Nội dung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN KHOA KINH TẾ  THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ 721 Quang Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Nguyễn Thị Nhi Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Khóa học: 2011 – 2015 Đăk Lăk, tháng 10 năm 2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN KHOA KINH TẾ  THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ 721 Đạt Giá viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Văn Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Đăk Lăk, tháng 10 năm 2014 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ST T 1 Từ viết tắt Giải nghĩa 10 11 BHXH Bộ NN&PTNT CBCNV CNVC HĐQT QTNL QTNS SXKD TNHH MTV VHDN WB Bảo hiểm xã hội Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Cán bộ công nhân viên Công nhân Viên chức Hội đồng quản trị Quản trị nhân lực Quản trị Nhân sự Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Văn hóa doanh nghiệp World Bank 12 WTO World Trade Oraganization 2 3 4 5 6 7 8 9 i Chú thích Ngân hàng Thế giới Tổ chức thương mại thế giới DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Quy mô lao động phân theo lao động trực tiếp và lao động gián ti ếp c ủa công ty TNHH MTV Cà phê 721........................................................................................................ 28 Bảng 2: Quy mô lao động phân theo lao động biên ch ế và lao đ ộng th ời v ụ c ủa công ty TNHH MTV Cà phê 721........................................................................................................ 30 Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động của công ty...................................................................32 Bảng 4: Cơ cấu tuổi và giới tính của lao động trong biên ch ế t ại công ty TNHH MTV Cà phê 721...................................................................................................................................... 33 Bảng 5: Cơ cấu tuổi của lao động trong biên chế được đào tạo tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 năm 2013............................................................................................................................. 34 Bảng 6: Cơ cấu giới tính chia theo lao động gián ti ếp và lao đ ộng tr ực ti ếp năm 2013 của CNVC trong biên chế tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 ................................36 Bảng 7: Cơ cấu đào tạo của lao động trong công ty TNHH MTV Cà phê 721 ............37 Bảng 8: Vốn kinh doanh qua các năm (2011, 2012, 2013)................................................39 Bảng 9: Doanh thu và lợi nhuận của công ty 2011-2013....................................................40 Bảng 10: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013...................................................................41 Bảng 11: Chi phí dành cho công tác đào tạo và phát triển ngu ồn nhân l ực t ại công ty TNHH MTV Cà phê 721................................................................................................................... 42 Bảng 12: Chương trình kế hoạch đào tạo CB CNVC của công ty TNHH MTV Cà phê 721 giai đoạn 2013 – 2020................................................................................................................ 44 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ Biểu đồ 1: Biểu đồ quy mô lao động phân theo lao đ ộng tr ực ti ếp và lao đ ộng gián tiếp của công ty giai đoạn 2011 – 2013......................................................................................29 Biểu đồ 2: Biểu đồ quy mô lao động phân theo lao động biên ch ế và lao đ ộng th ời vụ của công ty giai đoạn 2011 – 2013.........................................................................................30 Biểu đồ 3: Biểu đồ cơ cấu giới tính chia theo lao động gián ti ếp và lao đ ộng tr ực tiếp năm 2013......................................................................................................................................... 36 Biểu đồ 4: Biểu đồ cơ cấu đào tạo của lao động trong công ty TNHH MTV Cà phê 721................................................................................................................................................................ 38 Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Công ty........................................................................................................ 24 ii MỤC LỤC Y DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................................i DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ......................................................................................ii MỤC LỤC...............................................................................................................................iii PHẦN THỨ I: ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................................................1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1 1.2 Mục tiêu của đề tài...................................................................................................2 1.3 Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................2 1.3.1 Phạm vi thời gian.................................................................................................................. 2 1.3.2 Phạm vi không gian: Tiến hành điều tra, phân tích, nghiên c ứu t ại tr ụ s ở chính của công ty TNHH MTV Cà phê 721............................................................................2 1.3.3 Nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát tri ển ngu ồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721.......................................................................2 1.4 Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................2 PHẦN THỨ II: TỔNG QUAN TÀI LIỆU..........................................................................3 2.1 Cơ sở lý luận...............................................................................................................3 2.1.1 Nội dung của quản trị nhân sự......................................................................................3 2.1.2 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực........................................................................................................................................................... 4 2.1.3 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân l ực.......................................................5 2.2 Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............6 2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực.................................................................................................... 6 2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực...............................................................................................7 iii 2.2.3 Mục tiêu, ý nghĩa đào tạo và phát triển ngu ồn nhân l ực. ..................................7 2.3 Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp..............................................9 2.3.1 Đào tạo trong công việc..................................................................................................... 9 2.3.2 Đào tạo ngoài công việc.................................................................................................. 11 2.4 Trình tự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..........................................13 2.4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo...........................................................................................14 2.4.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo..........................................................................................15 2.4.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.....................................................................................16 2.4.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo..........................16 2.4.1.5 Dự tính chi phí đào tạo................................................................................................. 16 2.4.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên .................................................................................17 2.4.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo........................................................17 2.5 Cơ sở thực tiễn........................................................................................................17 2.5.1 Thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam.................................................................17 2.5.2 Khái quát về nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh Đ ắk L ắk ................................19 2.5.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721.................................................................................20 PHẦN THỨ III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........21 3.1 Đặc điểm địa bàn...................................................................................................21 3.1.1 Vị trí địa lý............................................................................................................................. 21 3.1.2 Giới thiệu sơ lược về công ty........................................................................................21 3.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của công ty...................................................21 3.1.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty......................................................................22 3.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.........................................................................25 3.5.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát tri ển ngu ồn nhân lực tại công ty TNHH MTV 721................................................................................................ 25 iv 3.2 Phương pháp nghiên cứu....................................................................................25 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu.....................................................................................25 3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu.............................................................................................26 3.2.3 Phương pháp thống kê kinh tế....................................................................................26 PHẦN THỨ IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN....................................28 4.1 Thực trạng về vấn đề công tác đào tạo và phát triển ngu ồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721...........................................................................28 4.1.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Cà phê 721 ...................28 4.1.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân l ực t ại công ty cà phê 721............................................................................................................................................... 