Nội dung

GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Trước kia các doanh nghiệp hoạt động theo sự bao cấp của nhà nước và đến nay đất nước đã mở cửa cùng với việc các doanh nghiệp phải tự đứng trên đôi chân của mình. Để tồn tại và phát triển, họ phải tìm ra con đường cho doanh nghiệp mình đi. Nhưng chắc chắn rằng khi doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên tài giỏi, biết sử dụng, giữ gìn và phát huy họ thì họ sẽ là nền tảng giúp doanh nghiệp phát triển và đi lên. Muốn vậy các doanh nghiệp phải biết quản lý nguồn lao động của mình để sử dụng có chất lượng, hiệu quả nguồn nhân lực đó. Hiện nay các doanh nghiệp cũng nghiên cứu và tìm cách sử dụng hiệu quả nguồn lực này thông qua việc sử dụng các công cụ quản trị nhân lực. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc chính là hai công tác cơ bản và quan trọng nhất giúp ích cho việc quản lý và sử dụng có chất lượng nhân lực, củng cố các hoạt động nhân lực khác. Tuy nhiên hiện nay ở các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự chú ý tới hai hoạt động này. Trong quá trình thực tập một thời gian tại công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt Nam- VINASINCO, em cũng nhận thấy công ty vẫn chưa quan tâm đến hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc nên không có hệ thống phân tích công việc rõ ràng và đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, chưa phát huy đúng tác dụng của hai hoạt động này .Vì vậy hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực khác bị ảnh hưởng và tác động chưa tốt đến các hoạt động phát triển chung của công ty. Với mong muốn có thể góp phần phát triển công ty nên khi nghiên cứu các hoạt động nhân sự tại đây em quyết định chọn tên đề tài trong chuyên đề thực tập là:“ Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt NamVINASINCO ”. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu : Tìm hiểu tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty VINASINCO SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Đồng thời đi sâu vào nghiên cứu thực trạng hai hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại công ty VINASINCO. Đề suất các giải pháp và xây dựng thí điểm hai chương trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên làm việc tại công ty VINASINCO. Phạm vi nghiên cứu: Khi thực hiện chuyên đề em đã đi sâu vào nghiên cứu tại tất cả các bộ phận của công ty bao gồm các bộ phận tác nghiệp và các bộ phận quản lý của công ty VINASINCO. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình hoàn thành chuyên đề em đã thu thập nguồn số liệu sơ cấp bằng cách sử dụng các phương pháp thu thập thông tin như bản hỏi, phỏng vấn, quan sát, ghi chép. Đồng thời em cũng thu thập và sử dụng các văn bản, tài liệu của công ty theo sự đồng ý của công ty và các sách, tài liệu tham khảo chuyên ngành. Sau đó để hoàn thành các số liệu thì em tiến hành xử lý, phân tích và tổng hợp các thông tin đó lại. Kết cấu đề tài Đề tài bao gồm có 3 phần sau: Chương 1: Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là hai công tác cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt Nam- VINASINCO. Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại công ty VINASINCO. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Chương 1- Phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc là hai công tác cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 1.1 Vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức 1.1.1 Quản trị nhân lực Từ trước đến nay có rất nhiều người quan niệm rằng quản lý nhân sự chỉ đơn thuần là hoạt động tuyển dụng, đào tạo và chi trả tiền lương, nhưng thực chất không phải vậy. Khi xã hội càng phát triển, người ta đã dần có cái nhìn toàn diện và chính xác hơn về quản trị nhân lực theo quan điểm: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” 2. Thực chất quản trị nhân lực là quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp, củng cố và duy trì cho tổ chức một lực lượng lao động đầy đủ cả về số lượng và chất lượng, để người lao động đóng góp được nhiều nhất cho doanh nghiệp, đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và cũng đồng thời tạo các cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 1.1.2 Các hoạt động của quản trị nhân lực Trong quản trị nhân lực có rất nhiều các hoạt động nhân sự khác nhau nhưng có thể được phân chia thành 3 nhóm chức năng như sau: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng. Vì vậy, để thực hiện chức năng này tổ chức phải có các hoạt động như kế Giáo trình quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên, NXB Lao động- Xã hội, 2004, trang 8 2 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực “ Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó ”3 “ Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…”4 “ Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức ”5 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa năng lực cá nhân. Hoạt động này phân chia làm 3 hoạt động nhỏ là: giáo dục, đào tạo, phát triển. “ Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai ”6 “ Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình ”7 “ Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức ” 8 , Giáo trình quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên, NXB Lao động- Xã hội, 2004, trang 161 4 Sđd, trang 161 5 Sđd, trang 161 6 Sđd, trang 161 7 Sdd, trang 161 8 Sđd, trang 161 3 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Sau khi thu hút được người lao động vào doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cũng cần phải tìm cách để duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó. Nhóm chức năng này làm việc đó theo các hoạt động sau: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. “ Theo nghĩa hẹp thì thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức ” 9. Trong phần này sẽ có các vấn đề về xây dựng và quản lý hệ thống thù lao, thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội,… Duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp là tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh và giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc. Các hoạt động nhỏ hơn bao gồm việc ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động, giải quyết tranh chấp bất bình, an toàn lao động,… 1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực Tầm quan trọng của quản trị nhân lực thực chất xuất phát từ vai trò to lớn của con người. Con người góp sức lao động của mình vào trong các hoạt động của xã hội cũng như các tổ chức mà con người là thành viên. Chính vì thế việc quản lý nguồn nhân lực là yếu tố mà các nhà kinh doanh đều phải quan tâm để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp mình. Trong quản trị kinh doanh, các nhà kinh doanh đã coi quản trị nhân lực là một trong bốn nhánh của quản trị kinh doanh tồn tại song song với nhau bao gồm có tài chính, tác nghiệp, marketing, quản trị nhân lực. Mà quản trị nhân lực thực chất là quản lý con người trong nội bộ một tổ chức. Vì vậy quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, có con người là cần đến quản trị. Quản trị nhân lực là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại của các hoạt động sản xuất kinh doanh nên khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì tổ chức càng phải quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt 9 Sđd, trang 180 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm động này. Và khi khoa học tiến bộ, việc sử dụng các tiến bộ này vào sản xuất tăng lên, hoạt động lao động của con người được mở rộng ra bằng cả các hoạt động lao động trí óc, không đơn thuần là hoạt động chân tay như trước thì cách thức quản lý con người cũng cần phải thay đổi, phải chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, tăng khả năng kích thích sự sáng tạo hay nói ngắn gọn là các nhà quản trị phải nhận thức và đối xử với quản lý nguồn nhân lực trên một tầm cao chiến lược mới. 1.2 Phân tích công việc và lợi ích của phân tích công việc 1.2.1 Khái niệm và nội dung của phân tích công việc Phân tích công việc là hoạt động cơ sở đầu tiên cho các hoạt động quản lý nhân sự khác được thực hiện. Vì vậy chú trọng đến phân tích công việc là có tầm nhìn chiến lược trong việc thực hiện có hiệu quả quản lý nguồn nhân lực. “Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”10 Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng vì nó tác động đến cả người quản lý và người lao động. Khi phân tích công việc người quản lý sẽ hiểu rõ hơn về các công việc mà các nhân viên của mình phải làm để có hướng quản lý và biết những người nhân viên đó cần có yêu cầu gì để làm được công việc đó từ đó xác định các kỳ vọng của mình với người lao động, làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó. Người lao động một mặt cũng hiểu rõ hơn các công việc mình cần làm, mặt khác hiểu được các nghĩa vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mình khi làm việc trong một tổ chức. Ngoài ra tất cả các hoạt động quản lý nhân sự khác cũng sẽ được thực hiện tốt hơn khi tổ chức xây dựng được các văn bản làm rõ bản chất các công việc. * Nội dung của phân tích công việc Phân tích công việc có nội dụng như sau: 10 Sdd, trang 50 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm - Những người quản lý nhân sự sẽ cộng tác với những người cán bộ quản lý bộ phận khác, các nhân viên khác để thu thập các thông tin về các công việc có liên quan đến công tác phân tích công việc. - Các cán bộ phân tích công việc sẽ tiến hành xử lý thông tin thu thập được, sau đó tiến hành viết các văn bản của phân tích công việc bao gồm bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:  Bản mô tả công việc: Người phân tích công việc viết bản mô tả công việc để giải thích về trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể với những nội dung chính sau: 1. Phần giới thiệu công việc: bao gồm những thông tin cơ bản về công việc như tên công việc, tên địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo, số người lãnh đạo dưới quyền…Các thông tin này sẽ cho cái nhìn tổng quát về bất cứ một công việc nào mà không chỉ người trong lĩnh vực chuyên môn mới có thể hiểu được. 2. Phần trình bày các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: các vấn đề này sẽ được trình bày tóm tắt, chính xác bằng các câu mô tả ngắn gọn để mô tả rõ xem người lao động phải làm gì, làm như thế nào, tại sao phải làm và trách nhiệm ra sao. 3. Các điều kiện làm việc là các yếu tố thuộc môi trường lao động trong đó công việc được thực hiện, tác động đến như các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm, điều kiện vệ sinh và an toàn lao động…Các yếu tố này thường tuân theo các quy định của pháp luật nằm trong các quyết định, nghị quyết, luật….  Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện Trong bản này người phân tích sẽ liệt kê các yêu cầu của công việc với người thực hiện về kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực…và các yêu cầu khác cần thiết đối với từng công việc cụ thể. Điều cần thiết với văn bản này là chỉ nên có yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng đến thực hiện công việc, đặc biệt là tránh sự phân biệt đối xử đối với SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm người lao động về các vấn đề thuộc về riêng tư như giới tính, dân tộc, tôn giáo,…và các yêu cầu đó cũng không được quá cao mà lại không cần thiết.  Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc “ Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc ”11 Các tiêu chuẩn này có thể được xây dựng bằng văn bản hoặc chỉ đơn giản là sự giao hẹn bằng miệng hoặc các điều khoản của công ty và có thể được xây dựng bằng các chỉ tiêu định lượng hoặc chỉ tiêu định tính. Mỗi doanh nghiệp sẽ tự xây dựng cho mỗi một công việc một loạt các tiêu chuẩn phù hợp theo các tiêu chí mà doanh nghiệp đề ra. Các tiêu chuẩn trong công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ thường được xây dựng hơn và đòi hỏi hơn các công việc tác nghiệp, thực hiện sản xuất khi có sử dụng các chỉ tiêu định tính nhiều hơn. - Sau khi đã viết được ba bản trên là kết quả của công tác phân tích công việc thì công việc tiếp theo là việc đưa các văn bản này vào thực hiện tại các bộ phận sản xuất và tác nghiệp đồng thời sử dụng trong việc quản lý nhân sự. - Song hành với việc đưa vào sử dụng các văn bản trên, tổ chức cần quản lý, lưu trữ và cập nhật thường xuyên các văn bản này. 1.2.2 Lợi ích của phân tích công việc 1.2.2.1 Phân tích công việc ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao động Khi doanh nghiệp xây dựng và đưa vào thực hiện chương trình phân tích công việc thì sự thực hiện công việc của người lao động sẽ tốt lên rất nhiều. Đơn giản bởi vì khi phân tích công việc thì tất cả các yếu tố có liên quan đến công việc đã được thể hiện ra nên mỗi người đều biết các công việc của mình và của những người khác, họ ý thức được nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mình trong công việc, mọi sự phân công và công việc đều trở nên rõ ràng nên trách xảy ra tình trạng chồng chéo, đan xen trong thực hiện công việc, mỗi người đều có công việc của 11 Sdd, trang 53 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm riêng mình đồng thời cũng có trách nhiệm với chính những công việc thuộc phạm vi quyền hạn của mình. Ngoài ra người quản lý trực tiếp cũng góp phần làm sự thực hiện công việc của nhân viên mình tốt lên khi đóng vai trò quản lý, hướng dẫn, giúp đỡ đúng người đúng lúc và đúng chỗ. 1.2.2.2 Phân tích công việc ảnh hưởng đến các công tác quản lý nhân sự khác * Với công tác kế hoạch hoá nhân lực Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu nhân lực. Hoạt động này giữ vai trò làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác. Khi có kết quả của phân tích công việc, công ty sẽ biết chỗ nào đang thừa lao động hoặc thiếu lao động, mỗi công việc sẽ cần lao động như thế nào, phân bổ cán bộ như thế đã hợp lý chưa,…từ đó các cán bộ nhân sự đưa ra kế hoạch nhân sự hợp lý như đào tạo, bố trí lại người bằng cách thuyên chuyển,…Qua phân tích công việc, kế hoạch hoá nhân lực trở nên chính xác hơn. Vì vậy muốn thực hiện được kế hoạch hoá nhân lực tốt thì tất yếu cần một chương trình phân tích công việc hoàn thiện. * Với công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự Kết quả của phân tích công việc phục vụ rất nhiều cho công tác tuyển dụng vì hai bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc với người thực hiện đóng vai trò quan trọng trong quá trình này. Hiện nay hầu hết các công ty khi đăng mục thông báo tuyển người đều soạn thảo ra bản quảng cáo mà nội dung chính lấy ra từ bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với vị trí dự tuyển. Xuyên suốt quá trình tuyển chọn, các cán bộ tuyển dụng cũng lấy hai văn bản này như là căn cứ để soạn thảo ra các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển chọn, lựa chọn các bài kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn tuyển chọn nhằm loại bớt dần các ứng viên qua các vòng loại sao cho cuối cùng sẽ chọn được người phù hợp với vị trí công việc đang tìm kiếm. Hai bản kết quả của phân tích công việc trên sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng được thực hiện dễ hơn do cán bộ tuyển dụng đã xác định được rõ ràng họ cần gì ở người ứng viên, luôn đứng ở phía chủ động trong quá trình tìm kiếm và có cái nhìn sáng suốt trong tuyển lựa lao động. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Phân tích công việc chính là việc xác định tất cả các yếu tố có liên quan đến công việc và những yêu cầu của công việc đó đối với người thực hiện công việc. Vì vậy khi có kết quả phân tích công việc trong tay công ty sẽ có cơ sở để tìm được những người phù hợp với công việc đó trong hiện tại, bố trí họ phù hợp để sự thực hiện công việc của người đó có hiệu quả nhất, đem lại hiệu quả tối đa cho công ty, đồng thời giúp cho người lao động tự phát triển nâng cao bản thân mình. Đó thực chất chính là công tác bố trí lao động. Như vậy phân tích công việc là một công cụ hữu hiệu để bố trí lao động hợp lý, phù hợp vơí người lao động và doanh nghiệp. * Với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp sẽ dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện ở từng công việc để nhận định xem liệu các nhân viên làm các công việc đó đã đáp ứng đủ các yêu cầu để thực hiện công việc hay chưa, còn thiếu những yếu tố gì, từ đó doanh nghiệp xem xét có nên thực hiện đào tạo hay không bằng các chương trình đào tạo khác nhau, nên được tiến hành như thế nào, cho những ai, thời gian tiến hành ra sao. Cán bộ nhân sự sẽ sử dụng bản mô tả công việc để xây dựng chương trình đào tạo như thế nào cho phù hợp từng người lao động và với yêu cầu của công ty, dưới sự giúp đỡ của những người lao động có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm. Như vậy phân tích công việc là cơ sở giúp cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực được thực hiện thành công. * Với công tác thù lao lao động Với một tổ chức việc cần thiết là phải trả lương cho người lao động phù hợp với năng lực của họ và tổ chức đó vẫn có lợi nhuận để tồn tại và phát triển. Sau khi xây dựng và sử dụng chương trình phân tích công việc, hai bản kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc với người thực hiện sẽ góp phần xác định được giá trị của một công việc và có cái nhìn cụ thể về công việc đó so với các công việc khác trong tổ chức. Căn cứ trên bản mô tả công việc của mỗi công việc để thấy được mức độ phức tạp của công việc, kết hợp với bản yêu cầu công việc với người thực hiện, tổ chức sẽ xác định được giá trị của từng công việc, với mục đích chính là xác định cấu trúc công việc trong tổ chức, từ đó làm cơ sở để SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm xác định cấu trúc tiền công, tiền lương của các công việc trong doanh nghiệp. Từ đó xây dựng nên chế độ trả công tương ứng với những giá trị công việc của công việc đó. Điều này tránh được sự thắc mắc nghi hoặc của người lao động vì có sự trả công công bằng, tương xứng với từng công việc. * Với quan hệ lao động Hiện nay trong các doanh nghiệp vấn đề về mối quan hệ giữa người lãnh đạo, người quản lý với người lao động đang rất được quan tâm. Các quy định trong bản mô tả công việc là rất rõ ràng, bản phân tích công việc sẽ giúp người lãnh đạo cải tiến các mối quan hệ, cải thiện các vấn đề có liên quan đến quan hệ lao động, điều kiện làm việc, kỷ luật lao động, sẵn sàng xử lý các vướng mắc khi cần. Về mặt pháp luật, kết quả của phân tích công việc được coi như là bằng chứng cho các vụ tranh chấp, kiện tụng trước toà. 1.2.3 Các bước tiến hành phân tích công việc Để tiến hành phân tích công việc, các bước cần thực hiện như sau: Bước 1: Xác định mục đích và lên danh mục các công việc cần phân tích  Xác định các công việc cần phân tích Việc xác định này gắn chặt với mục đính của phân tích công việc, vì khi chú trọng vào những mục đích khác nhau như tuyển dụng, đào tạo…thì các công việc cần phân tích sẽ được xác định khác nhau, mức độ cũng khác nhau. Công việc này sẽ do các cán bộ làm công việc phân tích công việc cùng bàn luận để thực hiện. Khi phân tích các công việc nên được phân ra thành từng bộ phận để thuận lợi hơn cho việc phân tích và quản lý sau này.  Thiết kế hình mẫu các văn bản phân tích công việc Sau khi công ty đã xác định được các công việc cần phải phân tích thì các cán bộ phân tích cũng sẽ là người tiến hành xây dựng các bản hình mẫu của phân tích công việc. Vì sự quan trọng đó đôi khi các cán bộ phân tích nên tham khảo ý kiến của các chuyên gia về vấn đề này để có thể xây dựng được các văn bản một cách hoàn thiện và thoả mãn được mục đích của phân tích công việc. Bước 2: Thu thập thông tin SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm  Xác định các thông tin cần thu thập Các thông tin cần thu thập có rất nhiều nhưng cần thiết phải khai thác các thông tin có gắn với công việc gồm: thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ thuộc công việc…; thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên liệu…; thông tin về điều kiện làm việc, an toàn lao động…; thông tin về đòi hỏi của  Lựa chọn và thiết kế các phương pháp thu thập thông tin Hiện tại có rất nhiều cách để có thể thu thập thông tin cho việc phân tích công việc nhưng cần tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc điểm công việc…để người phân tích công việc quyết định sử dụng phương pháp nào sao cho có lợi nhất. Sau đây là một số phương pháp được đưa ra: Phương pháp quan sát: Là phương pháp mà người cán bộ quản lý tiến hành quan sát một người hoặc một nhóm người thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ các thông tin như người đó thực hiện như thế nào, ở đâu… Công việc này không nên thực hiện ở các công việc không dễ quan sát, hoạt động trí óc và kết quả sẽ chính xác hơn khi loại bỏ được các yếu tố chủ quan của người quan sát và người được quan sát. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Đây là phương pháp mà người nghiên cứu sẽ ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của người lao động làm việc có hiệu quả và cả người làm việc không có hiệu quả để có thể khái quát và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc. Khi thực hiện phương pháp này người nghiên cứu sẽ thấy được sự linh hoạt trong thực hiện một công việc ở nhiều người khác nhau. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này khá tốn thời gian, đồng thời cũng có hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc. Phương pháp này rất thích hợp cho việc mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Phương pháp nhật ký công việc: Phương pháp này cho phép người lao động tự ghi chép lai các hoạt động của mình để thực hiện được công việc SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Ưu điểm phương pháp này là thu được các thông tin theo sự kiện thực tế. Tuy nhiên nhược điểm là phương pháp này có độ chính xác không cao do bản thân người lao động cũng có thể không biết họ làm những gì để có thể thực hiện được công việc. Ngoài ra các thông tin dễ bị gián đoạn vì người lao động còn phải làm việc nên sao nhãng việc ghi chép và các thông tin cũng dễ không nhất quán. Phương pháp sử dụng bản hỏi: Được thực hiện khi người lao động nhận được một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn và họ sẽ điền thông tin vào đó. Trong bản hỏi này có thể có câu hỏi đóng, câu hỏi mở. Phương pháp này hiện đang được áp dụng phổ biến nhất khi tìm hiểu thông tin từ một số lượng lớn người và nó được thực hiện khá dễ dàng. Tuy nhiên cần lưu ý rằng các câu hỏi cần dễ hiểu và dễ trả lời để tránh gây khó khăn cho người trả lời. Phương pháp phỏng vấn: Đối với những công việc mà người nghiên cứu khó quan sát hoặc không có điều kiện quan sát thì nên sử dụng phương pháp này. Các thông tin sẽ được ghi chép lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn. Phỏng vẫn theo mẫu giúp ta so sánh được các câu trả lời của những người lao động khác nhau khi cùng làm một công việc. Tuy nhiên để thực hiện được phương pháp này đòi hỏi khá nhiều thời gian. Hội thảo chuyên gia: Khi tổ chức sử dụng phương pháp này thì nhiều chuyên gia sẽ được mời đến dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi sẽ được làm sáng tỏ và bổ sung chi tiết. Các chuyên gia có thể là công nhân lành nghề, ngưòi am hiểu về công việc, quản lý trực tiếp… Phương pháp này được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ nhiều mục đích phân tích công việc, xây dựng phiếu đánh giá thực hiện công việc,…Tuy nhiên phương pháp này khá tốn kém về thời gian và tiền bạc nên thông thường chỉ những công việc có chức vụ cao và khó phân tích công việc thì phương pháp này mới được sử dụng đến.  Tiến hành thu thập thông tin: Sau khi xác định và thiết kế được các cách thu thập thông tin thì các cán bộ phân tích công việc sẽ tiến hành thu thập thông tin. Quá trình thu thập nên được dự SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm tính từ trước để tránh lãng phí thời gian, tốn kém chi phí mà kết quả không cao. Bước 3: Tiến hành viết các văn bản của phân tích công việc  Xử lý thông tin Thông tin sau khi được thu thập sẽ được xử lý sơ qua, loại những thông tin không đúng, phân loại và tổng hợp các thông tin lại.  