khó có thể thực hiện được BSC. Tuy nhiên, triển khai thành công hay không lại phụ thuộc vào năng lực của từng doanh nghiệp.xviii KẾT LUẬN Những đặc điểm của hệ thống kế toán quản trị như tính bảo thủ, lấy tiền làm đơn vị đo lường đã không thể đo đúng mức những hoạt động chính của doanh nghiệp.xix Kaplan và Norton đề nghị Thẻ điểm cân bằng để bổ sung hệ thống đo lường tài chính truyền thống bằng các biện pháp phi tài chính như triển vọng quan hệ khách hàng, triển vọng qui trình kinh doanh nội bộ, triển vọng học hỏi và phát triển của tổ chức để xác định xem tổ chức kỳ vọng nhận được gì và mang lại gì cho các nhóm có liên quan (stakeholder groups) đổi lại được sự đóng góp của họ vào mục tiêu của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng xây dựng trên hai nền tảng. Thứ nhất là mang lại những giá trị ưu việt cho khách hàng, nhân viên và cổ đông. Thứ hai là thu hút vốn từ cổ đông, thu hút nhân tài, khách hàng. Đây là ưu thế cạnh tranh bền vững và lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư.xx Hy vọng nó giúp các doanh nghiệp Việt Nam phát triển bền vững. Nhưng áp dụng công cụ BSC tại Việt Nam không phải chuyện dễ. Trong thực tế, có nhiều nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp tại Việt Nam chưa áp dụng BSC thành công đươc. Nguyên nhân chủ yếu là trình độ quản trị yếu, thiếu chiến lược. Nguyên nhân thứ hai là thiếu thống nhất trong toàn công ty. Và sau cùng là thiếu quyết tâm của lãnh đạo công ty. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Philip Kotler and Gary Armstrong (2012), Principles of Marketing, 14 edition, pp. 237-238. [2].Tổng Cục Du Lịch, [Tiếp cận trực tuyến ngày 24/7/2015], http://www.vietnamtourism.com/index. php/news/items/14427 [3].Quý vị có thể tìm hiểu phương pháp EVA trong các tác tác phẩm Quản Trị Tài Chánh, hoặc xem Alex Miller (1998), StrategicManagement, tr. 11-12 và 28-30. [4].Paul R. Niven (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng (Dương Thị Thu Hiền dịch), NXB Tổng Hợp TP.HCM, tr. 22-23. [5]. Paul R. Niven (2009), như trên, tr. 19. [6]. Các bên có liên quan (stakeholders) là một thuật ngữ chỉ về các cá nhân hoặc đơn vị có quan hệ trực tiếp với công ty như khách hàng, ngân hàng, các cơ sở cung cấp vật tư, các cơ quan lưu thông phân phối, chính quyền hoặc đoàn thể xã hội tại địa phương, và chính nhân viên của công ty đó. [7]. Tổng Cục Du Lịch, như trên. [8]. Kaplan, R. and Norton, D. (1992). The balanced scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, January/February, pp. 71-79. [9]. Kaplan, R. and Norton, D. (2001a). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part I. Accounting Horizons, Vol. 15, No.1, March, pp. 87104. 77