43 4.2 Nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721...............................45 4.2.1 Nhóm nguyên nhân khách quan...................................................................................45 4.2.2 Nhóm nguyên nhân chủ quan.......................................................................................46 4.3 Nhóm giải pháp.......................................................................................................48 4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..................................................................................................48 4.3.2 Giải pháp đề ra.................................................................................................................... 49 PHẦN THỨ V: KẾT LUẬN..............................................................................................56 TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................58 v PHẦN THỨ I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã h ội hay m ột t ổ ch ức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nh ưng ngu ồn nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt đ ộng c ủa bất c ứ t ổ chức nào. Tuy nhiên, với vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra. Các doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát tri ển trong môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ c ủa khoa học công nghệ thì phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao đ ộng l ớn mạnh cả về số lượng và chất lượng. Để làm được điều này doanh nghi ệp c ần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong s ố đó là công tác đào t ạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng th ời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động t ới công ty làm việc và cống hiến. Đào tạo và phát triển là đào tạo những kỹ năng và ki ến th ức để người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình th ực hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc trong tuơng lai. Công ty TNHH MTV cà phê 721 là công ty được thành lập đã lâu, do đó đội ngũ lao động của công ty vẫn cần đổi mới, tiếp cận các nguồn thông tin, các kỹ thu ật mới để có thể đáp ứng được nhu cầu đặt ra của công ty. Vì vậy nhóm quy ết đ ịnh chọn đề tài: “ Một số gi ải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721” để có thể làm rõ các yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty để làm 1 sao có thể có được một nguồn lao động thực sự phù hợp với những mục tiêu mà công ty đã đề ra trước mắt và cả trong lâu dài. 1.2 Mục tiêu của đề tài Việc nghiên cứu đề tại này nhằm:    Hệ thống hóa cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721. 1.3 Phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Phạm vi thời gian 1.3.1.1 Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 16/09/2014 đến ngày 15/10/2014 1.3.1.2 Thời gian số liệu nghiên cứu: Số liệu từ qua 3 năm 2011, 2012, 2013 1.3.2 Phạm vi không gian: Tiến hành điều tra, phân tích, nghiên cứu tại trụ sở chính của công ty TNHH MTV Cà phê 721. 1.3.3 Nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721. 1.4 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu tình hình thực tiễn trình độ của đội ngũ công nhân viên tại công ty TNHH MTV Cà phê 721. Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721. 2 PHẦN THỨ II: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Nội dung của quản trị nhân sự Môn học quản trị nhân s ự (QTNS) bao g ồm nhiều n ội dung khác nhau nhưng nói chung nói gồm:  Kế ho ạch nguồn nhân sự: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu c ầu về nhân lực của tổ ch ức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế ho ạch kinh doanh.  Thiết kế và phân tích công vi ệc: Vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhi ệm thuộc về công vi ệc và mối quan hệ c ủa nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.  Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: Nghiên cứu viêc thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp.  Tạo động lực trong lao động: Vạch rõ các yếu tố t ạo động lực về phía nội tại người lao động cũng như về phía tổ ch ức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan tâm.  Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động.  Đào tạo và phát triển: Đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.  Đãi ngộ và phúc l ợi: Có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho t ổ chức, củng cố lòng trung thành c ủa nhân viên và giảm tối đa số ng ười rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp.  Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề v ề quy ền, quyền l ợi nghĩa v ụ của người sử d ụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. 3  Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ ng ười lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao động.  An toàn và sức khỏe cho người lao động: Chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động.  Tổ chức hệ thống QTNL: Chức năng, nhiệm vụ, quy ền hạn c ủa phòng QTNL và của nhân viên quản lý. 2.1.2 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực. 2.1.2.1 Khái niệm Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quy ết đ ịnh quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”. Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân l ực là: “Qu ản tr ị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hi ệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đ ược những mục tiêu của cá nhân”.1 2.1.2.2 Đối tượng của quản trị nhân lực Đối tượng của Quản trị nhân l ực (QTNL) là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ ch ức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 2.1.2.3 Mục tiêu của QTNL Mục tiêu cơ bản của bất cứ t ổ ch ưc nào cũng là sử d ụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ ch ức đó. QTNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ s ố l ượng và chât lượng lao động cần thiết cho tổ ch ức để đ ạt được mục tiêu đề ra. QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để ng ười lao động có thể đóng góp nhi ều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 1 Trang 2, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực 4 2.1.2.4 Vai trò của QTNL Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nh ằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư , thị phần , mức tăng tr ưởng , kh ả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: tồn tại. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp. Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhi ều vào hi ệu su ất khi th ực hiện công việc. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết h ợp các ngu ồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng t ất c ả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công ngh ệ , v ốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng nh ư d ịch v ụ đ ược tạo ra như đầu ra , thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đ ầu ra đ ồng th ời gi ảm đến mức tối thiểu đầu vào . Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan h ệ giữa các đầu vào và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí v ề ngu ồn l ực. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quy ết định v ề qu ản lý t ất c ả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức. 2.1.3 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực.2 2.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ ch ức có đủ nhân viên v ề số l ượng và chất lượng. Muốn vậy tổ ch ức cần tiến hành: kế ho ạch hóa nhân lực, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuy ển ch ọn, b ố trí nhân lực. 2.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ ch ức có các kỹ năng, trình độ lành nghề c ần thiết để hoàn thành công vi ệc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó việc đào tạo mới còn có các 2 Trang 4, 5, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực 5 hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. 2.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng duy trì và sử d ụng có hiệu quả ngu ồn nhân lực trong tổ ch ức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ th ống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. 2.2 Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngày nay mỗi xã hội, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đ ều c ần đ ến các nguồn lực khác nhau. Các nguồn lực đều cần được huy động và s ử d ụng có hiệu quả nh ằm đảm bảo và duy trì một xã hội phát triển. Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con người hay nguồn nhân lực đóng vai trò quan tr ọng hàng đ ầu, đây là nguồn lực đóng vai trò quyết định trong việc khai thác có hi ệu qu ả các nguồn lực còn lại. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, với sự phát tri ển không ngừng của khoa học công nghệ càng đòi h ỏi nguồn nhân lực đảm bảo về s ố lượng và chất lượng. Không nằm ngoài quy luật đó, trong các doanh nghi ệp thì nguồn lực con người cũng ngày càng đóng vai trò to lớn. Với các doanh nghiệp, thế mạnh về nguồn nhân lực chính là thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh, vì con người sẽ quyết định tới việc doanh nghiệp đó có sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính hay máy móc công nghệ không. Đặc biệt là nguồn lực con người ảnh hưởng rất lớn tới những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, nguồn nhân lực để đáp ứng các nhu cầu đó không thể tự nhiên xuất hiện mà phải qua quá trình dài học tập lao động mới có thể đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp. Quá trình học tập của những người lao động phải trải qua nhi ều quá trình, một trong những quá trình đào tạo của ng ười lao đ ộng chính là quá trình đào tạo trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải đào tạo người lao động vì rất nhiều lý do: Người lao động mới cần có sự đào tạo để có th ể quen với công việc trong một môi trường lao động hoàn toàn mới, qua đó họ mới có thể hòa nhập nhanh chóng và có hiệu quả trong công việc. Còn v ới những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp thì việc học tập của h ọ nh ằm nâng cao 6 những khả năng cần thiết để hoàn thành ngày càng tốt công việc mà h ọ đang đảm nhiệm hoặc công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn trong tương lai. Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao ch ất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. 2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao đ ộng có th ể th ực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình h ọc tập làm cho người lao động nắm vững hơn v ề công vi ệc c ủa mình, là nh ững ho ạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để th ực hi ện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. 2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực. Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công vi ệc tr ước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới d ựa trên c ơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. 2.2.3 Mục tiêu, ý nghĩa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò h ết s ức quan tr ọng trong mỗi doanh nghiệp, nó góp phần đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của c ả doanh nghiệp và những người lao động trong doanh nghiệp đó. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử d ụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả c ủa tổ ch ức thông qua việc giúp đỡ cho ng ười lao động hiểu rõ hơn về công vi ệc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ c ủa mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao các khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển đáp ứng được yêu cầu công việc hay chính là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Xã h ội ngày nay đang bi ến đổi một cách nhanh chóng, nhất là cùng với sự phát triển của khoa h ọc công nghệ. Do vậy, những nhu cầu đặt ra với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ngày càng cao. Đặc biệt là khi ngày nay các doanh nghiệp đang áp dụng một cách r ộng rãi và triệt để các ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh. 7 Chính điều đó làm cho vai trò của đào tạo và phát tri ển là không th ể thi ếu trong việc giúp các doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu đó. Đào tạo và phát triển là một trong những giải pháp chiến lược nh ằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong n ền kinh t ế th ị tr ường. Đây là điều tất yếu nếu như một doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường. Đào tạo và phát triển là một trong những điều kiện quan tr ọng đ ể có th ể áp dụng tiến bộ của khoa học công nghệ vào trong doanh nghiệp. Vi ệc áp d ụng khoa học công nghệ vào trong sản xuất kinh doanh là đòi h ỏi t ất y ếu đ ối v ới các doanh nghiệp ngày nay, và việc áp dụng khoa học công ngh ệ vào sản xu ất kinh doanh chỉ có thể được thực hiện khi có đội ngũ nhân lực đủ trình đ ộ th ực hi ện. Đội ngũ lao động đó chỉ có thể có được thông qua quá trình đào tạo và phát triển, không chỉ trong trường lớp mà còn cả ở trong doanh nghi ệp thì nh ững người lao động đó mới có thể đáp ứng nhu cầu được đặt ra. Đào tạo và phát triển giúp nâng cao năng suất lao động, nâng cao kh ả năng thực hiện công việc. Người lao động được học tập đào tạo sẽ tạo đi ều ki ện cho họ có thể thực hiện công việc nhanh chóng với nhi ều sáng ki ến h ơn, nh ư v ậy là đồng nghĩa với việc năng suất lao động tăng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao. Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc sẽ góp phần làm giảm bớt sự giám sát của doanh nghiệp, như vậy cũng làm giảm bớt áp lực v ới người lao đ ộng. C ả người lao động và doanh nghiệp đều có lợi, người lao động được tự ch ủ h ơn trong công việc còn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớt nhân l ực ở b ộ máy giám sát và đưa vào thực hiện những công việc đang đòi hỏi nhiều nhân lực h ơn. Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp có cơ hội nâng cao tính ổn đ ịnh và sự năng động của mình. Sự ổn định của doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, trong đó nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh h ưởng rất l ớn t ới s ự ổn định của toàn bộ doanh nghiệp. Vì nguồn nhân lực chính là nhân tố giúp các nhân tố khác có thể hoạt động một cách nhịp nhàng, thông suốt qua đó làm cho hoạt động của doanh nghiệp không gặp cản trở đồng thời tạo nên tình ổn đ ịnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không những nâng cao hiệu quả ho ạt động của doanh nghiệp mà còn đáp ứng nhu cầu của người lao động đó là nhu cầu được học tập và nâng cao trình độ bản thân. Đây là nhu cầu tất yếu c ủa người lao động nhằm nâng cao giá trị cũng như vị th ế của h ọ trong doanh 8 nghiệp cũng như trong xã hội. Qua đó cải thiện được đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong doanh nghiệp. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:  Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.  Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.  Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.  Năng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.  Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.  Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.  Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động  Tạo ra sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động.  Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.  Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai  Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.  Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở đ ể phát huy tính sáng t ạo của người lao động trong công việc. 2.3 Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp. Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ ch ức cần cân nhắc dể lựa chọncho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao đ ộng và về ngu ồn tài chính của mình. Sau đây là một số ph ương pháp cơ bản trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 2.3.1 Đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công vi ệc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nó bao gồm các phương pháp như sau: 9 2.3.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhi ều lo ại lao đ ộng khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xu ất và cả với một số công việc quản lý. Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực hiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên về công vi ệc b ằng cách ch ỉ bảo, quan sát người học việc sau đó cho làm thử công viêc cho tới khi thành thạo. Phương pháp này có mặt mạnh là làm giản thời gian cho người h ọc việc, g ắn k ết người lao động với nhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế. Đó là người h ọc vi ệc không được học lý thuyết có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiết của người dạy họ, người dạy không có kỹ năng sư phạm. Đ ồng thời phương pháp này không giảng dạy được cho số lượng học sinh lớn. 2.3.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề. Với phương pháp này học viên đã được học lý thuyết trên lớp, sau đó ng ười học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành th ạo công việc. Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường là thời gian dài. Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp cho người h ọc một ngh ề hoàn chỉnh cả lý thuyết và thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi h ỏi ph ải có m ột thời gian dài nên tốn kinh phí để đào tạo. 2.3.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo. Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của nh ững ng ười lao đ ộng giỏi hơn. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý. Có ba cách thường dùng để thực hiện:  Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp  Kèm cặp bởi người cố vấn  Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được chi phí đào tạo. Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của người hướng dẫn. Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có th ể làm cho người được đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn. Đồng thời người lao động dễ bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn. 10 2.3.1.4 Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm các công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau. Với phương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sau quá trình đào tạo với khả năng cao hơn. Có ba cách đào tạo là: Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng  vẫn giữ chức năng và quyền hạn cũ Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mới  ngoài chuyên môn của họ Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công vi ệc chuyên  môn của mình Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người lao động hiểu và biết được nhiều nghề khác nhau, đồng th ời kinh nghi ệm và kh ả năng của người lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúc ngay với công việc và họ chịu áp lực khá lớn nên phải cố gắng rât nhi ều. Tuy nhiên phương pháp này cũng có những hạn chế đó là người lao động n ếu không có khả năng thì rất khó thực hiện được phuơng pháp này vì áp l ực và đòi h ỏi là khá cao, đồng thời người được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống 2.3.2 Đào tạo ngoài công việc Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách kh ỏi công vi ệc thực tế trong khi được đào tạo. Nhóm phương pháp này bao gồm: 2.3.2.1 Phương pháp lớp tổ chức cạnh tranh doanh nghiệp Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những ngh ề khá phức tạp, mang tính chất đặc thù. Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ cở sở vật chất phục vụ cho việc giảng d ạy. V ới phương pháp giảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần th ứ nh ất người học sẽ được trang bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao đ ộng ngay tại doanh nghiệp hoặc giáo viên được thuê từ bên ngoài. Sau khi h ọc xong lý thuyết thì người lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập. Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến th ức m ột cách có hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa h ọc. H ạn 11 chế của phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất t ốn kém, việc xây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp. 2.3.2.2 Cử đi học tại các trường chính quy. Doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chính quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Như v ậy, rõ ràng v ới phương pháp này người lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết h ợp gi ữa lý thuyết và cả thực hành. Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí đào tạo cao, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra ph ương pháp này đòi h ỏi người được cử đi học phải là người có đủ năng lực để có th ể ti ếp thu ki ến th ức trong quá trình học tập. Do đó, phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo những người lao động trẻ, có trình độ. 2.3.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận v ề những chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiêm và có chuyên môn. Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời. Đồng thời các buổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có thể cung cấp cho người học những kiến thức và kinh nghi ệm c ần thi ết đ ể thực hiện công việc. Có thể thấy là với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng của người lao động được cập nhật một cách nhanh chóng và th ức th ời, tuy nhiên phương pháp này tồn tại nhược điểm là khó có thể xắp xếp những buổi thảo luận đầy đủ các thành phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí. 2.3.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính. Với sự phát triển của máy tính hiện này thì người lao động có thể học tập, trang bị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được ch ương trình hóa trên máy tính. Người học cần thực hiện theo nh ững bài gi ảng đã đ ược viết sẵn trên máy tính. Phương pháp này có thể đào tạo được nhi ều ng ười, đ ồng thời có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo. Tuy nhiên, v ới vi ệc đào tạo qua sự trợ giúp của máy tình thì người được đào tạo phải có trình độ hi ểu biết nhất định về máy tính. Ngoài ra người được đào tạo cũng có th ể không hi ểu sâu được vấn đề do không có giáo viên hướng dẫn. 12 2.3.2.5 Phương pháp đào tại từ xa. Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian như các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúp của internet. Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có th ể ti ếp xúc với người giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau tr ực ti ếp. Phương pháp đào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học, không cần tập trung nhiều người m ới có th ể th ực hi ện đ ược công việc giảng dạy. Rõ ràng cùng với sự phát triển ngày nay c ủa công ngh ệ thông tin, đặc biệt là sự phát triển của mạng internet thì ph ương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tính thuận tiện của nó. Tuy nhiên để có th ể th ực hi ện phương pháp này thì cần có phương tiện học tập, cần có s ự chu ẩn b ị mang tính chuyên nghiệp cao. Đồng thời phương pháp này đòi hỏi người h ọc phải có tính tự giác cao. 2.3.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Để người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò ch ơi, v ở k ịch, bài t ập mô phỏng để giải quyết vấn đề. Qua đây người học có thể thực hành nh ững tình huống giả định nhằm có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc. 2.3.2.7 Mô hình hóa hành vi. Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả đ ịnh các tình hu ống th ực tế, tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tình huống đó. 2.2.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lí công văn giấy tờ. Người học sẽ được giao các loại giấy tờ và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn dò của người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau để từ đó rèn luy ện khả năng ra những quyết định đúng đắn và nhanh chóng. 