Thẩm định thông tin thu thập được Là thẩm định lại độ chính xác của thông tin, bổ sung những thông tin còn thiếu, điều chỉnh những thông tin sai lệch, nhận được sự nhất trí của người thực hiện công việc về những thông tin và kết luận của phân tích.  Tiến hành viết 3 bản của phân tích công việc Đó là ba bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các cán bộ phân tích công việc thuộc phòng quản lý về nhân sự có thể viết bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với người thực hiện trong sự phối hợp với các cán bộ quản lý trực tiếp và người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ viết bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sau khi đã được đào tạo về cách viết bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sao cho đúng. Tuy nhiên người cán bộ quản lý trực tiếp cũng có thể là người viết cả ba bản trên, nhưng trước đó họ phải được đào tạo về cách viết cả ba bản này sao cho đúng và chuẩn mực và đây là công việc của phòng quản lý nhân sự và cán bộ đào tạo nhân sự. Bước 4: Đưa các văn bản phân tích công việc vào sử dụng và lưu trữ thông tin Sau khi có kết quả của phân tích công việc là ba bản trên áp dụng cho tất cả các công việc cần phân tích trong doanh nghiệp thì các cán bộ phòng nhân sự sẽ gửi các bản này đến các bộ phận làm việc tương ứng có các công việc đó và yêu cầu người cán bộ quản lý tại đó có trách nhiệm lưu giữ các bản này. Đồng thời người cán bộ này phải phổ biến đến các cấp dưới của mình cũng là những người lao động các văn bản này để các văn bản này được sử dụng trong quá trình làm việc của người lao động nhằm làm cho sự thực hiện công việc của họ tốt hơn. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Việc lưư trữ thông tin( các yếu tố có liên quan đến quá trình phân tích công việc và 3văn bản kết quả của phân tích công việc) là công việc của phòng Tổ chức hành chính. Người cán bộ quản lý trực tiếp chỉ lưu trữ 3 văn bản trên. Sau một khoảng thời gian các bản phân tích công việc này cũng nên được cập nhật lại. Khoảng thời gian này có thể phụ thuộc vào đặc điểm của công việc và một số yếu tố khác nhưng khoảng tầm 2-3 năm. Chỉ khi công việc có sự thay đổi có thể gây ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên thì mô tả công việc sẽ được sửa đổi lại. Nếu có sự thay đổi lớn trong công việc thì thực hiện lại quá trình phân tích công việc như trên. 1.3 Khái niệm và ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc 1.3.1 Khái niệm và mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng của quản trị nhân lực đặc biệt là với công tác quản lý và sử dụng nhân lực, ngày càng được đánh giá cao trong các hoạt động quản lý nhân sự. “ Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ” 12 Đánh giá thực hiện công việc có tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp… Đánh giá thực hiện công việc hiệu quả sẽ đem đến lòng tin, sự hăng say trong công việc cho người lao động, giúp phát triển năng lực của họ. Đồng thời cũng góp phần giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn khi cần thiết như có các chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, tạo động lực khi lao động… Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, nhân viên có thể tự đặt ra mục tiêu cho mình, phát triển các mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên để theo kịp tổ chức; giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn đồng thời các kết quả của đánh giá thực hiện công việc Giáo trình quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên, NXB Lao động- Xã hội, 2004, trang 142 12 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm còn có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng khác như tuyển dụng, định hướng, đào tạo,… 1.3.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc 1.3.2.1 Với sự hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của thiết kế công việc khi tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. phương pháp này có tác dụng thiết kế lại các công việc có nội dụng và phạm vi hoạt động nghèo nàn đồng thời chưa tận dụng tốt thời gian làm việc của người lao động nên đánh giá thực hiện công việc có tác dụng như vậy cũng sẽ cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp biết được khả năng thực hiện công việc của từng nhân viên mình tốt đến đâu để có biện pháp hỗ trợ khi cần thiết với đúng người. Đặc biệt người lao động cũng thấy được các tiêu chuẩn thực hiện công việc đòi hỏi với một vị trí như công việc của mình và sự thực hiện công việc của mình để có nỗ lực cố gắng làm việc, tự cải thiện cách thức làm việc của mình nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của bản thân. 1.3.2.2 Với việc ra quyết định nhân sự Đánh giá thực hiện công việc có tác dụng rất quan trọng đối với các nhà quản lý trọng việc ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật, …bởi vì các kết quả của đánh giá thực hiện công việc chính là căn cứ, bằng chứng rõ ràng, xác đáng để thực hiện được các việc trên đối với bất kỳ một người lao động nào. Đồng thời kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và các cán bộ lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng như tuyển dụng, định hướng, đào tạo,…. Từ đó có phương hướng điều chỉnh hợp lý. 1.3.2.3 Với tạo động lực trong lao động, trong tập thể lao động Động lực trong lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có nhân viên luôn làm việc tích cực và sáng tạo mà việc đó đạt được khi có động lực cho người lao động làm SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm việc. Vì vậy tất cả các tổ chức đều muốn tạo ra động lực trong lao động cho các nhân viên của mình. Một trong những phương hướng tạo động lực trong lao động là xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên gồm có: - Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc mà bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng - Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động từ đó giúp họ thực hiện công việc tốt hơn Như vậy ta đã thấy được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc với việc tạo động lực trong lao động cho nhân viên. Ngoài ra khi đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ tác động đến sự thực hiện công việc của người lao động, từ đó tạo ra sự thoải mái trong công việc, tác động đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Đó là một chuỗi dây chuyền có tác dụng tạo ra động lực lâu dài cho người lao động 1.3.2.4 Với các công tác quản lý nhân sự khác Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là hoạt động nhằm cải tiến, hỗ trợ các hoạt động nhân sự khác * Với phân tích công việc Như ta đã được biết các tiêu chuẩn trong phân tích công việc chính là một yếu tố quan trọng đầu tiên cấu thành nên đánh giá thực hiện công việc. Dựa vào các tiêu chuẩn này người đánh giá mới tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động, so sánh kết quả công việc đạt được với những tiêu chuẩn được đưa ra này và đưa ra kết luận. Đánh giá thực hiện công việc có tốt hay không phụ thuộc vào việc các tiêu chuẩn được xây dựng như thế nào, có sát với thực tế và đảm bảo yêu cầu phù hợp không. Vì vậy có phân tích công việc hiệu quả thì mới có thể đánh giá thực hiện công việc tốt được. Đồng thời kết quả của đánh giá thực hiện công việc cũng giúp ích cho phân tích công việc. Khi người đánh giá thấy rằng sự thực hiện công việc của người lao động khác xa quá nhiều so (có thể nhiều hơn, ít hơn hoặc không đúng) với các yếu tố nêu SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm trong bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc trong chương trình phân tích công việc hiện tại thì doanh nghiệp cần tiến hành hoàn thiện lại chương trình phân tích công việc đó. Như vậy hai hoạt động này có tác động hỗ trợ cho nhau nên cần đồng thời thực hiện tốt cả hai hoạt động này. * Với công tác kế hoạch hoá nhân lực Đánh giá thực hiện công việc chính là xem xét sự thực hiện công việc của người lao động như thế nào trong một khoảng thời gian. Các tiêu chuẩn trong đánh giá đã thể hiện những gì cần phải làm được tức là xác định được một người lao động làm được bao nhiêu, theo số công việc của cả doanh nghiệp trong một thời gian thì sẽ xác định được số lao động cần thiết để làm việc ở từng bộ phận và trong cả doanh nghiệp, hơn nữa kết quả đo lường được đánh giá sẽ giúp các doanh nghiệp điều chỉnh lại kế hoạch lao động cho phù hợp, có thể thay đổi hoặc không thay đổi lao động. * Với công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự Sự thực hiện công việc của một người có tốt hay không được thể hiện trong đánh giá có sự ảnh hưởng rất lớn do khâu tuyển dụng. Vì vậy hoạt động đánh giá thực hiện công việc giúp người lãnh đạo đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng đầu vào. Tuyển lựa được những người nhân viên giỏi, phù hợp với công việc thì sự thực hiện công việc của họ cũng đem lại kết quả tốt. Khi nguyên nhân của sự thực hiện công việc không tốt được phát hiện là do sự bố trí làm việc không hợp lý với trình độ, sức khoẻ,…của người lao động làm cho người lao động không thể làm việc tốt thì cần thiết phải bố trí lại lao động để khắc phục tình trạng đó, người lao động sẽ thực hiện công việc của mình tốt hơn. Việc này sẽ đem lại lợi ích về trước mắt cũng như lâu dài cho doanh nghiệp. * Với công tác đào tạo và phát triển người lao động Đào tạo là gắn liền với đánh giá thực hiện công việc. Khi đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động, tổ chức sẽ thấy rằng có nên phát triển năng lực của người lao động không, phát triển bằng cách nào, cần bổ sung những phần nào, khi SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm nào cần, từ đó hình thành nên các kế hoạch đào tạo và phát triển. Hiện nay không chỉ những người không làm được việc mới đi đào tạo mà nó còn được coi như một cơ hội mở ra với người lao động, để phát triển sự nghiệp sau này. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc là một căn cứ để lựa chọn những nhân vật tiềm năng này. Đồng thời kết quả của đánh giá còn là căn cứ để các nhà lãnh đạo nhìn lại hiệu quả của hoạt động sau đào tạo. Sau khi đi đào tạo về, kết quả thực hiện công việc của người lao động ra sao so với trước khi đi đào tạo. Đây là căn cứ chính xác xác định liệu đào tạo như vậy đã đạt hiệu quả thực sự hay chưa, cần thay đổi những gì để cải tiến hoạt động đào tạo. * Với thù lao lao động Trước kia rất nhiều người lầm tưởng rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ để phục vụ cho hoạt động trả lương. Điều đó là hoàn toàn không đúng mà tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp tới yếu tố khác trong thù lao lao động. Đó chính là việc đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến sự khuyến khích của tổ chức với sự thực hiện công việc tốt của của người lao động thông qua việc trả thưởng và các khuyến khích khác cho người lao động. Thưởng và các khuyến khích này giờ đây không còn là một phần thu nhập tiền mà nó còn bao hàm nhiều dạng khác có tác động rất lớn đến tâm lý người lao động như các cơ hội được thăng tiến, được học tập, được tôn vinh…Các khuyến khích này tạo ra sự hài long và nhiệt tình trong công việc cho người lao động, luôn tạo ra động lực làm việc và đi liền với sự trung thành gắn kết cao với tổ chức của từng người lao động. Trong xã hội ngày nay, yếu tố thu hút và giữ chân người lao động trong một tổ chức không chỉ là tiền lương mà còn là chế độ, cách thức sáng tạo trong việc trả thưởng và các dạng của khuyến khích cho người lao động. 1.3.