2.4 Trình tự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất nhiều cách để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để l ựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao đ ộng và nguồn tài chính của mình. Để có thể thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức thì các doanh nghiệp không thể tiến hành m ột cách thiếu khoa học và thiếu những trình tự hợp lý. Nếu thực hiện không theo 13 những trình tự hợp lý và có khoa học thì công tác đào tạo ngu ồn nhân l ức không những không đạt hiệu quả mong muốn mà còn gây ra những lãng phí do quá trình đào tạo đó, từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động chung của doanh nghi ệp. Vì vậy, để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp nên thực hiện theo 7 bước sau đây: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Thiết lập quy trình đánh giá 2.4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo. Để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp m ột cách hiệu quả thì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp cần phải quan tâm . Đây là khâu tr ọng y ếu trong toàn bộ quá trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có th ể t ạo hi ệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo. Doanh nghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình là ở đâu, 14 ở bộ phận nào, tại thời điểm nào trong năm. Những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo. Do vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việc phân tích cụ thể để xác định đúng nhu cầu đào tạo của mình. Các công việc bao g ồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi h ỏi và phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trên các cơ sở sau: Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các vấn đề nh ư phân tích các m ục tiêu như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… Để từ đó đưa ra các m ục tiêu cho nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đ ề ra c ủa doanh nghiệp gồm có các công việc sau đây: Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công vi ệc có tính chất quan trọng và trọng tâm. Công việc được phân tích phải ch ỉ ra đ ược nh ững kỹ năng và kiến thức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác đ ịnh được những gì cần phải đào tạo. Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình đ ộ nh ư th ế nào. T ừ đây mới có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú tr ọng đào tạo ch ọ người lao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình th ực hiện công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển có thể sử dụng nhi ều ph ương pháp khác nhau như:  Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của lo ại cán bộ công nhân viên tương ứng. T Q.H i KT i = i 15 i Trong đó: KT i .Nhu cầu nhân viên thuộc nghề i. T i : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất. Q i : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề i. H i : Khả năng hoàn thành v ượt mức kỳ vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i.  Phương pháp tính toán căn cứ vào số máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thi ết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một cán bộ công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. SM . H ca N KT= Trong đó: SM: Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng . H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N: Số lượng máy móc trang thiết bij do công nhân viên kỹ thuật phải tính.  Phương pháp chỉ số: dựa vào số tăng sản phẩm, số tăng công nhân viên, chỉ số tăng năng suất của kỳ kế hoạch. 2.4.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo m ột loại lao động nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang b ị đ ược nh ững gì cho người lao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu… 2.4.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng. Bước này có sự liên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua nghiên c ứu động cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có th ể biết được quá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối v ới ng ười lao 16 động. Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù h ợp v ới mục tiêu của doanh nghiệp và bản thân người lao động. 2.4.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo. Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò r ất l ớn trong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo. Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình t ự gi ảng d ạy cũng nh ư thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo. Chương trình đào tạo sẽ th ể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quá trình đào tạo người lao động. Sau khi xây dựng được ch ương trình đào tạo thì cần phải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả. Các phương pháp đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau, mỗi ph ương pháp có nh ững đặc điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằm thu được hiệu quả đào tạo cao nhất. Tùy theo yêu cầu doanh nghiêp có thể lựa chọn hai nhóm phương pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của mình. Đó là nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp và nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp. 2.4.1.5 Dự tính chi phí đào tạo. Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát tri ển. Kinh phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm. Nh ững chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau:  Chí phí dành cho những người tham gia đào tạo.  Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảng dạy.  Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy .  Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy n ếu ph ải có địa đi ểm gi ảng d ạy ngoài công ty.  Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động… 2.4.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên . Với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là y ếu tố r ất quan trọng. Do vậy, doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo cần phải hết sức quan tâm tới điều này. Việc lựa chọn giáo viên phụ thu ộc r ất nhi ều vào ph ương pháp 17 giảng dạy mà doanh nghiệp lựa chọn. Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáo viên chính là những người quản lý, những ng ười lao đ ộng lâu năm và thành thạo trong công việc. Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp thì giáo viên thường được thuê từ bên ngoài. Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là có những hình thức giáo viên phù hợp riêng. V ới giáo viên trong doanh nghiệp thì có lợi thế là họ có kinh nghiệm trong ngh ề, hi ểu biết về doanh nghiệp và những công việc mà doanh nghiệp đang cần đào tạo. Tuy nhiên giáo viên từ trong doanh nghiệp lại không được trang bị kiến thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẽ h ạn ch ế kh ả năng truyền đạt kiến thức và tiếp thu của người học. Còn v ới giáo viên từ bên ngoài thì một mặt họ có hệ thống kiến thức và khả năng sư phạm tốt, do đó có thể làm người học tiếp nhận tốt và hiểu sâu về v ấn đề đ ược gi ảng dạy. Nh ưng giáo viên bên ngoài có thể không hiểu rõ về doanh nghiệp nên có th ể dẫn t ới tình tr ạng bài giảng không gắn với thực tế nếu không có chương trình giảng dạy chặt chẽ. 2.4.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo. Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được đi ều gì và nh ững gì ch ưa được qua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những l ần đào t ạo ti ếp theo. Để đánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng rất nhi ều ch ỉ tiêu như: chỉ tiêu về hiệu qua kinh tế đạt được sau quá trình đào t ạo, chỉ tiêu v ề chi phí đào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông qua ý thức của người lao động… Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kỳ phù hợp để đem lại kết quả chính xác nhất, đó có th ể là gi ữa ho ặc cuối kỳ đào tạo hay theo chu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn. 2.5 Cơ sở thực tiễn 2.5.1 Thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 tri ệu người. Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào. Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, ngh ề. Trong đó, ngu ồn nhân lực nông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người (gần 10% dân số); ngu ồn nhân l ực trí th ức, t ốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khoảng 2 triệu ng ười, trong đó, 18 khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người…. Sự xuất hiện của gi ới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồn nhân lực, nếu bi ết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhi ều v ấn đ ề quan tr ọng trong phát triển kinh tế - xã hội. Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân l ực ph ổ thông và nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chi ếm số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm t ỷ l ệ r ất th ấp. Cái thiếu của Việt Nam hiện nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân l ực chất lượng cao. Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, thì ch ỉ có 8,4 tri ệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước. Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên môn kỹ thuật r ất th ấp, chi ếm khoảng 40%. Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện qua các t ỷ l ệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công nhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10. Theo đánh giá c ủa Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay ngh ề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng th ấp h ơn so với nhiều nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì ch ất lượng nhân l ực c ủa Vi ệt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94... Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối. Các ngành kỹ thuật - công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chi ếm tỉ tr ọng th ấp, trong khi đó các ngành xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ... lại quá cao. Nhi ều ngành ngh ề, lĩnh vực có tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh doanh tài chính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khí chế tạo... Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau: - Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức; ch ưa được quy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến n ơi đến chốn. 19 - Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất. - Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối h ợp th ực hi ện s ự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanh nhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới. Tiếc r ằng ngu ồn nhân l ực này lại chưa được khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, đi ều đó ảnh h ưởng đến chất lượng nhân lực và ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã h ội Việt Nam. Theo các chuyên gia, để phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam trước mắt và lâu dài cần phải tính đến yếu tố chất lượng sinh đẻ và y ếu t ố b ồi dưỡng s ức dân. Không thể nói đến phát triển nguồn nhân lực khi sinh ra nh ững đ ứa tr ẻ còi cọc, ốm yếu. Không thể nói đến phát triển nguồn nhân lực khi s ức dân không được bồi dưỡng. Vấn đề này liên quan đến hàng loạt các y ếu tố khác nh ư chính sách xã hội, chính sách y tế, chính sách tiền l ương, chính sách xây d ựng c ơ s ở h ạ tầng…. Các vấn đề này hiện vẫn chưa được giải quyết một cách cơ bản. Không thể nói đến nhân lực chất lượng cao khi chất lượng giáo dục đại h ọc còn th ấp; kết cấu hạ tầng còn rất thấp kém; tỷ lệ lao động m ới qua đào t ạo m ới ch ỉ có t ừ 30 đến 40%; trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng máy tính, công ngh ệ thông tin kém…. 2.5.2 Khái quát về nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk Lực lượng lao động khá dồi dào đang có nhu cầu đào tạo ngh ề ngày càng cao, trong đó lao động qua đào tạo trên 360.000 người. Hiện tại, ĐắkLắk đã có trường Đại học Tây nguyên, Cao đẳng sư phạm, Cao đẳng Văn hóa nghệ thuật, Cao đẳng Bách khoa Tây Nguyên, Cao đẳng nghề Đắk Lắk, Trung cấp Lu ật Buôn Ma Thuột, Trường đạo tạo nghề Thanh niên dân tộc,... Vừa qua, UBND tỉnh Đăk Lăk có công văn gửi Bộ Giáo dục và Đào tạo trình Thủ tướng chính ph ủ thành l ập Trường Đại học Buôn Ma Thuột với quy mô 2.200 sinh viên/năm. Trong những năm qua, tỉnh đã tích cực thực hiện nhiều gi ải pháp đ ể đ ạt được mục tiêu đề ra là giảm tỷ lệ thất nghiệp ở khu v ực thành th ị, t ỷ l ệ thi ếu 20 việc làm ở khu vực nông thôn, nâng cao đời sống cho nhân dân. Để làm được điều đó, trước hết, tỉnh đã tập trung chỉ đạo phát triển kinh tế- xã h ội, duy trì tăng trưởng kinh tế hàng năm ở mức khá cao (năm 2010 là 12,2%, năm 2011: 13%), thực hiện tốt các chủ trương, chính sách như khuyến nông, khuy ến lâm, chuyển giao công nghệ cho các hộ gia đình, giao đất, giao rừng cho người lao động, củng cố các hợp tác xã, phát triển kinh tế trang trại, tích c ực giao đ ất ở, đất sản xuất cho đồng bào dân tộc thiểu số. Bên cạnh đó, tỉnh cũng ch ủ tr ương đẩy mạnh việc xây dựng các khu công nghiệp tập trung và các c ụm công nghi ệp, tiểu thủ công nghiệp ở thành phố Buôn Ma Thuột và các huyện trọng điểm; khôi phục và phát triển các làng nghề, tạo điều kiện thuận l ợi cho vi ệc hình thành và phát triển sản xuất kinh doanh của gần 5.900 doanh nghiệp; tăng cường đ ầu t ư và đẩy mạnh xã hội hoá dạy nghề để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực … Kết quả là, trong 6 năm (2006 – 2011) toàn tỉnh đã gi ải quy ết vi ệc làm cho hơn 146 nghìn người. Tỉ l ệ th ất nghiệp khu vực thành thị gi ảm từ 3,43% năm 2006 xuống còn 2,97% năm 2011, tỷ lệ thiếu việc làm ở khu vực nông thôn trong thời gian tương ứng giảm từ 10,5% xuống 7%. Cơ cấu lao động đã có sự chuy ển dịch theo hướng tích cực. Năm 2006, tỷ lệ lao động làm việc trong lĩnh vực nông, lâm, ngư nghiệp là 78,38%; lao động làm việc trong ngành công nghi ệp – dịch v ụ chiếm 7,15% và lao động làm việc trong ngành dịch vụ là 14,47%. Năm 2011, t ỷ lệ lao động làm việc trong các ngành tương ứng là: 68,06% - 12,15% - 19,79%. Điều đáng quan tâm là kết quả điều tra lao động- việc làm hàng năm cho th ấy lao động là người đồng bào dân tộc thiểu số đều có vi ệc làm, không có ng ười thất nghiệp. 2.5.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721. Ngày nay trong các doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân l ực là nhu cầu tất yếu, đòi hỏi này xuất phát từ cả lí do khách quan và ch ủ quan c ủa doanh nghiệp. Lý do khách quan là doanh nghiệp luôn phải chịu áp l ực c ạnh tranh và các nhu cầu của thị trường. Khi một doanh nghiệp tiến hành đào tạo đ ể nâng cao khả năng cạnh tranh của họ thì doanh nghiệp khác không th ể đứng ngoài cuộc mà họ cũng phải tiến hành việc đào tạo và phát triển ngu ồn nhân l ực để có thể tạo nên ưu thế trên thị trường. Còn lý do chủ quan là các doanh nghiệp 21 luôn cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu c ầu c ủa chính doanh nghiệp mình. Đó là đào tạo người mới vào cho quen v ới th ực t ế s ản xu ất kinh doanh, những người đã làm việc lâu thì cần đào tạo thêm để nâng ki ến thức. Nói chung mục đích của doanh nghiệp là cần đào tạo để nâng cao năng suất của người lao động, nhằm giảm giá thành, nâng cao khả năng c ạnh tranh và làm cho doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận. 22 PHẦN THỨ III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Đặc điểm địa bàn 3.1.1 Vị trí địa lý Công ty nằm trong phạm vi hành chín huyện Eakar, tỉnh Đăk Lăk, phía Bắc giáp Công ty TNHH MTV Cà phê 720; Phía Nam giáp Công ty TNHH MTV Cà phê 716; Phía Đông giáp Công ty 722; Phía Tây giáp Công ty Cà phê 719. Với tổng diện tích huyện Eakar là 1.037,47 km2, là vùng đất có nhiểu tiềm năng để phát triển sản xuất nông nghiệp, phát triển cây công nghi ệp dài ngày phục vụ công nghiệp chế biến. Về dân số gồm 8.081 hộ với 40.420 người. Xã CưNi là một xã thuộc huyện Eakar – tỉnh ĐăkLăk. Phía b ắc ti ếp giáp v ới thị trấn Eakar, phía nam tiếp giáp với xã Eakmut, phía đông tiếp giáp v ới xã Eađar, phía Tây tiếp giáp với xã EaPăl. Tổng diện tích tự nhiên là 55680 ha; s ố h ộ toàn xã là 4160, số khẩu: 18110; có 09 dân tộc anh em cung sinh sống. Tính đ ến nay xã có 20 thôn và 03 buôn. Do là vùng 2 nên địa bàn không thuộc vùng sâu, vùng xa nh ưng v ẫn còn t ồn tại nhiều hạn chế. 3.1.2 Giới thiệu sơ lược về công ty  Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ 721.  Trụ sở: Thôn 11, xã CưNi, Huyện Eakar, Tỉnh Đắk Lắk.  Điện thoại: (05003)625260  Fax: (05003625015  Email: vinacaphe721@gmail.com.vn  Tổng số lao động trong công ty trên 750 người  Tổng diện tích được giao 658 ha.  Vốn điều lệ: 11.000.000.000 đồng. 23 3.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty được hình thành và phát triển đến nay gần 40 năm. Ti ền thân c ủa Công ty là 2 Trung đoàn quân đội làm nhiệm vụ xây dựng kinh tế gắn v ới gi ữ v ững quốc phòng, an ninh trên Cao nguyên sau ngày Miền Nam được gi ải phóng. Đó là Trung đoàn bộ binh 758 và Trung đoàn khai hoang cơ giới 755 trực thu ộc Sư đoàn 333, Quân khu 5. Năm 1982 Trung đoàn 758 được chuyển thành Nông trường 717, Trung đoàn 755 chuyển thành Xí nghiệp khai hoang cơ giới 721 thuộc Xí nghiệp liên hợp 333 - Bộ nông nghiệp công nghiệp thực phẩm, là các đ ơn v ị h ạch toán ph ụ thuộc Xí nghiệp liên hiệp 333. Năm 2000, theo quyết định số 368 TCT/QĐ ngày 23/8/2000 của HĐQT Tổng Công ty cà phê Việt Nam sáp nhập Nông trường 717 vào Nông trường 721 và đổi tên thành Công ty cà phê 721. Năm 2006 công ty th ực hi ện ph ương án sắp xếp đổi mới theo Quyết định 3063 ngày 18/10/2006 của Bộ NN&PTNT v ề cơ cấu lại doanh nghiệp nhà nước Công ty cà phê 721. Năm 2010 Công ty cà phê 721 chuyển đổi thành Công ty trách nhi ệm h ữu hạn một thành viên cà phê 721, đơn vị thành viên của Tổng công ty cà phê Vi ệt nam theo Quyết định số 1005/QĐ-BNN-ĐMDN ngày 29/4/2010 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Trải qua 38 năm hình thành và phát triển, các đơn v ị ti ền thân quân đ ội năm xưa và công ty ngày nay đã góp phần quan trọng trong việc gi ữ gìn s ự ổn định về an ninh quốc phòng trên mảnh đất Tây nguyên sau ngày Mi ền nam đ ược giải phóng. Đi đầu mở đất, xây dựng kết cấu hạ tầng kinh tế - xã h ội làm c ơ s ở cho việc phân bố lại lao động và dân cư, xây dựng chính quy ền nhân dân và vùng nông thôn mới trên mảnh đất Tây nguyên. Đồng thời trực tiếp tổ chức sản xuất kinh doanh tạo nên m ột vùng chuyên canh cây cà phê và lúa nước, tạo ra m ột kh ối l ượng s ản ph ẩm xã h ội to lớn, góp phần tăng nguồn thu ngân sách nhà nước và giải quyết công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động. Tạo nên diện mạo và bộ mặt cảnh quan nông thôn m ới trên mảnh đất Tây nguyên. Trong thực hiện nhiệm vụ đổi mới hôm nay, Công ty cũng đã cơ bản giải quyết được các vấn đề v ề lao đ ộng, đ ất đai, tài chính, ổn 24 định hoạt động và tạo ra các nguồn lực phục vụ cho đổi m ới và phát tri ển theo xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế. 3.1.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty Căn cứ vào quy mô, đặc điểm hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty áp dụng theo kiểu trực tuyến-chức năng. Bộ máy quản lý gồm:  Chủ tịch kiêm giám đốc  Phó giám đốc, kế toán trưởng, kiểm soát viên  Phòng chức năng gồm 3 phòng: Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Nông nghiệp - Kế hoạch - Kinh doanh. * Khi quy mô hoạt động của doanh nghiệp phát triển h ơn có th ể tách phòng Nông nghiệp - kế hoạch-kinh doanh thành Phòng Nông nghiệp - K ế hoạch và Phòng Kinh doanh – Dịch vụ.  Đội gồm 5 đội: 03 đội sản xuất cà phê. 01 đội sản xuất lúa. 01 đội dịch vụ.  Trạm kinh doanh tổng hợp với 1 trạm. * Khi quy mô của trạm phát triển hơn sẽ thành lập Xí nghi ệp kinh doanh t ổng hợp. 25 Chủ tịch kiêm Giám đốc Kiểm soát viên Phó giám đốc Phòng Tài chính Kế toán Đội dịch vụ Trạm kinh doanh Bộ phận chế biến Phòng Phòng NN-KH-KD TC-HC Kho sản phẩm Đội 1 SX Cà phê Đội 2 SX Cà phê Đội 3 SX Cà phê Đội 4 SX Lúa Vườn ươm cà phê Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ phối hợp Quan hệ chức năng Quan hệ kiểm tra (Nguồn: Phòng Tổ chức và nhân sự) Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Công ty 26 3.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của công ty - Sản xuất, đầu tư phát triển cà phê, lúa, các loại giống cây trồng. - Kinh doanh cà phê, nông sản, thiết bị vật tư. - Sản xuất, kinh doanh bao bì. - Đầu tư chế biến cà phê, lúa, các loại nông sản. 3.5.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV 721 Do được thành lập từ năm 1976 nên cần có sự củng cố, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo lực lượng lao động cho quá kinh doanh lâu dài của công ty. Cũng như những doanh nghiệp khác trong nền kinh t ế th ị tr ường, công ty phải tìm cách để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Đ ặc bi ệt đ ối với công ty đang cùng với sự chuyển mình của đất nước nên sẽ gặp cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, sản phẩm công ty kinh doanh với chất l ượng vượt trội ngày càng đa dạng và phong phú trên thị trường vì vậy yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty sao cho phù h ợp v ới những đặc điểm kinh doanh vốn có mà lại có thể mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Do đó việc tìm hiểu về thực trạng công tác đào tạo và phát tri ển t ại công ty TNHH MTV Cà phê 721 là một yêu cầu đang đặt ra nh ằm tìm nh ững ưu điểm để phát huy và những hạn chế còn tồn tại để khắc phục. Từ đây có th ể nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng nh ư hi ệu qu ả s ản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Cà phê 721. 3.2 Phương pháp nghiên cứu 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu Thu thập thông tin thứ cấp: tiến hành thu thập tổng hợp những số liệu có sẵn như các báo cáo tổng kết cuối năm về kết quả hoạt động của Công ty, c ủa các năm 2011, 2012, 2013. Thu thập thông tin sơ cấp: Chủ yếu phỏng vấn tr ực ti ếp m ột s ố cán b ộ trong Công ty, từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn của Công ty trong quá trình quản lý trong xu thế cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Thu thập số liệu từ những thực nghiệm: Trong phương pháp này, số liệu được thực hiện bằng cách quan sát, theo dõi, đo đạc qua các thí nghi ệm. Các thí 27 nghiệm trong lĩnh vực khoa học tự nhiên, vật lý, hóa học, kỹ thuật, nông nghi ệp, kể cả xã hội thường được thực hiện trong phòng thí nghiệm, nhà lưới, ngoài đồng và cộng đồng xã hội. Để thu thập số liệu, các nhà nghiên c ứu khoa h ọc thường đặt ra các biến để quan sát và đo đạc (thu thập số liệu). Các nghiệm thức trong thí nghiệm (có những mức độ khác nhau) thường được lặp lại để làm giảm sai số trong thu thập số liệu. 3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu Tất cả những số liệu được thu thập trong quá trình nghiên cứu đ ược nhập và xử lý bằng phần mềm Microsoft Office Excel và Microsoft Word. Ngày nay, hầu hết các nghiên cứu đều xử lý số liệu trên các ph ần m ềm máy tính. Do vậy, việc xử lý số liệu phải qua các bước sau: - Mã hóa số liệu: Các số liệu định tính (biến định tính) c ần đ ược chuy ển đ ổi (mã hóa) thành các con số. Các số liệu định lượng thì không cần mã hóa. - Nhập liệu: Số liệu được nhập và lưu trữ vào file dữ liệu. C ần ph ải thi ết k ế khung file số liệu thuận tiện cho việc nhập liệu. - Hiệu chỉnh: Là kiểm tra và phát hiện những sai sót trong quá trình nh ập s ố liệu từ bảng số liệu ghi tay vào file số liệu trên máy tính. 3.2.3 Phương pháp thống kê kinh tế Khi đánh giá các mối quan hệ, làm các công tác dự báo và kiểm tra các gi ả thiết từ học thuyết kinh tế, các nhà nghiên cứu thường sử dụng số li ệu theo dạng chuỗi thời gian - các sự kiện quan sát được sắp xếp theo trình tự th ời gian để nghiên cứu các biến số kinh tế vĩ mô. Sự tiêu dùng trong một nền kinh tế do vậy phụ thuộc vào tổng thu nhập lao động và của cải, ti ền lãi th ực t ế, phân b ố độ tuổi của dân số... Là phương pháp nghiên cứu các hình thái kinh tế bằng th ống kê trên c ơ s ở thu thập, tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu và hiện tượng. Khi phân tích thường dùng các phân bổ, hệ thống chỉ tiêu… để tìm ra các quy luật vận động, phát triển và rút ra kết luận cần thiết. Phương pháp thống kê kinh tế bao gồm: 28 3.2.3.1 Phương pháp thống kê so sánh Đây là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách so sánh v ới một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc), trên cơ sở tìm ra mức độ biến động và phân tích những nguyên nhân gây ra biến động đó. 3.2.3.2 Phương pháp phân tổ thống kê Phân tổ thống kê là căn cứ vào một (hay một số) tiêu th ức nào đó đ ể phân chia tổng thể thống kê thành các tổ (tiểu tổ) có tính ch ất khác nhau. Ví d ụ, phân chia nhân khẩu trong nước thành các tổ nam và nữ (căn cứ vào giới tính), thành các tổ có độ tuổi khác nhau (căn cứ vào độ tuổi), v.v... M ột ví d ụ khác: Phân chia chỉ tiêu giá trị tăng thêm của sản xuất công nghiệp thành các tổ là kinh t ế nhà nước và kinh tế ngoài nhà nước (căn cứ vào hình thức sở hữu), thành các ngành công nghiệp riêng biệt (căn cứ vào hoạt động sản xuất công nghi ệp), v.v... Phân tổ thống kê là phương pháp cơ bản của tổng hợp thống kê, là một trong những phương pháp quan trọng của phân tích thống kê, đồng thời là cơ sở để v ận dụng các phương pháp phân tích thống kê khác như phương pháp chỉ số, phương pháp tương quan, phương pháp cân đối,... Tiêu thức thống kê (đặc điểm của đơn vị tổng thể để nhận thức hiện tượng nghiên cứu) được chọn làm căn cứ để phân tổ thống kê gọi là tiêu th ức phân tổ. Tiêu thức phân tổ thống kê được chia thành 2 loại: Tiêu thức số lượng và tiêu thức thuộc tính. Tiêu thức số lượng là tiêu thức có thể biểu diễn được bằng con số, ví d ụ đ ộ tu ổi, thu nhập bình quân của hộ gia đình, trình độ văn hoá, mức năng suất lao đ ộng, tiền lương bình quân,... Tiêu thức thuộc tính là tiêu thức không th ể biểu hi ện được bằng con số, ví dụ giới tính, nghề nghiệp, dân tộc, tôn giáo,... Trong đề tài này, các số liệu sau khi được thu thập đã đ ược phân nh ỏ ra đ ể phân tích như cơ cấu lao động theo giới (nam, nữ), theo vai trò lao động(lao động trực tiếp, lao động gián tiếp), theo trình độ(Đại học, Cao đẳng, Tung c ấp, S ơ c ấp, Công nhân kỹ thuật và Lao động phổ thông), theo độ tuổi… 29 PHẦN THỨ IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1 Thực trạng về vấn đề công tác đào tạo và phát triển ngu ồn nhân lực t ại công ty TNHH MTV Cà phê 721 4.1.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Cà phê 721 4.1.1.1 Số lượng Bảng 1: Quy mô lao động phân theo lao động trực tiếp và lao đ ộng gián ti ếp c ủa công ty TNHH MTV Cà phê 721 2011 2012 2013 Số người % Số người % Số người % 24 3,06 24 2,92 23 2,90 760 96,94 798 97,08 792 97,10 784 100 822 100 815 100 Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Tổng Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH MTV Cà phê 721 900 800 700 600 500 Số người 400 300 200 100 0 Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp 2011 2012 Năm 30 2013 Biểu đồ 1: Biểu đồ quy mô lao động phân theo lao động trực ti ếp và lao đ ộng gián tiếp của công ty giai đoạn 2011 – 2013 Với bất cứ m ột loại hình kinh doanh nào thì lực lượng lao động trực tiếp thường lớn hơn so với lực lượng lao động gián tiếp. Qua bảng 1 và biểu đồ 1 ta có thể thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nh ất trong công ty TNHH MTV Cà phê 721 năm 2013 lượng lao động này chiếm tới 97,10% lao động của toàn công ty, còn lao động gián tiếp chỉ chiếm 2,90%. Lực lượng lao động có bi ến động nhưng nhìn chung khá đều qua 3 năm, mức thay đổi không đáng k ể. M ức thay đổi chủ yếu là do CNVC này là do 1 bộ phận đã v ề h ưu, đ ồng th ời cùng v ới chính sách tuyển dụng của công ty mà vẫn đảm bảo lực lượng CNVC không b ị thiếu hụt. Điều này là tương đối hợp lý vì công ty TNHH MTV Cà phê 721 kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và chế biến nông sản là chủ yếu. Cùng với vi ệc công ty ngày càng mở rộng quy mô, hình thức hoạt động kinh doanh thì l ực l ượng lao động trực tiếp trong công ty có sự thay đổi để đáp ứng đòi h ỏi c ủa ho ạt đ ộng kinh doanh điều này thể hiện rõ ở tỷ trọng lao động trong công ty qua các năm. Nhìn vào bảng ta cũng thấy rằng số l ượng lao động của công ty là tăng giảm không đều qua các năm. Trong công ty thì tỷ lệ giữa lao động trực tiếp và gián ti ếp có xu h ướng giảm trong những năm vừa qua, tỷ lệ lao động gián ti ếp năm 2011 là 3,06% t ới năm 2013 là 2,09%. Tuy nhiên lượng giảm không đáng kể với 1 người chiếm t ỷ lệ 0,12% so với năm 2013. 31 Bảng 2: Quy mô lao động phân theo lao động biên ch ế và lao đ ộng th ời v ụ c ủa công ty TNHH MTV Cà phê 721 2011 Lao động biên chế Lao động thời vụ Tổng 2012 2013 Số người % Số người % Số người % 188 23,98 172 20,92 133 19,50 596 76,02 650 79,08 682 80,50 784 100 822 100 815 100 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH MTV Cà phê 721 800 700 600 500 Số người 400 Lao động biên chế Lao động thời vụ 300 200 100 0 2011 2012 Năm 32 2013 Biểu đồ 2: Biểu đồ quy mô lao động phân theo lao động biên ch ế và lao đ ộng th ời vụ của công ty giai đoạn 2011 – 2013 Do đây là công ty nông nghiệp nên ngoài lực lượng lao động chính trong công ty và các công nhân thì còn lực lượng lao động th ời v ụ, đây là l ực l ượng lao động chiếm phần lớn tỉ trọng trong cơ cấu lực lượng lao động của công ty. Qua bảng 2 ta có thể thấy được tỷ lệ lao động trong biên ch ế có xu h ướng gi ảm xuống từ 23,98% năm 2011 xuống còn 19,05% năm 2013, bên cạnh đó có thể thấy được sự tăng lên đáng kể của lực lượng lao động thời vụ trong cơ cấu lao động toàn công ty, cụ thể từ 76,02% năm 2011 lên 80,05% năm 2013. Sự tăng giảm này là hợp lý do các chính sách phát triển trong các năm của công ty. Qua biểu đồ 2 ta có thể thấy được lực lượng lao động thời vụ tăng đ ều qua 3 năm và ngược lại đối với lực lượng lao động biên chế, cụ thể: Lực lượng lao động biên chế giảm từ 188 người năm 2011 xuống còn 133 người năm 2013, lực lượng lao động thời vụ lại tăng từ 596 người lên 682 người năm 2013, cho thấy được tính hiệu quả của chiến lược của công ty, tinh giảm lực lượng lao động quản lý đồng thời kiêm nhiệm thêm các vị trí, chi ến l ược phát triển các chương trình dự án đòi hỏi thêm lực l ượng lao đ ộng th ời v ụ nh ằm đáp ứng được nhu cầu công việc. Như vậy với đặc điểm kinh doanh của công ty thì số lượng lao động trong các ngành kinh doanh của công ty là hợp lý. Lực lượng lao động đ ược phân b ố như trên là thuận lợi để công ty có thể phát triển mở r ộng thị tr ường, tuy nhiên kéo theo những thuận lợi ấy là những thách thức cho công ty khi th ực hi ện công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình. Đội ngũ lao động của công ty có s ự chênh lệch về đ ộ tu ổi, trình độ, giới tính, thâm niên trong ngh ề do v ậy nên có s ự đòi hỏi với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là ph ải có k ế hoạch và chương trình đào tạo hợp lý, cũng như phải thực hiện được vi ệc đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo phải chính xác đầy đủ. Nh ư vậy mới đem l ại hiệu quả cao đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. 33 4.1.1.2 Tình hình sử dụng lao động Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động của công ty Đơn vị tính: người STT Nội dung 1 Tổng số CBCNV tham gia BHXH Tuyển mới Tổng CBCNV - Nữ - Nam - Công nhân trực tiếp lao động - Cán bộ - nhân viên quản lý - Cán bộ nhân viên kinh doanh, thủ 2 3 4 5 6 7 Năm 2011 188 0 188 58 130 165 22 02 2012 172 0 172 54 118 148 20 03 2013 166 21 145 50 116 143 20 02 24 148 33 133 10 17 15 25 66 55 10 17 15 25 65 40 13 20 15 25 40 20 6 71 101 10 608 784 6 71 88 7 660 808 40 52 20 21 682 815 khoa Nghỉ hưu, thôi việc 12 Tổng số lao động tham gia BHXH cuối năm 176 Trình độ lao động - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp - Trung học phổ thông - Trung học cơ sơ - Tiểu học Độ tuổi - Tử 18 đến dưới 30 tuổi - Tử 30 đến dưới 40 tuổi - Tử 40 đến dưới 50 tuổi - Tử 50 đến dưới 60 tuổi Lao động thời vụ( khoán hộ) Tổng số lao động =(3) + (6) Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH MTV Cà phê 721 Qua bảng 3.1 ta thấy: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm có nh ững sự thay đổi cả về số lượng cũng như chất lượng. Năm 2011 tổng s ố lao đ ộng là 784 người đến năm 2012 tăng lên 24 người (tương ứng tăng 3.06%), năm 2013 tổng số lao động lại tăng lên 7 người so với năm 2012 (tương ứng tăng 0.87%). Công ty có những biến động trên chủ yếu là nâng cao năng su ất và ch ất l ượng 34 sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tăng thu nhập cho cán b ộ công nhân viên. Phân theo trình độ ta thấy: năm 2011 trình độ đại học là 10 người, trung cấp là 17 người, sơ cấp là 15 người, trung học phổ thông là 25 ng ười, trung h ọc cơ sở là 66 người, công nhân là 608 người thì đến năm 2012 đại h ọc, trung c ấp, sơ cấp, trung học phổ thông là không đổi, trung học cơ sở giảm 1 người (t ương ứng giảm 1.5%), công nhân tăng 52 người (tương ứng tăng 8.55%). Năm 2013 so với năm 2012 người có trình độ đại học tăng 3 người (t ương ứng tăng 30%), trung cấp tăng 3 người (tương ứng tăng 17.6%), sơ cấp, trung học phổ thông không thay đổi, trung học cơ sở giảm 25 người (tương ứng giảm 38.5%), công nhân tăng 22 người (tương ứng tăng 3.33%). Công ty ngày càng chú trọng đến việc đổi mới cơ cấu nhân viên làm việc, lực lượng nhân viên ngày càng được quan tâm đến trình độ cũng như là năng lực thực tế. 4.1.1.3 Cơ cấu tuổi và giới tính Bảng 4: Cơ cấu tuổi và giới tính của lao động trong biên ch ế t ại công ty TNHH MTV Cà phê 721 Đơn vị tính: người Lao độn Giới tính Độ tuổi g biên chế Nam Nữ ≤30 31-50 51-60 Số Số Số Số Số ngườ % ngườ % ngườ % ngườ % ngườ % i i i i i 2011 130 2012 118 69,1 5 68,6 0 58 54 30,8 5 31,4 0 6 3,19 172 6 3,49 159 35 91,4 9 92,4 4 10 5,32 188 7 4,07 172 2013 116 69,8 8 50 30,1 2 24,1 40 0 43,3 72 7 21 12,6 5 133 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH MTV Cà phê 721 Một đặc điểm dễ thấy trong công ty là lực lượng lao động trong công ty trong độ tuổi trung niên và thay đổi không đều qua các năm. Qua bảng 3 th ấy rằng năm 2013 lao động trong độ tuổi từ 31 đến 50 của công ty có tỷ lệ cao nhất chiếm 43,37%, sau đó là lao động trong độ tuổi dưới 30 chiếm 24,10%, cu ối cùng là lao động trong độ tuổi 51 đến 60 chiếm tỷ tr ọng th ấp nhất là 12,65%. Với lực lượng lao động có độ tuổi dưới 30 của công ty tuy không có t ỷ tr ọng cao nhưng lại là những người có nhiệt thuyết, năng nổ, có tinh thần c ầu th ị và d ễ tiếp thu khoa học kĩ thuật, do vậy công tác đào tạo cần phải thu hút được lực lượng lao động này vào công tác đào tạo để phục vụ cho giảng dạy nh ằm nâng cao tay nghề. Lực lượng lao động chủ yếu của công ty n ằm trong đ ộ tu ổi 31 -50, đây là đội ngũ với nhiều kinh nghiệm và kiến thức, n ằm ch ủ y ếu ở các b ậc qu ản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc định hướng cũng như vi ệc xác đ ịnh m ục tiêu, lập kế hoạch, chương trình hoạt động của công ty trong c ơ ch ế th ị tr ường ngày nay. Do vậy vấn đề đặt ra với công tác đào tạo của công ty chính là làm sao cung cấp cho họ những kiến thức kinh nghiệm còn thiếu để hoàn thành t ốt các công việc mà yêu cầu để thực hiện chúng ngày càng đòi hỏi cao h ơn. Trong quá trình thực hiện công tác đào tạo thì công ty TNHH MTV Cà phê 721 cũng đã nhận thức được điều này và đã th ực hi ện vi ệc đào t ạo b ằng nhi ều hình thức để phát huy khả năng của các nguồn lực này, đó là việc công ty thực hiện các khóa đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên ph ục v ụ, th ực hi ện phương pháp đào tạo tại chỗ thông qua sự hướng dẫn của lao động có kinh nghiệm… Bảng 5: Cơ cấu tuổi của lao động trong biên chế được đào tạo tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 năm 2013 ≤30 Số % 36 31-50 Số % Đơn vị tính: người 51-60 Tổng Số % lượn lượn lượn g g g Đào tạo tại chỗ 0 0,00 Cử đi đào tạo và đào tạo lại 4 33,33 5 0 0 4 33,33 10 Cử đi học ngắn hạn nước ngoài Tổng 5 0 55,5 6 41,6 7 0 97,2 4 3 0 7 44,4 4 25,0 0 0 9 12 0 69,4 21 2 4 Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Cà phê 721 Do đặc điểm của công ty là công ty sản xuất, chế biến nông sản. Cùng với đó công ty vừa thành lập lâu năm, công ty cần có một chiến lược đào tạo hợp lý, cần có sự lựa chọn các hình thức đào tạo. Có thể thấy kết quả của công tác đào tạo và phát triển của công ty khi thực hiện theo hướng nh ư trên đ ược th ể hi ện thông qua bảng 4. Qua quá trình đào tạo thì lượng lao động được đào tạo năm 2013 chủ yếu là từ 31 - 50 chiếm 97,22% tiếp đó là độ tuổi từ 51-60 chi ếm 69,44% và cuối cùng là độ tuổi dưới 30 chiếm 33,33%. Qua bảng trên cũng có thể thấy rằng với mỗi độ tuổi khác nhau thì công ty t ập trung vào đào t ạo theo những kỹ năng khác nhau. Với độ tuổi từ 18-30 thì công ty t ập trung đào t ạo l ại và đào tạo tại chỗ thông qua các hình thức như mở lớp cạnh doanh nghi ệp, đào tạo về kỹ năng lao động và các vấn đề v ề an toàn. Còn v ới nh ững ng ười ở đ ộ tuổi từ 31-60 nhất là ở độ tuổi 31-50 đang sung sức và đã chín chắn trong ngh ề nghiệp thì công ty tập trung đào tạo nâng cao thông qua các lớp h ọc ng ắn ngày ví dụ như các lớp đào tạo về quản lý, về kỹ năng làm việc, đào tạo tại chỗ phục vụ công tác quản lí các đội … Như vậy có thể thấy công ty đã có s ự l ựa ch ọn đ ối tượng đào tạo khá kỹ càng và hợp lý… 4.1.1.4 Cơ cấu giới tính Qua bảng 3 ở trên có thể thấy rằng cơ cấu giới tính ở công ty TNHH MTV Cà phê 721 có sự giảm xuống của nữ gi ới năm 2011 là 30,85% đến năm 2013 là 30,12%, sự giảm xuống ở tỷ trọng của nữ gi ới là không đáng k ể do CNVC trong công ty giảm đi về cả số lượng, từ đó gây ra sự giảm đi của t ỷ l ệ so v ới nhìn 37 chung. Điều này chủ yếu là do công tác trong khuy ến nông c ần đa ph ẩn là kỹ s ư nông lâm, các công nhân có trình độ kỹ thuật canh tác, mà lực l ượng này ch ủ y ếu là nam giới, để có thể đạt được hiệu quả cao trong các chính sách cũng nh ư các chương trình mà công ty đề ra thì sự giảm này là hợp lý. 38 Bảng 6: Cơ cấu giới tính chia theo lao động gián tiếp và lao động trực tiếp năm 2013 của CNVC trong biên chế tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 Đơn vị tính: người Lao động gián tiếp Số lượng Lao động trực tiếp % Số lượng % Nam 16 69,57 100 69,93 Nữ 7 30,43 43 30,07 Tổng 23 100,00 143 100,00 Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH MTV Cà phê 721 Hiện nay trong công ty TNHH MTV Cà phê 721 có sự chênh lệch giữa gi ới nam và nữ, nhưng sự chênh lệch này không đồng đ ều trong c ả công ty. T ại kh ối lao động trực tiếp thì tỷ trọng giới nam cao hơn so v ới gi ới n ữ và t ương t ự ở khối lao động gián tiếp. Mỗi giới đều có những đặc điểm khác nhau làm ảnh hưởng tới khả năng lao động, nữ giới thì thường là phù h ợp h ơn v ới nh ững công việc đòi hỏi tính cần cù tỉ mẩn đồng thời nữ giới cũng phù h ợp h ơn v ới nh ững công việc cần sự tinh tế, cẩn thận và nhẹ nhàng, do v ậy, giới nữ tập trung chủ yếu tại Phòng Kế toán. Trong khi đó thì nam giới lại thích hợp v ới nh ững công việc có tính năng động sáng tạo, kỹ thuật, sự hấp dẫn chủ yếu tại các phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Nông nghiệp, Kế hoạch – Kinh doanh. 120 100 80 Số người 60 Nam Nữ 40 20 0 Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lực lượng lao động Biểu đồ 3: Biểu đồ cơ cấu giới tính chia theo lao động gián ti ếp và lao đ ộng tr ực tiếp năm 2013 39 Qua biểu đồ 3 ta có thể thấy được mức độ phân chia lao động trong công ty khá hợp lý, lực lượng thực hiện công tác sản xuất, chế biến nói riêng hay l ực lượng lao động trực tiếp nói chung có cơ cấu cao h ơn so v ới l ực l ượng th ực hi ện công tác quản lý. Do đó để đem lại hiệu quả trong thực hiện công việc thì công tác đào tạo của công ty cần phải được thực hiện rất kỹ càng đặc biệt là công tác đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo của người lao động để tránh tình tr ạng xu ất hi ện mâu thuẫn giữa những người được đào tạo và người không được đào tạo trong công ty. Điều này đòi hỏi với người làm công tác đào tạo của công ty phải có s ự xác định, bố trí và sắp xếp kế hoạch đào tạo một cách hợp lý. 4.1.1.5 Cơ cấu trình độ Bảng 7: Cơ cấu đào tạo của lao động trong công ty TNHH MTV Cà phê 721 Đơn vị tính: người 2011 Số Đại học Cao đẳng, người 5 1 trung cấp Sơ cấp 0 Lao động 86 khác Tổng 92 % 2012 Số 5,43 người 7 1,09 % 2013 Số % 6,48 người 2 0 0,00 0 0,00 0,00 3 2,78 3 2,88 93,48 98 90,74 99 95,19 1,92 100,00 108 100,00 104 100,00 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH MTV Cà phê 721 Qua bảng trên thấy được rằng lao động trong công ty TNHH MTV Cà phê 721 phần lớn có trình độ đào tạo là các lao động khác với tỷ lệ chiếm 95,19% năm 2013 sau đó là số lượng đại học và cả 2 loại lực lượng thay đổi không đều qua các năm. Điều là hoàn toàn phù hợp với hình thức kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp (doanh nghiệp nhỏ và v ừa). Bên cạnh đó là sự tăng lên d ần của các lực lượng lao động có trình độ khác nhau. T ừ đó có th ể suy ra s ự tăng d ần của quy mô và chất lượng lao động trong công ty. 40 8 7 6 5 Số người 4 Đại học Cao đẳng trung cấp Sơ cấp 3 2 1 0 2011 2012 2013 Năm Biểu đồ 4: Biểu đồ cơ cấu đào tạo của lao động trong công ty TNHH MTV Cà phê 721 Lao động có trình độ đại học và cao đẳng không nhiều nhưng tập trung ch ủ yếu vào lao động ở v ị trí c ủa các quản lý. Đây là điều dễ hi ểu ở b ất cứ công ty nào nhất là ở công ty TNHH MTV Cà phê 721, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và chế biến nông sản nên sử dụng nhi ều lao đ ộng có khả năng điều hành, được đào tạo về quản lý và kỹ sư chuyên ngành, nh ững người có trình độ kỹ thật trong việc canh tác cây nông sản, cụ thể là cây cà phê. V ới đi ều kiện của công ty thì công ty đã lựa chọn những chương trình đào tạo khá là đúng đắn, cùng với đó là số l ượng lao động trẻ chi ếm tỷ l ệ l ớn thì khả năng ti ếp thu các kiến thức đào tạo của công ty là tương đối tốt. 41 4.1.1.6 Tình hình kinh doanh và chi phí công ty dành cho công tác đào t ạo và phát triển Bảng 8: Vốn kinh doanh qua các năm (2011, 2012, 2013) Đơn vị tính: triệu vnđ Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số Số Số tiền Tổng số vốn 1, Vốn chủ sở hữu 2, Vốn vay 37.93 8 20.49 2 17.44 6 % tiền 50.21 100 8 54,01 45,99 22.65 6 27.56 2 % 100 64,09 35,91 % tiền 39.27 2 2012/2011 100 ± % 12.28 32,3 0 7 25.17 45,1 0 2 14.10 54,8 10.11 57,9 2 8 6 8 2.164 10,5 6 2013/2012 ± -0.946 2.514 -3.460 % 21,80 11,10 48,84 Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty TNHH MTV Cà phê 721 Nhìn vào bảng dễ dàng thấy được công ty có một nguồn vốn kinh doanh tương đối biến động qua các năm, trước thực trạng khó khăn của n ền kinh t ế, hầu hết các doanh nghiệp tiếp cận với vốn vay vô cùng khó khăn. Tuy v ậy công ty trong năm 2013 đã huy động được một lượng tiền khá l ớn đó là 14.102 tri ệu là minh chứng cho tài chính, sự ổn định về v ốn kinh doanh c ủa công ty tr ước những biến động của thị trường . Công ty luôn duy trì vốn vay ở khoảng 35.91% tới 54.88% tổng vốn kinh doanh đây là một hệ số tương đối an toàn do đ ặc điểm của công ty chuyên thực hiện sản xuất và chế biến nông sản. Khi vi ệc kinh doanh của công ty ngày càng phát triển thì đòi hỏi công ty cần có 1 chi ến l ược kinh doanh hợp lý, đội ngũ nhân viên có khả năng, được đào tạo tốt. 42 Doanh số và lợi nhuận của công ty luôn luôn ở mức cao, đặc biệt năm 2013 dù trong điều kiện rất khó khăn, có tới 60737 doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động3, công ty vẫn thu được một khoản lợi nhuận đáng kể, đảm bảo được sự ổn định cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Việc doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng qua các năm làm cho kinh phí dành cho đào tạo của công ty có khả năng được tăng cường, do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được đầy đủ và có điều kiện h ơn. Tuy nhiên áp lực của việc tăng doanh thu hàng năm với công ty sẽ dẫn đến yêu cầu với người lao động trong công ty là cao hơn để có th ể đạt đ ược m ục tiêu đ ề ra, nh ư vậy cũng lại đặt ra yêu cầu với công tác đào tạo và phát tri ển ngu ồn nhân l ực ở trong công ty là làm sao để có thể đào tạo người lao động đáp ứng đ ược những mục tiêu này của công ty. Bảng 9: Doanh thu và lợi nhuận của công ty 2011-2013 Đơn vị tính: triệu vnđ Năm 2011 2012 2013 Doanh thu 37.634 37.000 27.791 LN trước thuế 4.886 4.822 3.367 LN sau thuế 3.966 3.942 2.514 Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty TNHH MTV Cà phê 721 Từ bảng trên ta thấy doanh thu của công ty giảm dần đ ều qua 3 năm, t ừ 37.634 triệu năm 2011 xuống còn 27.791 triệu năm 2013. Giai đoạn 2011 – 2013 là giai đoạn kinh tế thế giới đang phục hồi, với nhiều khó khăn, Vi ệt Nam không thoát khỏi sự ảnh hưởng của tình trạng này. Tuy lợi doanh thu của công ty có giảm nhưng vẫn duy trì ở mức khá cao so v ới bình quân các doanh nghi ệp cùng nghành trong năm, đã có nhiều công ty phải đóng cửa thì công ty không những không bị thua lỗ mà vẫn thu được lợi nhuận. Đến năm 2013 thì nh ờ sự đi lên của toàn bộ nền kinh tế, đội ngũ công nhân viên được đào tạo bài bản h ơn cùng với các các chiến lược phát triển mới làm cho mức đầu tư tăng lên, do v ậy trong giai đoạn này lợi nhuận công ty có giảm đi đáng kể: giảm từ 3.966 tri ệu (năm 2011) xuống 2.514 triệu (năm 2013). 3 Nguồn: https://gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=13843 43 Bảng 10: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 Đơn vị tính: vnđ Chỉ tiêu Mã số B Năm trước Năm này A 1 2 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp 1 37.000.501.522 27.791.468.324 dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 3. Doanh thu thuần về bán hàng và 10 37.000.501.522 27.791.468.324 cung cấp dịch vụ 4. Giá vốn bán hàng 11 30.967.221.007 23.340.483.971 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và 20 6.033.280.515 4.450.984.353 cung cấp dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 3.063.057.940 2.281.059.604 7. Chi phí tài chính 22 723.999.343 1.488.918.572 - Trong đó chi phí lãi vay 23 262.694.773 450.223.142 8. Chi phí bán hàng 24 135.329.876 126.485.669 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 3.724.601.160 5.026.128.336 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động 30 4.512.408.076 90.511.380 kinh doanh 11. Thu nhập khác 31 310.441.084 3.724.778.776 12. Chi phí khác 32 310.441.084 448.287.283 13. Lợi nhuận khác 40 3.276.491.493 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước 50 4.822.849.160 3.367.002.873 thuế 15. Chi phí TNDN hiện hành 51 880.603.748 852.872.347 16. Chi phí TNDN hoãn lại 52 17. Lợi nhuận sau thế TNDN 60 3.942.245.412 2.514.130.526 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty TNHH MTV Cà phê 721 Nhìn vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta th ấy. Năm 2013 là năm nền kinh tế gặp nhiều khó khăn trong khi đang hồi ph ục tr ở l ại sau kh ủng hoảng, cùng với đó là sự bất thường của thời tiết, cùng v ới đó là các chính sách phát triển mới nên đã làm cho doanh thu năm nay giảm so với năm trước. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 134,94% so với năm 2012 đây chính là những thay đổi lớn nằm trong kế hoạch xây dựng doanh nghiệp theo chi ều sâu (phát triển bền vững và lâu dài). Mức tăng này ngoài các khoản chi c ần thi ết thì 44 phần chi cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chiếm t ỷ tr ọng khá l ớn, cho thấy được sự chú trọng cao hơn của công ty vào yếu tố con người – vốn là yếu tố then chốt trong vấn đề tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong năm nhờ chiến lược kinh doanh hợp lý và sự linh hoạt của tập th ể CNVC trong công ty, phát huy vai trò đi tiên phong, áp d ụng các chính sách m ới, các hệ thống tiêu chuẩn cà phê mới (đặc biệt là hệ thống tiêu chuẩn UTZ – 4C) đã nâng cao được chất lượng cà phê, các hệ thống kênh mương dẫn nước cùng các phương pháp canh tác mới và hiện đại được áp dụng, công tác đào tạo, bồi dưỡng cho công nhân thời vụ cũng được chú trọng. T ừ đó tạo c ơ s ở cho vi ệc gia tăng được lực lương công nhân thời vụ này lên đáng kể. Nhờ chú trọng vào việc quản lý, công tác tập huấn cho nhân viên và công nhân đã nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh đào tạo và phát triển ngu ồn nhân lực, phát triển mặt hàng chủ lực thứ 2 đó là lúa gạo. Bên cạnh đó là gia tăng không ngừng cả về số lượng và chất lượng của lực lượng lao đ ộng đã góp ph ần lớn vào sự phát triển của công ty. 4.1.1.7 Chi phí dành cho công tác đào tạo và phát tri ền Bảng 11: Chi phí dành cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân l ực t ại công ty TNHH MTV Cà phê 721 Đơn vị: Triệu vnđ Năm 2011 2012 2013 Đào tạo tại chỗ 37.500 39.500 20.500 Đào tạo ngắn hạn 26.000 38.000 44.000 Đào tạo dài hạn 80.000 0 200.000 0 500.000 16.000 0 145.511 0 279.512 0 582.513 Đào tạo lại Cử đi học nước ngoài Tổng Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Qua bảng trên ta có thể thấy kinh phí mà công ty dành cho công tác đào tạo và phát triển và đạo tạo của công ty ngày càng được coi tr ọng, chi phí dành 45 cho công tác này ngày càng tăng cho dù số lượt đào t ạo có bi ến đ ộng không đ ều qua các năm, cụ thể kinh phí chỉ có 145.511 triệu đồng năm 2011 lên 582.513 triệu đồng 2013, tăng hơn 4 lần. Điều này xảy ra là do công tác đào t ạo dài h ạn năm 2013 tăng cao, dẫn tới khoản mục chi phí này tăng mạnh, đẩy toàn b ộ chi phí cho việc đào tạo và phát triển tăng. Mặc dù cho doanh thu và lợi nhuận của công ty giảm qua 3 năm, nh ưng chi phí dành cho công tác đào tạo và phát triển ngu ồn nhân l ực tăng m ạnh, nguyên nhân chủ yếu là do việc áp dụng các công tác áp d ụng chính sách, các h ệ thống tiêu chuẩn mới vào thực tiễn đòi hỏi 1 lượng CNVC của công ty ngoài vi ệc am hiểu, có chuyên môn về quản lý còn phải có chuyên môn v ề kỹ thu ật, các công tác khuyến nông, canh tác, sản xuất và chế biến nông sản trước trong và sau thu hoạch. 4.1.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cà phê 721 Hiện nay, bên cạnh các công tác tuyển dụng, công tác đào tạo và phát triển tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 cũng được xem trọng. Trong năm 2013, công ty đã đào tạo được 104 lượt người, tuy có giảm nhưng so với 108 lượt người năm 2012 nhưng chủ yếu là đạo tạo mới, nâng cao công tác quản lý cũng như trình độ kĩ thuật của CNVC trong công ty nhằm thực hiện các ch ương trình m ới, đ ưa các hệ thống chất lượng mới vào trong công tác sản xuất và chế biến. Trong giai đoạn 2013 – 2020, công ty đưa ra chương trình kế ho ạch đào tạo của công ty cụ thể như sau: 46 Bảng 12: Chương trình kế hoạch đào tạo CB CNVC của công ty TNHH MTV Cà phê 721 giai đoạn 2013 – 2020 TT Họ và tên 1 Nguyễn Thị Thủy 2 3 4 Nguyễn Xuân Ý Hoàng Bình Minh Đinh Thị Hảo 5 Nguyễn Tất Thi 6 Vĩnh Thuộc 7 Trịnh Xuân Tài 8 Trần Khánh Bình 9 Nguyễn Thị Hằng 10 Hoàng Thị Minh 11 Nguyễn Đình Quân 12 Nguyễn Văn Tiến 13 Nguyễn Thị Bình 14 Nguyễn Như Quỳnh 15 Huỳnh Thị Vân 16 Lăng Văn Chanh 17 Nguyễn Văn Toàn Nội dung đào tạo Cập nhật thông tin mới Tin học B Cập nhật thông tin mới Cập nhật thông tin mới Cập nhật thông tin mới Tin học B Cao cấp chính trị Tin học B Cao cấp chính trị Tin học B Cao cấp chính trị Đại học chuyên ngành Tin học B, Anh văn B Bồi dưỡng KTT Tin học B Chuyên viên Cập nhật thông tin mới Nghiệp vụ công đoàn Tin học B Chuyên viên Giám đốc DN Bồi dưỡng KTT Trung cấp chính trị Chuyên viên Bồi dưỡng KTT Tin học B Chuyên viên Bồi dưỡng KTT Trung cấp chính trị Chuyên viên Năm đào tạo Thường xuyên 2013 Thường xuyên Thường xuyên Thường xuyên 2013 2013 - 2015 2013 2013 - 2015 2013 2013 - 2015 2013 - 2017 2013 2013 2013 2013 - 2014 Thường xuyên 2014 - 2016 2013 2014 2015 2013 2014 - 2015 2014 2014 2013 2015 2013 2014 - 2015 2015 Nghiệp vụ công đoàn Trung cấp chính trị Tin học B Bồi dưỡng KTT Chuyên viên 2015 - 2017 2014 - 2015 2013 2015 2015 Trung cấp chính trị Chuyên viên Giám đốc DN Trung cấp chính trị Tin học B Chuyên viên 2014 - 2015 2014 2017 2014 - 2015 2013 2014 47 18 Lê Văn Quý 19 Cao Văn Bảy 20 Trịnh Văn Nho 21 Trần Quang Hùng 22 Lê Văn Hiếu 23 24 25 26 27 28 29 Nguyễn Thị Hương Phùng Văn Quyền Lê Văn Sáu Nguyễn Tất Dũng Hoàng Sỹ Thư Đinh Sỹ Hào Trần Thị Thu Hà Trung cấp chính trị Trung cấp nông nghiệp Nghiệp vụ công đoàn Trung cấp chính trị Trung cấp nông nghiệp Trung cấp nông nghiệp Trung cấp chính trị Trung cấp nông nghiệp Trung cấp chính trị Trung cấp chính trị Trung cấp nông nghiệp Trung cấp nông nghiệp Trung cấp chính trị Trung cấp chính trị Trung cấp nông nghiệp 2014 - 2015 2015 - 2017 2016 - 2017 2014 - 2015 2015 - 2016 2015 - 2016 2014 - 2015 2015 - 2016 2014 - 2015 2014 - 2015 2015 - 2016 2015 - 2016 2014 - 2015 2014 - 2015 2015 - 2016 Qua bảng kế hoạch trên ta có thể thấy được công tác đào t ạo CNVC c ủa công ty được xem trọng, đẩy mạnh qua các năm, đồng thời dàn trải đ ều, đảm bảo cho công tác quản lý các chi phí khác trong doanh nghi ệp. Ngoài các công tác đào tạo chuyên môn về kỹ thuật, công ty còn đẩy mạnh công tác đào tạo v ề h ệ tư tưởng, các CNVC được cử đi đào tạo hệ lý luận chính trị được nâng cao dần v ề số lượng và chất lượng. Đây cũng là lực lượng cán bộ quản lý nguồn nh ằm b ổ sung cho lực lượng CNVC gần về hưu cho doanh nghiệp, đảm b ảo đ ược s ố l ượng cán bộ quản lý trong cơ cấu luôn ổn định. 4.2 Nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát tri ển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà phê 721 Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công c ủa công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định m ục tiêu, phân tích, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Tình hình kinh t ế và thời cơ kinhdoanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân sự. Khi có bi ến đ ộng v ề kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có th ể thích nghi và phát triển tốt. 48 4.2.1 Nhóm nguyên nhân khách quan 4.2.1.1 Dân số, lực lượng lao động Có 17 dân tộc thiểu số gồm 8.081 hộ với 40.420 người chiếm 28,50% dân số toàn huyện. Trong đó có 3 dân tộc, đông nhất là dân tộc Ê đê 16.371 người, dân tộc Nùng 9.241 người, dân tộc Tày 6.482 người và một số các dân tộc khác di cư từ miền Bắc vào làm ăn sinh sống ở địa bàn huyện. 4.2.1.2 Luật pháp, chính sách địa phương, nhà nước Tây Nguyên là khu vực quan trọng, với vị trí vai trò chi ến l ược v ề c ả quân sự, kinh tế, chính trị - xã hội, tuy vậy, tình hình phát tri ển kinh t ế, trình đ ộ ti ếp cận kiến thức so với mặt bằng chung cả nước còn th ấp, các doanh nghi ệp còn gặp khá nhiều khó khăn trong việc phát triển và mở r ộng thị trường. Do v ậy, Nhà nước và các cơ quan chức năng luôn chú trọng và tạo đi ều ki ện phát tri ển một cách tốt và thuận lợi nhất. Cụ thể các vùng nội Tây Nguyên sẽ đ ược chia theo vùng và hưởng các lợi ích tùy thuộc vào mức độ khó khăn. Hiện nay, trên đ ịa bàn xã CưNi vẫn thuộc vào khu vực loại 2, và có nhi ều chính sách h ỗ tr ợ nh ằm nâng cao chất lượng cuộc sống. 4.2.1.3 Sự phát triển khoa học kỹ thuật Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, cả trong nước và ngoài nước, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận và ứng d ụng khoa h ọc công nghệ mới vào phát triển kinh tế. Hiện nay tại trung tâm thị trấn Eakar đã có 1 siêu thị điện máy v ới quy mô lớn, kéo theo các cửa hiệu, các hàng quán cũng được làm mới, s ản ph ẩm v ề công nghệ ngày được nâng cao. Càng ngày người dân càng am hiểu v ề các sản ph ẩm công nghệ cao, từ đó tiếp cận được nhiều nguồn thông tin t ừ bên ngoài, các chương trình canh tác mới, các hệ thống tiêu chuẩn cũng được tìm hiểu và đưa vào áp dụng rộng rãi hơn trong canh tác và sản xuất. 49 4.2.2 Nhóm nguyên nhân chủ quan 4.2.2.1 Quan điểm, phong cách của nhà quản trị Lãnh đạo là hoạt động hướng dẫn, đôn đốc, động viên thúc đẩy những người dưới quyền làm việc với hiệu quả cao nhằm đạt được mục tiêu đã đ ề ra Lãnh đạo ở đây là chỉ huy con người. Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như sự tác động mang tính nghệ thuật hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đ ể đ ạt được các mục tiêu của tổ chức Muốn thực hiện được chức năng này phải có quy ền, hành nghĩa là có quyền điều khiển người khác hành động theo nhà qu ản tr ị nh ằm đ ạt đ ược m ục tiêu đã định. Công tác lãnh đạo gắn liền với nguyên tắc thủ trưởng là người chỉ huy cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành bại của tổ ch ức. Vì v ậy nh ững ưu, nhược điểm trong phong cách lãnh đạo, chỉ huy của nhà qu ản tr ị có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức do họ chỉ huy. Là đơn vị tiền thân của quân đội, mang phong cách kỷ lu ật cao, trong công ty hiện nay vẫn còn phong cách này, do vậy, tinh thần làm việc của CNVC r ất cao, tính kỷ luật tốt, tuy vậy vẫn cần khắc phục, bởi vì trong kinh doanh cần có s ự mềm dẻo chứ không thể nào luôn luôn tuân theo kỷ luật được. 4.2.2.2 Sứ mệnh, mục tiêu của công ty Ổn định và khai thác hết mọi nguồn lực trong sản xuất nông nghi ệp, ngày càng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực hành sản xuất nông nghiệp sạch và bền vững gắn với bảo vệ môi trường Phát triển đa dạng hoạt động kinh doanh, dịch vụ cả v ề ch ủng loại, quy mô và phạm vi địa bàn kinh doanh trên cơ sở đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Phát triển thành công ty mạnh, có tiềm lực về tài chính, phương pháp quản lý, điều hành tiên tiến và nghiên cứu, ứng dụng khoa h ọc công ngh ệ vào sản xuất. 50 Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực được giao, tối đa hóa hiệu qu ả sản xuất, kinh doanh cảu công ty và các công ty cổ ph ần, v ốn góp c ủa công ty. Tạo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động. Là một doanh nghiệp có sứ mệnh và mục tiêu cụ thể, đúng đắn, phù h ợp với sự phát triển của cơ chế thị trường. Công ty TNHH MTV Cà phê 721 đang thu hút một lượng lớn nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, tận tâm, n ỗ l ực hết mình vì doanh nghiệp và vì mục têu chung của Công ty. 4.2.2.3 Văn hóa công ty Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có vị trí, vai trò rất quan tr ọng trong s ự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và t ồn tại đ ược, đ ặc bi ệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Công ty TNHH MTV Cà phê 721 là một doanh nghiệp có bầu không khí làm việc tốt, văn hóa cởi mở,nghiêm túc, chuẩn mực, nhà quản lý và nhân viên có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn nhau, truy ền th ống m ở r ộng và lao đ ộng được khuyến khích đề ra sáng kiến giải quyết các vấn đề. Chính nh ững đi ều này đã thúc đẩy công tác quản trị tại Công ty ngày càng cao, góp ph ần nâng cao hi ệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty. 4.3 Nhóm giải pháp 4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Để có thể đưa ra được các giải pháp hợp lý và thích hợp nhất, nhóm quết định dựa vào: Trong xu hướng toàn cầu hóa, hòa chung với xu hướng coi yếu tố con người là yếu tố quyết định của mỗi doanh nghiệp, sự biến động trên thị trường, sự cạnh tranh đã trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những công tác quan trọng nhất, nâng cao chất lượng nhân sự, phát triển công tác quản lý, nâng...