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Có 3 yếu tố cơ bản để đánh giá sự thực hiện công việc là:  Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là các tiêu chuẩn nằm trong bản phân tích công việc, các tiêu chuẩn này chính là căn cứ để so sánh những gì mà doanh nghiệp muốn ở người lao động với SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm sự thực hiện công việc của họ. Như vậy các tiêu chuẩn này gắn liền với sự thực hiện công việc của người lao động nên cần được xây dựng đảm bảo sự hợp lý, khách quan, phản ánh được người lao động cần làm gì, làm tốt đến mức nào, theo yêu cầu vế số lượng, chất lượng có tính đến các yếu tố khác như đặc điểm công việc, môi trường làm việc… Có hai cách xây dựng tiêu chuẩn là chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Trong chỉ đạo tập trung người lãnh đạo thực hiện viết tiêu chuẩn còn người lao động chỉ thực hiện theo. Còn đối với thảo luận dân chủ thì sẽ khó khăn hơn rất nhiều nhưng thu hút người lao động đóng góp ý kiến của mình vào xây dựng tiêu chuẩn này nên tăng tính dân chủ, tạo ra sự ủng hộ của người lao động.  Đo lường sự thực hiện công việc: Phải khẳng định rằng đây là yếu tố trung tâm của sự đánh giá thực hiện công việc bởi vì có xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn hay và chính xác như thế nào nhưng khi đo lường lại không đảm bảo thể hiện sự chính xác, khách quan thì coi như chương trình đánh giá này đã thất bại. Vì không những doanh nghiệp không thể biết được người lao động đã cống hiến hết mình cho công việc hay chưa mà quan trọng hơn là đã làm giảm lòng tin của người lao động, đơn giản họ chỉ nghĩ công ty cố tình làm vậy, không công bằng với những cống hiến của họ. Nếu việc này diễn ra trong thời gian dài thì sẽ ngày càng ít người lao động muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Khi đo lường cần xác định được cái gì sẽ được đo lường, cần được đo lường như thế nào.  Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi Sau khi đo lường sẽ có kết quả đánh giá và thông tin sẽ được phản hồi về phía người lao động thông qua cuộc thảo luận chính thức, thông thường đây chính là bước phỏng vấn đánh giá khi xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc của người lao động và cung cấp thêm thông tin cho họ như tiềm năng trong tương lai, các biện pháp để hoàn thiện, tham khảo ý kiến của người lao động, đưa ra các quyết điịnh nhân sự khi cần thiết. Đây là việc làm cần thiết cho công tác đánh giá nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm * Ba yếu tố trên có quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Dựa vào thực tế thực hiện công việc của người lao động và các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước, người đánh giá sẽ tiến hành đo lường sự thực hiện công việc và đánh giá sự thực hiện công việc đó. Từ đó thông tin sẽ được phản hồi về phía người lao động và nhận sự góp ý của người lao động để hoàn thiện, ghi vào hồ sơ nhân viên. Theo hồ sơ nhân viên này các lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo trực tiếp sẽ có những quyết định nhân sự hợp lý và tức thời. Những quyết định này tốt hay không, có công bằng, khách quan hay không luôn có tác động trực tiếp tới thái độ, đạo đức và sự thực hiện công việc của người lao động. Như vậy một vòng quay đã lập lại vì vậy yếu tố trước là con đường dẫn tới yếu tố sau. Vì vậy từng yếu tố đều phải được thực hiện tốt và liên hoàn với nhau. 1.3.4 Các công việc cần làm khi tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc 1.3.4.1 Lựa chọn và thiết kế các phương pháp đánh giá Để xây dựng và thực hiện được một chương trình đánh giá thực hiện công việc phù hợp, nhất quán thì cần phải tìm được phương pháp đánh giá hợp lý, hiện có rất nhiều phương pháp như: phương pháp thang đo đồ hoạ, đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, quản lý bằng mục tiêu (MBO)...Có thể phối kết hợp giữa hai hoặc ba phương pháp một lúc. Sau đây là các phương pháp được sử dụng: *Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn từ thấp đến cao và cho điểm. Ưu điểm : Phương pháp này tương đối đơn giản, dễ hiểu, sử dụng dễ dàng. Nhược điểm : Dễ mang tư tưởng chủ quan của người đánh giá và các đánh giá có thể bỏ qua các đặc trưng, đặc thù của công việc. Ngoài ra khi dùng phương pháp này, có thể sử dụng trọng số khác nhau. Phương pháp này thích hợp đối với những công việc đơn giản * Phương pháp danh mục kiểm tra: Là phương pháp sử dụng một danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ của người lao động trong khi thực hiện công việc và SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm dựa vào ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tượng đánh giá. Ưu điểm: Phương pháp này tránh sự dễ dãi trong đánh giá và xu hướng bình quân trong đánh giá, dễ thực hiện hơn các phương pháp khác. Nhược điểm : Phương pháp này cũng dễ mắc phải các nhược điểm là phương pháp này chỉ nhấn vào hành vi mà không nói đến kết quả hành vi. Phương pháp này đã không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc. * Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại các câu mô tả những hành vi có hiệu quả, không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc Ưu điểm: Chính xác, khách quan, dễ hiểu, thuận tiện cho công tác phản hồi. Nhược điểm : Tốn thời gian, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. * Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đo này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Ưu điểm: Phương pháp này khá khách quan, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận. Nhược điểm: Việc thiết kế rất công phu, tốn kém thời gian và chi phí, những hành vi trong mẫu phiếu có thể chưa đầy đủ so với những gì người lao động làm * Các phương pháp so sánh: Nhóm phương pháp này sẽ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người lao động với những người bạn cùng làm việc trong bộ phận. Nhóm phương pháp này bao gồm có phương pháp xếp hạng, cho điểm, phân phối bắt buộc, so sánh cặp. Phương pháp xếp hạng là phương pháp mà các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Phương pháp cho điểm là phương pháp mà người đánh giá sẽ phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Phương pháp phân phối bắt buộc đòi hỏi người đánh giá phải phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Phương pháp so sánh cặp là phương pháp yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Ưu điểm của phương pháp so sánh là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng lớn trong việc ra quyết định về lương, thưởng. Nhược điểm là dễ thiên vị, thành kiến. Phương pháp này còn gây ra mặt trái của tính cạnh tranh, không tạo điều kiện để phản hồi thông tin đến với người lao động. * Phương pháp bản tường trình: Đây là phương pháp người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Ưu điểm: Tạo điều kiện cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động. Nhược điểm: Phương pháp này không nên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự do sự chính xác của thông tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá. * Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Người lãnh đạo xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi. Theo phương pháp này chú trọng đến kết quả mà nhân viên đạt được vì vậy có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Ưu điểm: Các mục tiêu và phương pháp đánh giá đựơc đề ra theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; luôn có sự phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhược điểm: Quá chú trọng đến kết quả công việc mà không chú ý đến các yếu tổ khác như trách nhiệm, sự tiết kiệm,…Nhân viên đặt mục tiêu thấp để dễ thực hiện. 1.3.4.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại. Chu kỳ này phụ thuộc vào từng doanh nghiệp và đặc điểm công việc nhưng không nên thực hiện đánh giá theo từng tháng vì nhiều người chỉ hiểu rằng đánh giá thực hiện công việc SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm là để trả lương, cả doanh nghiệp và người lao động đều có tư tưởng đó nên khi doanh nghiệp thực hiện đánh giá thực hiện công việc từng tháng thì người lao động chỉ quan tâm đến mục tiêu đạt được kết quả làm việc của cá nhân mà không chú ý đến các yếu tố khác thuộc mục tiêu lâu dài của công ty như lòng tin khách hàng, uy tín… Ngoài ra khi chu kỳ quá ngắn sẽ dẫn đến tình trạng không đánh giá được sự thực hiện công việc hoặc đánh giá không chính xác vì sự thực hiện công việc của người lao động không bộc lộ rõ có tốt hay không, đặc biệt với người mới vào hoặc các công việc đòi hỏi một thời gian dài để biết kết quả thực hiện công việc có tốt không như tiếp thị, bán hàng… Vì thế nên thực hiện đánh giá thực hiện công việc ít nhất là 6 tháng, hoặc theo 1 năm. 1.3.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Người đánh giá trước tiên phải là người cán bộ quản lý trực tiếp. Sau đó người tham gia vào quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của một người có thể là cấp dưới, đồng nghiệp, người tiếp xúc thường xuyên. Ý kiến của người quản lý trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác dùng để tham khảo…Việc đào tạo người đánh giá là công việc rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả cho đánh giá, làm cho người đánh giá hiểu họ cần phải làm công việc gì, làm như thế nào. Có hai cách đào tạo họ là sử dụng các văn bản hướng dẫn và học các lớp tập huấn. Việc quyết định cách thức đào tạo nào tuỳ thuộc vào đặc điểm từng phương pháp đánh giá mà người đánh giá quyết định sử dụng. 1.3.4.4 Phỏng vấn đánh giá Đây là một cuộc nói chuyện giữa người lãnh đạo với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua cùng với việc đưa ra các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai; đưa ra phương hướng khắc phục. Các bước thực hiện phỏng vấn đánh giá là: - Chuẩn bị phỏng vấn: Người cán bộ lãnh đạo sẽ xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước, xác định các hành vi cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá, cách thức tiến hành phỏng vấn. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Có 3 cách được sử dụng để tiến hành phỏng vấn là kể và thuyết phục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề. Có thể người lãnh đạo nên có sự kết hợp giữa các cách thức này để đạt hiệu quả mong muốn. Phòng nhân sự thông báo rõ ngày giờ, địa điểm cho người lao động, chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn diễn ra tốt đẹp. - Thực hiện phỏng vấn: khi phỏng vấn người lãnh đạo phải: . Nhấn mạnh vào ý nghĩa, tác dụng đánh giá thực hiện công việc . Các ý kiến phải được nêu ra cụ thể, rõ ràng và hướng vào công việc chứ không phải vào cá nhân người lao động . Ghi chép lại đầy đủ các thông tin, khuyến khích người lao động nói bằng những câu hỏi tinh tế, không gây áp lực, hãy đặt câu hỏi và có thái độ thành tâm lắng nghe, nhất thiết tránh các cuộc tranh cãi, xung đột. . Cùng đưa ra phương hướng khắc phục nhằm làm sự thực hiện công việc của người nhân viên tốt hơn và nêu ra quan điểm công ty sẵn sàng giúp đỡ người đó khi cần thiết. - Kết thúc phỏng vấn: Sau cùng người lãnh đạo cần nhấn mạnh mặt tích cực của sự thực hiện công việc của người lao động nhưng phải khéo léo tránh sự tự kiêu của người lao động, luôn thẳng thắn và cụ thể, có nhận xét xác đáng. Như vậy cả phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đều có ý nghĩa rất quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân sự khác. Phân tích công việc chính là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác vì vậy muốn thực hiện tốt các hoạt động này thì công ty cần thiết nên tiến hành phân tích công việc cho các vị trí công việc tại công ty. Qua phân tích công việc sẽ đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn không dựa vào suy nghĩ chủ quan của mình mà có căn cứ dựa trên yếu tố công việc. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động song song và đi sau nhiều hoạt động nhân sự khác nhưng tầm quan trọng của nó thể hiện ở việc sẽ giúp các nhà quản lý điều chỉnh, thay đổi các hoạt động nhân sự khác khi cần thiết. Vì vậy để thực hiện tốt tất cả các hoạt động nhân sự thì tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện tốt hai hoạt động này, nâng cao chất lượng quản lý nói chung. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Chương 2- Thực trạng phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam – VINASINCO 2.1 Tổng quan về công ty VINASINCO 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Sau một giai đoạn triển khai thi công, xây dựng, Tổng công ty Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam- VINACONEX đã dần hoàn thành và cho hoạt động khu đô thị Trung hoà- Nhân chính. Nhiều hộ dân, doanh nghiệp đã chuyển đến sinh sống, làm việc tại đây. Do vậy hình thành nên nhu cầu cấp thiết của việc cung cấp các dịch vụ nhằm phục vụ cho đời sống của họ. Trước nhu cầu đó công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt Nam đã được thành lập ngày 15 tháng 7 năm 2003, ngay từ khi thành lập công ty đã hạch toán độc lập về tài chính với tổng công ty VINACONEX, nhưng vẫn chịu trách nhiệm trước tổng công ty với tư cách là một công ty thành viên của tổng công ty VINACONEX. Ngay từ khi mới thành lập mục tiêu của công ty là quản lý, khai thác và vận hành khu đô thị nhằm cung cấp các dịch vụ tiện ích tốt nhất phục vụ cho đời sống sinh hoạt cho khách hàng sinh sống và giao dịch tại khu đô thị. Đến nay, sau hơn bốn năm hoạt động công ty vẫn giữ vững phương châm đó và cố gắng ngày càng phục vụ tốt hơn, tận tình, đối với mọi đối tượng khách hàng. 2.1.2 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ của công ty Sản phẩm mà công ty tạo ra là loại sản phẩm đặc biệt và khá mới mẻ ở Việt Nam, đó là dich vụ "quản lý chung cư" hay là dịch vụ quản lý, vận hành và khai thác khu đô thị phục vụ khách hàng sinh sống và giao dịch tại đây bao gồm 3 loại:  Dịch vụ quản lý khu đô thị Công ty có trách nhiệm quản lý tất cả tài sản chung có liên quan đến việc quản SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm lý, vận hành và khai thác khu đô thị khi tiếp quản từ tổng công ty gồm: 14 toà nhà từ 17T-34T, 29 văn phòng, siêu thị, 7 gian hàng hoạt động theo thoả thuận, 4 trường học, 138 biệt thự thấp tầng, 1 trạm cấp nước - Quản lý tài sản, trang thiết bị toà nhà cùng các cơ sở hạ tầng kèm theo. - Duy trì vận hành toàn bộ hệ thống kỹ thuật bao gồm: hệ thống vận hành thang máy, hệ thống kỹ thuật điện, hệ thống thông tin liên lạc, camera- bảo vệ Công ty cũng quản lý tài sản riêng theo hợp đồng với khách hàng gồm các gia đình sinh sống và các đơn vị kinh doanh đặt nơi làm việc tại đây: Đảm bảo an toàn và vệ sinh sạch sẽ, quản lý các tài sản riêng theo yêu cầu của từng khách hàng, quản lý mặt bằng cho thuê...Ngoài công việc quản lý các tài sản, công ty còn quản lý dân cư trong khu: số lượng- chất lượng- tình trạng dân cư của khu theo từng thời kỳ, số người ra vào từng toà nhà trong ngày theo sự quản lý và theo dõi của quản trị nhà.  Dịch vụ vận hành khu đô thị Công ty thực hiện các dịch vụ nhằm duy trì các hoạt động thường nhật của khu đô thị như: Các dịch vụ vệ sinh đô thị hàng ngày và các dịch vụ theo tháng do đội vệ sinh chuyên nghiệp thực hiện; Các dịch vụ an ninh, bảo vệ cả ngày lẫn đêm; Sửa chữa, khắc phục các sự cố, hỏng hóc của hệ thống trang bị kỹ thuật; cung cấp các dịch vụ về điện, nước...  Dịch vụ khai thác khu đô thị Công ty cung cấp rất nhiều các dịch vụ đa dạng để đáp ứng nhu cầu: Cung cấp các sách báo, văn phòng phẩm, đồ chơi trẻ em... theo pháp luật Buôn bán hàng hoá như rượu bia, thuốc lá, nước giải khát, đồ ăn nhanh. Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công trình giao thông…Cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông, cho thuê nhà, giao nhận và vận tải hàng hoá, làm sạch và vệ sinh môi trường. Các dịch vụ chăm sóc căn hộ( homecare ): giặt là, diệt côn trùng, sửa chữa căn hộ, các mặt hàng theo yêu cầu của khách hàng tới tận nơi, đúng yêu cầu. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Cho thuê mặt bằng của công ty: cho thuê các Kiốt, đặt máy ATM, địa điểm đặt màn hình quảng cáo, biển văn phòng…Thực hiện dịch vụ tại các mặt bằng đã chuyển nhượng của Tổng công ty tại các nhà hàng, bệnh viện... 2.1.3 Bộ máy tổ chức của công ty * Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty VINASINCO ( Nguồn P. Tổ chức hành chính ngày 1/1/2008 ) SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P. TỔ CHỨC P. TÀI CHÍNH P.KINH DOANH & PTTT ĐỘI BẢO VỆTRẠM XỬP.LÝ QUẢN NƯỚC LÝ & KHAI P.KỸ THÁC THUẬT ĐÔ THỊ THI C - HÀNH CHÍNH- KẾ HOẠCH TỔ CÂY XANH ĐỘI VSCN SV: Nguyễn Thị Thu Hiền BẾP ĂN CÁC TỔ BẢO VỆ TỪ TỔ 1- TỔ 6 CÁC CỤM ĐÔ THỊ TỪ CỤM 1- CỤM 5 Lớp: QTNL46A * Chức năng các bộ phận Chức năng của các phòng ban được quy định cụ thể và rõ ràng trong văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ các bộ phận trong công ty tại phần Phụ lục 6. Sau đây là một phần quan trọng của chức năng các bộ phận nằm trong văn bản đó.  Ban giám đốc Ban giám đốc hiện nay có một Giám đốc và một Phó giám đốc. Với tư cách là người đại diện pháp nhân của công ty, Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật trong việc điều hành mọi hoạt động của công ty theo chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn theo điều lệ của công ty. Giám đốc sẽ điều hành trực tiếp Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tài chính kế hoạch, Phòng Kinh doanh và phát triển thị trường, Đôị bảo vệ, Trạm xử lý nước. Ngoài ra, Giám đốc điều hành chỉ đạo chung mọi lĩnh vực có liên quan đến mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty, phân công, giao nhiệm vụ và giám sát sự thực hiện của các bộ phận. Phó giám đốc ngoài công việc do Giám đốc giao còn chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các phòng Quản lý và khai thác đô thị ( bao gồm cả các cụm quản trị đô thị) và phòng Kỹ thuật thi công, khi có vấn đề gì xảy ra, hai trưởng phòng của 2 phòng này sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho Phó giám đốc để Phó giám đốc giải quyết. Sau đó Phó giám đốc sẽ báo cáo lại công việc cho Giám đốc.  Phòng Tổ chức hành chính Hiện nay phòng Tổ chức hành chính có 11 người trong đó có 1 phó trưởng phòng, 5 nhân viên ( hành chính, nhân sự, lễ tân, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ), 1lái xe, 4 nhân viên nấu bếp. + Công tác Tổ chức: Công tác tổ chức, phát triển, quản lý nhân lực: Nghiên cứu, xây dựng phương án sắp xếp tổ chức bộ máy công ty cho phù hợp trong từng giai đoạn phát triển theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh và xây dựng các văn bản trình lãnh đạo phê duyệt. Thực hiện quy trình quản lý cán bộ nhân viên trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyên công tác,tuyển dụng, đào tạo, phát triển người lao động. GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Thực hiện các quy định của pháp luật về lao động như bảo hiểm xã hội, nâng lương và nâng bậc, khen thưởng và kỷ luật, giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động. + Công tác hành chính: Công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ, tài liệu, quản lý con dấu, vào sổ công văn, cấp một số loại giấy như giấy giới thiệu, in ấn và sao chụp các tài liệu. Lập và trình giám đốc phê duyệt kế hoạch mua sắm các trang bị, phương tiện làm việc nhằm phục vụ cho hoạt động văn phòng của công ty. Thực hiện các công tác như giữ gìn vệ sinh trong công ty; giao dịch và tiếp khách hàng ngày; tuyên truyền và quảng cáo; phục vụ hội nghị… + Công tác an toàn- vệ sinh lao động: Giám sát, kiểm tra theo dõi tình hình hoạt động của các loại trang thiết bị, điều kiện làm việc và các chính sách bảo hộ lao động. Phối hợp với các đơn vị khác thực hiện công tác đào tạo, tập huấn an toàn và vệ sinh lao động. Phòng Tài chính kế hoạch  Phòng Tài chính kế hoạch có 5 nhân viên trong đó có 1 trưởng phòng, 4 nhân viên, là đơn vị chuyên môn, trong lĩnh vực tài chính, kế hoạch, có nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất kinh doanh theo thời kỳ. Tạo lập, phân phối, quản lý việc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, thu- chi phục vụ các hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Tham gia vào đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tài chính- kế hoạch và quản lý kinh tế cho cán bộ tài chính, kế hoạch, kế toán của công ty.  Phòng Quản lý và khai thác đô thị Phòng có 8 nhân viên trong đó có 1 phụ trách phòng, 1 thủ kho, 1 cụm trưởng, 1 tổ trưởng, 4 nhân viên. Phòng này có trách nhiệm: Quản lý và lưu trữ hồ sơ toàn bộ khu đô thị: Trạm xử lý nước, trang thiết bị, hồ sơ khách hàng...Giải quyết các kiến nghị của khách hàng về phần kỹ thuật đô thị theo thẩm quyền và đề xuất cách giải quyết cho lãnh đạo công ty. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Soạn thảo các quy trình quản lý đô thị: quy trình quản trị, chăm sóc khách hàng Việt Nam. Lập dự toán xây dựng, sửa chữa thay thế và phục hồi các trang bị trong qúa trình vận hành và khai thác đô thị. Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ về quản trị đô thị, chăm sóc khách hàng... nhằm duy trì việc nâng cao chất lượng quản lý đô thị. Phòng kinh doanh và phát triển thị trường  Hiện tại số nhân viên của phòng là 9 người trong đó có 1 trưởng phòng, 1 tổ trưởng B2C, 7 nhân viên. Đây là đơn vị trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh với nhiệm vụ: Triển khai đề án và quản lý mảng kinh doanh quảng cáo trong khu đô thị: quảng cáo thương hiệu sản phẩm, phát tờ rơi, treo biển văn phòng… Duy trì, phát triển các công việc kinh doanh chăm sóc căn hộ: + Các mặt hàng có thuế áp dụng cho các thể loại kinh doanh ký hợp đồng chính tắc bao gồm: giặt là, chuyển đồ, diệt côn trùng, bán sản phẩm… + Các mặt hàng không thuế áp dụng cho các thể loại kinh doanh không ký hợp đồng chính tắc như: sửa chữa căn hộ, bán các mặt hàng phát sinh khác.  Phòng kỹ thuật thi công Số nhân viên của phòng là 24 người trong đó có 1 phó trưởng phòng, 2 tổ trưởng, 16 nhân viên vận hành, 5 nhân viên sửa chữa kỹ thuật. Nhiệm vụ của phòng là: + Nhiệm vụ vận hành kỹ thuật đô thị: Thực hiện công tác vận hành, duy trì vận hành hiệu quả, an toàn các hệ thống kỹ thuật 24/24h (lưu hồ sơ). Sửa chữa, khắc phục sự cố, hỏng hóc nhỏ của hệ thống trang thiết bị kỹ thuật tại khu đô thị. Đề xuất, bổ sung các quy trình vận hành kỹ thuật, kỹ thuật an toàn nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả và giảm chi phí khi vận hành kỹ thuật. + Nhiệm vụ sửa chữa thi công: Giao dịch, tìm kiếm các đối tác để soạn thảo, ký kết hợp đồng về xây lắp, xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, sửa chữa...theo quy định. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Hoàn thiện các thủ tục hồ sơ về sửa chữa, định kỳ, duy tu, nâng cấp các hệ thống trang thiết bị, các hạng mục công trình tại khu đô thị. Thực hiện chế độ tự hoạch toán khoán việc theo quy định của công ty.  Đội vệ sinh chuyên nghiệp Số nhân viên của đội là 46 người với 1 phân trưởng đội, 1 giám sát, 8 nhân viên làm sạch, 36 nhân viên duy trì. Đội là đơn vị trực tiếp làm nhiệm vụ vệ sinh duy trì, làm sạch với chức năng: Thực hiện công tác làm sạch dân dụng và công nghiệp theo quy định của công ty và yêu cầu của khách hàng ( theo hợp đồng khoán). Thực hiện chế độ tự hạch toán khoán việc theo lĩnh vực kinh doanh Làm các thủ tục với các cơ quan hữu quan khác liên quan đến công tác kinh doanh dịch vụ như: đăng ký chất lượng, các hoá chất, quy định…  Tổ chăm sóc cây Hiện tổ có 5 nhân viên chăm sóc cây. Đây là đơn vị trực tíêp thực hiện các nhiệm vụ cụ thể về dịch vụ cây xanh như: Xây dựng kế hoạch, phương án tổ chức thực hiện các nhiệm vụ cụ thể về dịch vụ cây xanh tại khu đô thị: nơi trồng, chủng loại, chăm sóc duy trì cây… Thực hiện các nhiệm vụ về trồng cây, chăm sóc và duy trì cây xanh thuộc khu đô thị( vườn hoa, cây cảnh, cây lấy bóng ...) đảm bảo “xanh- sạch- đẹp”. Thực hiện chế độ tự hạch toán khoán việc theo lĩnh vực kinh doanh.  Trạm xử lý nước . Hiện nay số nhân viên của trạm là 12 người: 1 Phân trưởng trạm, 11 nhân viên. Trạm là đơn vị trực tíêp sản xuất có nhiệm vụ khai thác, xử lý nước và kinh doanh nước sạch phục vụ nhân dân Khu đô thị với các chức năng: Vận hành trạm, duy trì hoạt động tốt của hệ thống trang thiết bị lắp đặt phục vụ cấp nước cho nhân dân và các hoạt động của khu đô thị 24/ 24h. Quản lý kiểm tra thường xuyên hệ thống an toàn, hệ thống kỹ thuật chung: hệ thống bơm sinh hoạt, bơm tăng áp…Duy trì chất lượng nước theo tiêu chuẩn nước sạch bằng cách kiểm tra, thay rửa bể theo quy trình đã phê duyệt. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Giải quyết các kiến nghị của khách hàng về nứơc, công tác bảo trì, bảo dưỡng hệ thống cấp thoát nước theo thẩm quyền và kiến nghị cách giải quyết.  Cụm quản trị đô thị Hiện tại có 5 cụm quản trị đô thị với số nhân viên là 42 người trong đó mỗi cụm có 1 cụm trưởng và tổng số quản trị nhà là 38 người. Là đơn vị trực tiếp quản lý các cụm toà nhà của khu đô thị với nhiệm vụ: Quản lý các tài sản của các cụm nhà trong phạm vi quản lý: các toà nhà, các tài sản trang thiết bị, các hệ thống trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở hạ tầng… Chăm sóc khách hàng: thường trực tại tầng 1, tầng hầm, những nơi được phân công 24/ 24h, Trực tiếp thu phí dịch vụ như: điện thoại, truyền hình... Nắm vững tình trạng hoạt động của các cụm nhà: số lượng- chất lượng,tình trạng dân cư, các hệ thống kỹ thuật như camera, báo cháy, nổ, doorphone...Phát hiện sớm các sự cố kỹ thuật, an ninh trật tự để giải quyết. Giải quyết các kiến nghị của khách hàng tại theo thẩm quyền.  Đội bảo vệ Đội bảo vệ bao gồm có 6 tổ bảo vệ với 149 nhân viên trong đó có 1 Chỉ huy trưởng, 3 Phó chỉ huy trưởng, 6 Tổ trưởng, 18 Ca trưởng ( ở 3ca: ca 1, ca 2, ca 3), 121 bảo vệ. Nhiệm vụ của đội là: Duy trì và giữ gìn trật tự an ninh khu đô thị mà công ty quản lý; thực hiện trông giữ xe đạp xe máy, ôtô và các hệ thống trang thiết bị; giải quyết tức thời các sự cố. 2.1.4 Đặc điểm công nghệ, quy trình sản xuất của công ty * Đặc điểm công nghệ của công ty Là một đơn vị quản lý trực tiếp một số nhà chung cư cao tầng, công ty cũng đồng thời quản lý một khối lượng lớn các máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ cao. Đây là một gánh nặng lớn để quản lý, khai thác và vận hành máy móc sao cho đảm bảo an toàn và hiệu quả. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Ở mỗi toà nhà đều có một hệ thống thang máy( riêng toà nhà 34T có 9 thang máy ), hệ thống doorphone, loa phát thanh... Đây là hệ thống thiết bị cao cấp mà chỉ những ngôi nhà kiến trúc hiện đại và cao tầng mới sử dụng đến. Tại trạm bơm cũng có một hệ thống các máy móc tối tân được sử dụng để khai thác, thanh lọc, khử trùng nước để cung cấp nước đến cho từng hộ dân. Đội vệ sinh chuyên nghiệp và tổ cây xanh cũng thường xuyên làm việc với các máy móc chuyên dụng. Như vậy để phục vụ cho các dịch vụ và quản lý được khu đô thị đảm bảo đúng chất lượng, số lượng, thời gian, công ty đã luôn phải sử dụng một số lượng lớn các máy móc công nghệ hiện đại phục vụ công việc nhà tầng. * Quy trình giải quyết sự cố kỹ thuật tại công ty Hiện tại, phòng Quản lý và khai thác đô thị nắm vững và chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình kỹ thuật như: Quy trình tiếp nhận hộ dân đến ở, chăm sóc khách hàng... Tuy nhiên, đối với các quản trị nhà tiếp xúc trực tiếp thường xuyên với các khách hàng là dân cư và những đơn vị hoạt động kinh doanh tại đây thì quy trình giải quyết sự cố kỹ thuật là quan trọng nhất, thường xuyên phải thực hiện, diễn ra theo văn bản Quy trình giải quyết sự cố kỹ thuật khu đô thị ( xem Phụ lục 1)  Định nghĩa: Sự cố kỹ thuật là những bất thường xảy ra trong quá trình hoạt động của các hệ thống kỹ thuật gây mất an toàn cho người, tài sản; gây hư hỏng cho hệ thống, ảnh hưởng thiệt hại ngay lập tức đến cuộc sống của dân cư.  Các loại sự cố kỹ thuật: Có các loại sự cố như: Sự cố đặc biệt nghiêm trọng liên quan đến tính mạng người, tài sản: gây hoả hoạn, tai nạn hoặc vật rơi từ độ cao xuống, vỡ ống nước lớn…; Sự cố lớn, nguy cấp: mất điện lưới, máy phát không hoạt động; mất nước, vỡ ống nước trong nhà; kẹt thang máy…; Sự cố nhỏ, ít nguy cấp: tắc nhà vệ sinh, tắc rác cục bộ; rò rỉ hệ thống nước; nứt vỡ cửa kính...  Nguyên tắc cơ bản trước và sau khi khắc phục sự cố: - Xác định chính xác tính chất của sự cố: nguyên nhân, tính chất, thời gian - Xác định mức độ sự cố: nghiêm trọng hay không, liên đới rộng không… - Đáp ứng được yêu cầu của khắc phục sự cố: nhanh, hạn chế tối đa thiệt hại về người và tài sản, chi phí SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm - Chọn phương án xử lý hợp lý 2.1.5 Tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh của công ty * Đặc điểm khách hàng và thị trường hoạt động - Về khách hàng: Đối tượng khách hàng là những người có thu nhập cao, ổn định, không chỉ có người trong nước mà còn có người nước ngoài nhiều nước. Họ là những người bận rộn, khá khó tính, có tiền và cũng có đòi hỏi khá cao. Họ đến làm việc và sinh sống tại chung cư với một niềm tin sẽ được phục vụ chu đáo, tận tình theo đúng chi phí mà họ bỏ ra và thuận tiện cho công việc, cuộc sống của họ. - Về thị trường: Kể từ khi thành lập, công ty có mục đích chính là quản lý khu chung cư theo chỉ định của Tổng công ty VINACONEX- Quản lý khu chung cư Trung hoà - Nhân chính. Ngoài ra công ty còn mở rộng hoạt động dịch vụ của mình ra các khu chung cư khác ngoài chỉ định của tổng công ty. * Tình hình hoạt động của công ty Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty năm 2005, 2006 ( Nguồn P. Tài chính kế hoạch ) Chỉ tiêu S Tỷ lệ (%) 2006 so với năm 2005 Năm 2005 Năm 2006 15.678.340.78 20.479.401.9 7 46 130.6 41.568.716 14.621.830.84 154.175.833 17.305.890.2 370.9 6 09 2.395.935.05 118,3 790.616.633 0 303 TT 1 Tổng doanh thu Thu nhập khác+ tài 2 chính 3 Tổng chi phí 4 Lợi nhuận sau thuế Nhận xét : Ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đang phát triển tốt. Tổng doanh thu năm 2005 là hơn15 tỷ. Đến năm 2006, tình hình kinh doanh của công ty lại càng phát triển hơn. Tổng doanh thu tăng lên hơn 20 tỷ, tương ứng SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm tốc độ tăng hơn 30 %. Tương ứng là lợi nhuận sau thuế đạt hơn 2 tỷ, tức là tăng thêm 200 %. Lợi nhuận thu được chủ yếu qua các hoạt động của dịch vụ chăm sóc khách hàng. Dự định năm 2007 vẫn trên đà phát triển tiếp. Điều này thể hiện sự tin tưởng vào các loại dịch vụ chăm sóc khách hàng của khách hàng đối với công ty, khẳng định phương châm đúng đắn của công ty là tận tâm phục vụ khách hàng đến mức tốt nhất. - Quản lý chăm sóc khách hàng tại khu đô thị: Hoạt động quản lý chăm sóc khách hàng của công ty ngày càng mang lại hiệu quả cao, lượng khách hàng tới sinh sống và giao dịch tại khu đô thị ngày càng nhiều lên trong các năm qua. - Dịch vụ trông giữ các phương tiện giao thông: Các phương tiện gửi vé tháng; các phương tiện gửi vé ngày. - Xây dựng một số hạng mục nhằm nâng cao hiệu quả quản lý như hai bãi đỗ xe số 1 và số 2, lắp đặt các biển báo, biển cấm trên các tuyến đường nội bộ ... - Tiếp nhận, vận hành và khai thác có hiệu quả Trạm cấp nước với khối lượng khai thác là trên 1 triệu m 3 mỗi năm, trong đó: Cung cấp nước cho nhân dân; Cung cấp nước cho Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội theo hợp đồng bán buôn. Bên cạnh đó công ty cố gắng tăng cường kiểm tra, áp dụng các biện pháp xử lý kỹ thuật kịp thời để nâng cao chất lượng cung cấp nước: xúc sả giếng khoan và đường ống, thay cọ bể tại các toà nhà.... - Đã thực hiện cung cấp dịch vụ vệ sinh tổng thể trên toàn bộ các vị trí sinh hoạt công cộng như: hành lang, sảnh chung, thang máy, công trình hạ tầng… - Quản lý và chăm sóc cây xanh tại công viên, bồn hoa, các tuyến đường… - Các dịch vụ kinh doanh thương mại: Dịch vụ bán hàng tại nhà: cung cấp nhu yếu phẩm...; dịch vụ chăm sóc căn hộ- Homecare: diệt côn trùng, sửa chữa, chuyển đồ; một số dịch vụ nhằm khai thác triệt để mặt bằng hiện có. 2.1.6 Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động của công ty VINASINCO * Cơ cấu lao động theo chức năng Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm (Nguồn tự tổng hợp từ tài liệu của P.Tổ chức–hành chính) Loại LĐ Năm 2006 Số người Năm 2007 % Số người % 1. Lao động trực tiếp 226 77.7 241 77.2 Công nhân vệ sinh Công nhân chăm sóc cây Bảo vệ Quản trị nhà 46 4 142 34 15.8 1.4 48.8 11.7 50 5 149 37 16 1.6 47.7 11.9 65 22.3 71 22.8 40 11 14 291 13.7 3.8 4.8 100 43 13 15 312 13.8 4.2 4.8 100 2. Lao động gián tiếp Quản lý kỹ thuật Quản lý kinh tế Quản lý hành chính 3. Tổng lao động Nhận xét: Ta nhận thấy rằng đặc điểm lao động của công ty là có rất ít sự biến động tại mọi thời điểm trong năm. Số lao động trực tiếp nằm trong các bộ phận khoán việc là chủ yếu như tổ chăm sóc cây, đội vệ sinh chuyên nghiệp…Tuy nhiên có thể thấy là số lượng bảo vệ đang chiếm một tỷ lệ khá lớn, có thể là do công ty, tuyển dụng và bố trí người chưa hợp lý. Số lượng lao động gián tiếp của công ty chiếm tỷ lệ nhỏ hơn nhiều với lao động trực tiếp. Đây là một điều đáng mừng, Tuy vậy số lượng lao động quản lý kinh tế cần tăng cường thêm để mở rộng các hoạt động kinh doanh của công ty. Tỷ lệ số lao động gián tiếp có xu hướng tăng lên, lao động trực tiếp lại có xu hướng giảm đi nhưng khá ít, 0.5 % và số lao động trực tiếp vẫn chiếm một tỷ lệ khá lớn là 77.2 % năm 2007 nên đây không phải là điều đáng lo vì công ty đang cần thêm lao động quản lý. * Tình hình sử dụng lao động trong công ty Bảng 2.3: Tình hình hợp đồng lao động của công ty năm 2005, 2006, 2007 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm (Nguồn tự tổng hợp từ tài liệu của P.Tổ chức–hành chính) Chỉ tiêu Hợp đồng lao động chính thức Năm 2005 225 Năm 2006 240 Năm 2007 253 53 278 51 291 59 312 Hợp đồng lao động có thời hạn < 3 tháng Tổng lao động Trong đó: Hợp đồng lao động chính thức là hợp đồng có thời hạn trên 3 tháng: hợp đồng 6 tháng, 1 năm,… Nhận Xét: Ta nhận thấy số lượng lao động có thời hạn < 3 tháng chiếm dưới 20 % và sự thay đổi qua các năm là không đáng kể. Đây hầu hết là những người lao động quá tuổi lao động đi làm thêm hoặc lao động đang trong thời gian thử việc. Bảng 2.4: Chất lượng và cơ cấu lao động năm 2005, 2006, 2007 ( Nguồn tự tổng hợp từ tài liệu của P.Tổ chức- hành chính) Chỉ tiêu Tổng lao động Năm 2005 số lượng 278 % Năm 2006 100 số lượng 291 184 66.2 Năm 2007 % 100 số lượng 312 % 100 195 67 202 64.7 Giới Nam tính Trình Nữ Đại học, cao đẳng 94 60 33.8 21.6 96 65 33 22.3 110 75 35.3 24 độ học Trung cấp 67 22.5 73 25 98 31.4 vấn Sơ cấp Không qua đào 60 91 21.6 34.3 66 87 22.7 30 64 75 20.5 24.1 tạo Nhận xét: Số lao động nữ qua các năm đang có sự tăng lên cả về số lượng và tỷ lệ %, năm 2007 tổng số lao động nữ chiếm 35.3 %, tăng 1.5 % so với năm 2005. Về trình độ học vấn ta thấy rằng số lao động không qua đào tạo là khá lớn, mặc dù vậy qua các năm thì số lượng lao động này đã giảm đi khá nhiều. Điều này có được là do công ty đã cố gắng cho lao động đi học các lớp ngắn hạn để có kiến thức sơ đẳng và có chiến dịch tuyển lao động có trình độ cao hơn. Vì vậy tỷ lệ tất cả các loại lao động này đều tăng lên, lao động đại học, cao đẳng năm 2007 là 24 SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm %, tỷ lệ lao động không qua đào tạo giảm đáng kể, năm 2005 là 34.3 % thì đến năm 2007 chỉ 24.1 %. Đây là một điều đáng mừng cho hoạt động của công ty. 2.2 Thực trạng phân tích công việc tại công ty VINASINCO Qua một thời gian thực tập tại công ty VINASINCO, em đã rút ra được một số các nhận xét về tình hình thực hiện công tác phân tích công việc như sau: 2.2.1 Công ty chưa có chương trình phân tích công việc được quy định thành văn bản Hiện tại, công ty vẫn chưa thực hiện bất kỳ một chương trình phân tích công việc nào cho các công việc trong công ty. Công ty chỉ hiện đang sử dụng một loại văn bản là các quy định về chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban. Văn bản này được đưa ra chi tiết tại Phụ lục 6. Ban lãnh đạo đã dựa vào quy định này để giao nhiệm vụ cho các bộ phận mà chịu trách nhiệm là trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận. Văn bản này tuy có rõ ràng nhưng chưa cụ thể với các bộ phận đó. Sau đó việc phân chia trách nhiệm cho các nhân viên là nhiệm vụ của trưởng bộ phận để phù hợp với trình độ và chuyên môn của họ. Ví dụ: 1/ Phòng Quản lý và khai thác đô thị hiện có 8 nhân viên, chịu trách nhiệm về hai lĩnh vực là quản lý kỹ thuật và chăm sóc khách hàng thì sự phân chia công việc như sau: Phụ trách phòng là một kiến trúc sư sẽ chịu trách nhiệm chung với tất cả các công việc của phòng được công ty giao và phân chia trách nhiệm cho các nhân viên của mình: - Trong khâu quản lý kỹ thuật có 1 kỹ sư điện chịu trách nhiệm quản lý về điện, 1 kỹ sư cấp thoát nước chịu trách nhiệm quản lý về nước, 1 kỹ sư cao đẳng xây dựng chịu trách nhiệm về vấn đề xây dựng. - Trong khâu chăm sóc khách hàng có 1 cử nhân luật chịu trách nhiệm quản lý các thông tin khách hàng, 1 công nhân nề và 1 cử nhân kinh tế chịu trách nhiệm quản lý phương tiện xe cộ: gửi vé tháng, vé ngày đối với xe đạp, xe máy, ôtô. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm - Một trung cấp kế toán là thủ kho. 2/ Trong các cụm quản trị đô thị, cụm trưởng có trách nhiệm quản lý chung khu vực của mình về tài sản, con người; tổng hợp, báo cáo thông tin lại với công ty Các quản trị nhà có trách nhiệm thực hiện tất cả các công việc như: tiếp dân; thu phí; theo dõi các tầng bằng camera; quản lý người dân, người ra vào; cung cấp các dịch vụ khi khách hàng cần,…trong khoảng thời gian mà mình làm việc. Công việc của ai trong ca làm việc của mình có trách nhiệm báo cáo lại với cụm trưởng. Nhưng việc phân chia công việc này có một số nhược điểm là : - Chỉ mang tính ước chừng, người lao động chịu trách nhiệm về một vấn đề nào đó, tuy nhiên chưa được liệt kê rõ ràng người lao động cần làm gì. Các công việc chỉ mới được đưa ra trong một thời gian dài mà chưa được định lượng. - Việc phân chia trách nhiệm không đi kèm với quyền hạn, trách nhiệm và các vấn đề khác thuộc công việc như các yêu cầu công việc với người thực hiện, các tiêu chuẩn thực công việc. - Việc phân chia này chỉ được thực hiện bằng cách trưởng bộ phận giao việc trực tiếp cho các nhân viên của mình mà không thông qua một văn bản giấy tờ nào. Ngoài ra, mỗi tháng một lần công ty có tổ chức một buổi họp giao ban gồm giám đốc, phó giám đốc và các trưởng bộ phận nhưng không xác định rõ thời gian, tuỳ thuộc công việc của các bộ phận. Trong buổi họp các trưởng bộ phận báo cáo công việc của bộ phận mình, đưa ra kiến nghị. Phó giám đốc nêu ra ý kiến và đưa ra các công việc của tuần tiếp theo cho từng bộ phận. Sau đây là biên bản cuộc họp giao ban gần nhất ngày 26/03/2008. Bảng 2.5: Biên bản họp giao ban hàng tháng ( Nguồn từ tài liệu của P.Tổ chức- hành chính) BIÊN BẢN HỌP GIAO BAN SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm I.Thời gian- địa điểm Thời gian: 13h30 ngày 26 tháng 3 năm 2008 Địa điểm: Nhà điều hành trạm xử lý nước II. Thành phần dự họp Ban giám đốc và các đồng chí trưởng bộ phận trực thuộc công ty III. Nội dung cuộc họp: Tình hình thực hiện nhiệm vụ Công ty tháng 3/2008; Thông qua kế hoạch tháng 4/ 2008 Trong thời gian qua các phòng, đơn vị tiếp tục thực hiện nhiệm vụ được phân công; Những công việc trọng tâm cần được giải quyết trong thời gian sắp tới của các phòng, đơn vị cụ thể như sau: 1. Phòng kỹ thuật thi công: - Triển khai gói thầu thảm bù bê tông nhựa hạt mịn và nâng cổ ga : - Thông báo quyết định trúng thầu, đơn vị trúng thầu sẽ thi công song song với việc thương thảo hợp đồng - Hồ sơ sửa chữa thi công khu đô thị năm 2007 hoàn thành ngày 28/3/2008 nộp phòng đầu tư tổng công ty. - Nghiệm thu kết toán gói thầu điện, nước Nhà điều hành Trạm xử lý nước( xong trước ngày 5/4/2008) - Lập kế hoạch sửa âm ly nhà 17T8, màn hình tivi nhà 17T3 xong ngày 29/3/2008 - Rà soát nhân sự và trình độ tay nghề của đội ngũ kỹ thuật Tổ vận hành. 2. Phòng quản lý đô thị - Quyết toán nhà điều hành, mời Công ty 7 họp vào chiều thứ hai ngày 31/3 + Đốc thúc nhà thầu hoàn thành sơ đồ còn thiếu + Khắc phục, sửa chữa các phần việc còn chưa đạt yêu cầu - Hoàn thành thủ tục lắp vách nhôm kính thach cao của nhà điều hành, chuyển phòng tài chính kế hoạch - Lập kế hoạch tập huấn quản trị : xây dựng đề cương, lập kế hoạch tự đào tạo - Công tác chuẩn bị trải thảm bê tông: + Công văn gửi sở Hà Nội xin phép thi công công trình Ông Đoàn Châu Phong ký + Trước khi trải thảo bê tông nhựa: nạo vét cống ngầm SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm + Rà soát hệ thống ga ngầm Tân An Bình, ống nước, viễn thông… + Thông báo tới toàn thể các hộ dân tại khu đô thị kế hoạch thi công thảm bê tông nhựa, nâng cổ ga - Kiểm tra bảo trị điều hoà và trình tổng công ty kinh phí, kế hoạch bảo trì điều hoà các văn phòng cho thuê của tổng công ty - Triển khai lắp đặt điều hoà văn phòng công ty - Lập kế hoạch, phương án dự trù khi phí thay bể chứa ngầm bằng bể nổi tại nhà điều hành trạm xử lý nước - Báo cáo kiểm kê tài sản trước 30/4/2008 + kiểm kê tại các cụm: 15/4 + Tập hợp báo cáo: 30/4 * công tác quản trị : - Triển khai công tác an toàn - Hoàn thành việc dán danh sách số điện thoại của các văn phòng siêu thị cho thuê tại tầng 1 của các toà nhà và văn phòng nối. - Các cụm trưởng tăng cường kiể, tra, giám sát việc thu tiền của các quản trị viên. mùng 5 hàng tháng nộp danh sách các hộ dân thay đổi - Các hộ dân chuyển đồ phải kiểm tra xem đã thu hết phí chưa trước khi chuyển 3. Trạm cấp nước - Hợp đồng mua mới một bộ định lượng Clo - Thống kê hộ nhà vườn 4. Vệ sinh chuyên nghiệp - Trang bị thêm một bộ máy chà sàn - Đề suất tăng lương cho đội chị Ngà 5. Tổ chăm sóc cây - Tổ chăm sóc cây lập bảng thống kê số cây chết nhà 34T 6. Đội bảo vệ - Kiểm tra toàn bộ bình cứu hoả trong các toà nhà, đề suất phương án nạo lại nếu cần thiết - Kiểm tra đầu các vòi lăng cứu hoả tại các toà nhà - Xây dựng kế hoach dào tạo bảo vệ bắt đầu từ 15/4 7. Phòng kinh doanh & PTTT - Theo dõi thanh quyết toán nhà điều hành trạm xử lý nước - Thanh lý hợp đồng thuê mặt bằng trung tâm sát hạch CNTT- Vitex - Thu hồi mặt bằng công ty CP Dệt lụa Vinasilk cho tổng công ty SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm - Đề suất giá cho thuê mặt bằng tầng 1 nhà điều hành 8. Phòng tài chính kế hoạch - Thanh quyết toán công trình nhà điều hành, giữ lại 5% kinh phí bảo hành bao gồm cả phần phát sinh - Chuyển sang ngân hàng nhà nước số tiền gửi của công ty - Thanh toán tiền lương qua thẻ - Phát động phong trào thể dục thể thao 9. Phòng tổ chức hành chính - Báo cáo kiểm kê ngày 30/4 - Tuyển bổ sung nhân sự cho đội bảo vệ Nhận xét: Như vậy biên bản họp giao ban công ty hàng tháng như là một phương hướng thực hiện công việc, nhằm giám sát tiến độ thực hiện công việc các bộ phận trong thời gian ngắn, các công việc được mô tả ngắn gọn. Sau đó các trưởng bộ phận sẽ giao công việc cho các nhân viên của mình bằng cách trực tiếp giao việc theo từng mảng công việc như trên nên thường thì có người phải xử lý rất nhiều công việc một lúc, có người lại rỗi rãi trong cùng một khoảng thời gian ấy đối với các nhiệm vụ của mình. 2.2.2 Phòng Tổ chức hành chính chưa có các cán bộ được đào tạo về chuyên môn nhân sự Vì hiện nay công ty mới chỉ có quy mô nhỏ, tầm 300 nhân viên nên phòng Tổ chức hành chính hiện có các nhân viên chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự là: 1 phó trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý các công việc chung, cán bộ này là cử nhân luật. 1 nhân viên hành chính lo về các văn bản giấy tờ, nhân viên này đã tốt nghiệp trung cấp tin học 1 nhân viên nhân sự chuyên về vấn đề bảo hiểm xã hội, lương, tuyển dụng, cán bộ này đã tốt nghiệp chuyên ngành luật 2 nhân viên chịu trách nhiệm về vấn đề an toàn lao động, phòng chống cháy nổ thì có một người là kỹ sư điện tử viễn thông, một người học hết PTTH. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Các cán bộ trong phòng là những người có trình độ nhưng chưa được đào tạo chuyên môn về công tác quản lý nhân sự đặc biệt là thực hiện công tác phân tích công việc nên họ chưa hiểu nhiều về phân tích công việc và tầm quan trọng của nó. Công ty cũng chưa tổ chức các khoá đào tạo hoặc khuyến khích nhân viên phòng Tổ chức đi đào tạo về công tác quản lý nhân lực. Vì vậy công tác phân tích công việc tại công ty là chưa được thực hiện đúng quy cách và gặp phải nhiều khó khăn. 2.2.3 Bản thân công ty chưa ý thức được sự quan trọng của phân tích công việc Vì ban giám đốc còn thiếu kiến thức và kỹ năng về quản lý nhân lực nên công ty chưa nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của các các công tác đó đặc biệt là phân tích công việc với các hoạt động quản trị nhân lực và với công cuộc phát triển trong tương lai của công ty nên không có chính sách quan tâm, chú trọng, hỗ trợ cho công tác này cả về nhân lực và vật lực. Vì vậy các cán bộ trong phòng quản lý nguồn nhân lực của công ty đến nay vẫn chưa được tiếp xúc với phân tích công việc mang tính chuyên nghiệp. Công ty chưa quy định rõ ràng bằng văn bản nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cũng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc củan người lao động ở từng công việc nên diễn ra tình trạng: - Một chương trình phân tích công việc hoàn thiện cho tất cả các vị trí thì công việc của mỗi một người sẽ được quy định rõ ràng, không có sự chồng chéo trong công việc, cũng như tránh tình trạng có người nhiều việc, nhiều người nhàn rỗi nhưng hiện tại vẫn còn nhiều vấn đề cần đề cập đến. Trong phòng Tổ chức hành chính, nhân viên nhân sự phải đảm trách nhiều công việc như bảo hiểm xã hội, tuyển dụng, lương, đào tạo…Công việc của người này là rất nhiều trong khi đó cán bộ về an toàn lao động, cán bộ phòng chống cháy nổ thì công việc là không thường xuyên và công việc khá đơn giản. Công việc của 2 người này là tổ chức đào tạo về hai khâu này cho các cán bộ và nhân viên chuyên môn 1 năm 4 lần, mua bán trang SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm thiết bị và quản lý các vấn đề có liên quan. Điều đó đã gây ra tình trạng mất cân đối, người làm ít, người làm nhiều. - Hiện nay công việc không đi liền với trách nhiệm. Tại các cụm quản trị đô thị có một tình trạng chung là khi các quản trị nhà hoặc cụm phó mắc lỗi thì dù vì lý do gì thì cụm trưởng vẫn là người chịu trách nhiệm nhiều nhất trước công ty, khách hàng và đồng thời cũng bị phạt theo hạn mức của mình. Như vậy công tác phân tích công việc tại công ty VINASINCO đã chưa được thực hiện đúng quy cách do ban lãnh đạo công ty còn thiếu hiểu biết về quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là công tác phân tích công việc gây ra những tình trạng không có lợi cho sự thực hiện công việc của các nhân viên và ảnh hưởng đến các công tác quản trị nhân lực khác. Vì vậy công ty cần có cái nhìn mới về công tác phân tích công việc, có vậy hoạt động quản trị nhân lực của công ty sẽ ngày một hoàn thiện tốt hơn. 2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty VINASINCO Trong quá trình thực tập, em đã được nghiên cứu, tìm hiểu về công ty và được biết công ty đã tiến hành đánh giá thực hiện công việc, em rút ra một số nhận xét sau đây: 2.3.1 Các văn bản công ty hiện đang sử dụng Hiện nay công ty có sử dụng văn bản quy định cách đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là phần 2 trong mục II của văn bản “ Thông tin chung về công ty cổ phần VINASINCO ”( Xem Phụ lục 7) để quy định cách đánh giá chất lượng hoàn thành nhiệm vụ đối với đối tượng trả theo lương tháng và đối tượng trả theo lương khoán. Ngoài ra công ty mới ban hành một văn bản là: Bảng 2.6: Quy định tạm thời về tiêu chuẩn xét hệ số K ( Nguồn P. Tổ chức hành chính ) TỔNG CÔNG TY VINACONEX CÔNG TY VINASINCO SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐỘC LẬP - TỰ DO - HẠNH PHÚC GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm QUY ĐỊNH TẠM THỜI TIÊU CHUẨN XÉT HỆ SỐ K- THU NHẬP HÀNG THÁNG, MỨC THƯỞNG NĂM A. HÀNG THÁNG: KT CHỈ TIÊU TT I MỨC ĐỘ Mức độ hoàn thành nhiệm vụ ĐIỂM 75 Căn cứ vào nội dung công việc được 1 giao, kết quả thực hiện của cá nhân Khối lượng công việc Hoàn thành 90 % trở lên Đạt từ 75% đến 90 % Đạt từ 60 % đến 75 % Đạt từ 40 % đến 60 % Dưới 40 % Tốt Khá Trung bình Thấp Kém 40 25-39 14-24 1-13 0 35 30 20 10 0 25 2 Chất lượng và hiệu quả công việc II Thời gian làm việc và kỷ luật lao 1 động Thời gian làm việc- Tính trung Lớn hơn 23 công 10 bình / tháng Từ 14 đến 22 công 5-9 26 ngày công, không tính nghỉ chế Từ 10 đến 13 công 1-4 độ( phép, ốm) Dưới 10 công 0 15 15 10 2 A B C Chấp hành nội quy, kỷ luật lao động Đi muộn, về sớm Vi phạm quy định đồng phục Làm việc riêng, sai vị trí làm việc D E Xử lý công việc sai nội quy, quy định Không chấp hành theo chỉ đạo của SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A - Không vi phạm - Sai phạm 2 lần trong các lỗi - Sai phạm 3 lần trong 0 GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm lãnh đạo các lỗi a,b,c,d hoặc sai phạm 1 lần lỗi e BẢNG ĐIỂM XẾP LOẠI LOẠI Điểm quy định Hệ số Kt % Tổng thu nhập tương đương A 80-100 1 100 % B 60-80 0.9 90 % C < 60 0.8 80 % KT: HỆ SỐ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ CHẤP HÀNH NỘI QUY, KỶ LUẬT LAO ĐỘNG ĐƯỢC THỰC HIỆN THEO CHẾ ĐỘ BÌNH XÉT HÀNG THÁNG - TRƯỜNG HỢP PHẠM LỖI CÓ HỆ THỐNG( 3 THÁNG VI PHẠM LIÊN TIẾP) SẼ HẠ THÊM MỘT MỨC XẾP LOẠI THEO THÁNG CUỖI CÙNG. B. HÀNG NĂM: KN= ∑KT/ 12 CĂN CỨ VÀO HỆ SỐ KN ĐỂ XÉT THƯỞNG NĂM CHỦ TỊCH CÔNG ĐOÀN GIÁM ĐỐC Văn bản này mới được thông báo đến người lao động trong công ty ngày 28/4/2008, được dùng để bổ sung cho văn bản trước và sẽ được đưa vào thực hiện từ ngày 15/5/ 2008. Trước kia các quy định này chỉ được phổ biến bằng miệng khi người lao động vào làm việc tại công ty bởi người cán bộ quản lý trực tiếp thì nay mới được ban hành thành văn bản chính thức. 2.3.2 Phương pháp đánh giá được sử dụng Như vậy phương pháp công ty đang sử dụng để đánh giá thực hiện công việc là phương pháp thang đo đồ hoạ, sử dụng cho điểm, được áp dụng cho tất cả các loại công nhân viên trong công ty. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Tuy nhiên, các tiêu thức đánh giá mà công ty đưa ra đã có nhưng vẫn còn chưa đủ. Trước đây khi chưa có văn bản chính thức thì các tiêu thức được đưa ra chỉ là những quy định bất thành văn. Theo quy định hiện nay áp dụng trong bảng 2.6, ta thấy ra hai mục lớn là mức độ hoàn thành nhiệm vụ và thời gian làm việc, kỷ luật lao động. Trong mục mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao có hai tiêu thức là khối lượng công việc; chất lượng và hiệu quả công việc. Trong mục thời gian làm việc và kỷ luật lao động có hai tiêu thức là thời gian làm việc; chấp hành nội quy kỷ luật lao động (5 tiêu thức nhỏ). Tuy nhiên các tiêu thức đánh giá này mới chỉ đáp ứng được ở mức độ cơ bản về khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời gian làm việc và kỷ luật lao động, có những tiêu thức quan trọng khác vẫn chưa được đưa vào đánh giá như: thái độ trong công việc của người lao động và với các khách hang mà chưa nên được một số các tiêu thức đặc thù cho các công việc đó. Đồng thời các tiêu thức chưa nêu được sự khác nhau giữa các công việc nên cũng không sử dụng trọng số để nêu lên tầm quan trọng của mỗi yếu tố khác nhau đối với mỗi một công việc. Các mức độ mà công ty sử dụng để đo được thiết lập cho mỗi một tiêu chí không có sự đồng nhất. Mỗi một tiêu chí sử dụng một loại loại tiêu chuẩn khác nhau làm cho quy định đánh giá sự tthực hiện công việc của người lao động trở nên phức tạp và khó sử dụng hơn. Số tiêu chuẩn đo sự thực hiện công việc của mỗi một tiêu chí là không giống nhau, có tiêu thức có đến 5 mức độ đo trong khi đó có tiêu chí chỉ có 3 mức độ đo lường. Hệ số Kt tương ứng với các mức điểm đánh giá là 1, 0.9, 0.8 là chưa hợp lý vì chưa có mức điểm theo luỹ tiến và mức phạt trong đánh giá là chưa cao, cũng chưa có tác dụng khuyến khích sự thưc hiện công việc của người lao động. Do có sự không đồng nhất nên công ty không chỉ có tính điểm mà còn buộc phải sử dụng thêm phương pháp xếp hạng thành 3 loại là A, B, C, đây là một việc làm thừa trong quy định mới này. Việc phân thành 3 loại trong tính điểm của quy định là quá ít và số điểm tương ứng với 3 loại này là tăng đều nhưng công ty nên SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm sử cho điểm tương đương với các loại này theo hình thức tăng luỹ tiến để kích thích sự hoàn thành công việc và tuân thủ nội quy, quy định của công ty. Công ty cũng sử dụng hệ số Kt hàng tháng để tính hệ số Kn hàng năm theo công thức như trên để xét thưởng cuối năm cho nhân viên trong công ty. Việc tính thưởng năm sẽ dựa vào hệ số Kn nhưng cũng dựa vào lợi nhuận từng năm hoạt động của công ty. 2.3.3 Chu kỳ đánh giá quá ngắn Mục đích để đánh giá thực hiện công việc của công ty là trả tiền lương năng suất hàng tháng cho người lao động trả lương hợp đồng là chủ yếu nên chu kỳ đánh gía của công ty hiện nay quá ngắn, chỉ tính theo hàng tháng. Vì vậy hầu hết người lao động làm việc chỉ mong đạt được kết quả để không bị trừ lương năng suất mà đôi khi bỏ qua những mục tiêu dài hạn của công ty như làm mất uy tín của công ty, lãng phí tài sản của doanh nghiệp, cốt đạt mục tiêu của mình. Mức tiền lương năng suất hàng tháng không cao, không có sự chênh lệch lớn nên không có tác dụng kích thích mạnh đối với người lao động nên họ không có ý chí phải phát triển bản thân mình trong công việc. 2.3.4 Công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá chưa được chú trọng Đối với đối tượng trả lương tháng thì người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ trực tiếp đánh giá theo phần công việc được phân công, còn đối tượng trả theo lương khoán thì từng người trong bộ phận tự đánh giá sự thực hiện công việc của mình, sau đó trong tổ tự bình bầu xếp hạng cho nhau. Điều này có lợi thế là đơn giản, nhưng dễ mắc nhiều lỗi do xu hướng chủ quan của người đánh giá khi người đánh giá. Đồng thời cho đến nay những người đánh giá này vẫn chưa được đào tạo để đánh giá như thế nào cho đúng đặc biệt với tiêu chí về mức độ hoàn thành công việc, không có một căn cứ gì để đánh giá cũng như nhận xét về sự đánh giá của họ vì vậy họ sẽ tự đánh giá theo ý mình, có lợi cho người lao động, thiệt hại sẽ nghiêng về phía công SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm ty nhiều hơn. Sự đánh giá như vậy dễ chịu ảnh hưởng của các mối quan hệ làm không chính xác kết quả đánh giá. 2.3.5 Không có sự phản hồi thông tin trực tiếp tới người lao động Hàng tháng công ty có đánh giá xếp hạng nhưng không có cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi thông tin từ phía người lao động, có thể vì chu kỳ đánh giá quá gần, sự khuyến khích ngưòi lao động có được từ đánh giá quá ít, người lao động không thắc mắc gì. Cũng có thể vì người lao động được xếp hạng theo xu hướng bình quân, ai cũng như nhau nên không phải thắc mắc gì. Hầu hết các cán bộ tại các phòng đều được đánh giá loại A hàng tháng. Đến cuối mỗi năm công ty có tổ chức một cuộc họp để bình bầu xếp hạng tại từng bộ phận, tính hệ số lương cuối năm để tính thưởng năm. Với nhân viên trả lương khoán công ty không có chế độ trả lương năng suất mà khoán gọn luôn theo địa điểm thực hiện công việc và số vụ việc nên đánh giá chỉ là để thực hiện các quyết định nhân sự khác khi cần thiết như đề bạt, thuyên chuyển, …Vì vậy không tạo ra động lực cho người lao động, họ thấy không cần thiết phải cố gắng, chỉ cần làm đủ việc và ít có trách nhiệm với công việc. Nói tóm lại công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được thực hiện, dễ làm, có hiệu quả tuy nhiên đó chỉ là hiệu quả trước mắt (để trả lương năng suất cho người lao động) và vẫn còn nhiều hạn chế. Công ty cũng chưa có sự phản hồi thông tin từ phía người lao động. Như vậy có thể nói công ty có chương trình đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên đây chưa phải là một chương trình đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh nên chưa phát huy được sức mạnh, tác dụng thực sự của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Cả hai hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đều ảnh hưởng đến các hoạt động nhân lực khác nên các hoạt động này còn nhiều hạn chế. 2.4 Ảnh hưởng của công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại công ty VINASINCO SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Hiện tại phòng chuyên về quản lý nhân lực của công ty là phòng Tổ chứchành chính, không phải phòng tổ chức lao động tiền lương riêng biệt. Tuy nhiên, điều này là hợp lý vì số lượng nhân viên của công ty khoảng 300 người nên công việc nhân sự có thể kết hợp với công việc hành chính. Các hoạt động quản lý nhân sự đã được thực hiện nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. 2.4.1 Với thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Hiện tại, sau hơn bốn năm hoạt động, kế hoạch nhân lực của công ty vẫn được xác định theo từng năm. Sau mỗi một năm hoạt động, công ty dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm sau: số địa điểm mà công ty sẽ quản lý, kế hoạch mở rộng dịch vụ...và kinh nghiệm sử dụng lao động năm vừa qua để đưa ra kế hoạch sử dụng lao động của năm tới. Vì chưa có chương trình phân tích công việc cụ thể nên công ty lên kế hoạch nhân sự cho năm tới đều phụ thuộc vào kinh nghiệm sử dụng lao động của năm trước, rà soát lại số lao động trong công ty, sau đó xác định cung cầu nhân lực. Vì thế kế hoạch nhân sự đưa ra chỉ mang tính chung chung, chưa xác định được cụ thể và chi tiết cho từng vị trí còn trống là cần người như thế nào. Phòng Tổ chức- hành chính sẽ làm nhiệm vụ xây dựng kế hoạch nhân lực này có thông qua ban giám đốc. Thông thường, số lượng lao động của công ty trong một năm khá ổn định vì các dịch vụ đều tiến hành hàng ngày, không theo mùa vụ. 2.4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự Hiện nay, việc tuyển dụng lao động chủ yếu là theo sự giới thiệu của nhân viên trong công ty và tổng công ty. Điều này tạo ra sự trung thành, gắn kết cao hơn khi một gia đình có nhiều thế hệ cùng làm việc trong công ty. Đó cũng chứng tỏ sự tin tưởng của người lao động đối với công ty nên họ giới thiệu người quen đến công ty. Năm 2005 công ty tuyển thêm 149 người, năm 2006 là 77 người. Tuy nhiên, công ty đã không có bất kỳ một hình thức tuyển nào khác, tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhưng khó tìm được nhân tài, lao động giỏi. Phòng Tổ chức- hành chính chịu SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm trách nhiệm chính về vấn đề tuyển dụng theo quy trình gồm có 3 vòng: hồ sơ; bài thi chuyên môn trên giấy; phỏng vấn gặp Phó trưởng phòng tổ chức, Phó giám đốc. Bài thi chuyên môn trên giấy do cán bộ phòng tổ chức hành chính kết hợp với cán bộ quản lý cao nhất thuộc bộ phận tuyển người viết ra. Bài thi chuyên môn này là những tình huống, kinh nghiệm, kiến thức mà người nhân viên đó sẽ gặp phải trong thực tế, đòi hỏi người ứng viên phải nắm bắt và trả lời được. Ví như khi tuyển bảo vệ thì bài thi này là những tình huống giải quyết sự cố, đánh nhau, cứu người,… Vòng thi thứ 3 là cuộc trao đổi của ứng viên với 2 người là Phó trưởng phòng Tổ chức hành chính và Phó giám đốc. Trong cuộc trao đổi này hai cán bộ này sẽ hỏi các thông tin về sự hiểu biết của họ đối với công ty, nguyện vọng, sự sẵn sang cống hiến cho công ty,…và trả lời các thắc mắc của người ứng viên về công việc Như vậy có thể nói 3 vòng tuyển chọn người của công ty được thực hiện tuy nhiên do chưa thực hiện chương trình phân tích công việc nên việc tuyển chọn chưa có các tiêu chí và tiêu chuẩn tuyển chọn rõ rang, sẽ gặp khó khăn hơn đặc biệt khi muốn tuyển nhân viên có trình độ cao. Hơn nữa việc tuyển chọn này sẽ mang tính chủ quan của người phỏng vấn, có thể lựa chọn được người phù hợp với công việc nhưng không phải là lựa chọn tối ưu. Nhưng do công ty không có phân tích công việc, kế hoạch nhân sự không rõ ràng nên không có kế hoạch tuyển dụng dài lâu, tuyển dụng lao động thường xuyên diễn ra, đặc biệt là tuyển bảo vệ và quản trị nhà. Số lượng tuyển lao động cũng khá đông, tốn thời gian và chi phí cho tuyển dụng. Hiệu quả của công tác tuyển dụng chưa được đánh giá vì chưa có nhận xét rõ ràng về đánh giá thực hiện công việc nên chưa khắc phục được tồn tại của hoạt động tuyển dụng lao động. Sau khi vào làm việc, mỗi người phải gặp giám đốc để nhận công việc. Lao động gián tiếp thay đổi công việc nếu công ty thấy công việc không phù hợp hoặc công ty cần người sau 6 tháng. Với lao động trực tiếp, công việc có sự thay đổi khá ít, người lao động sẽ thay đổi nơi làm việc sau 3 tháng. Việc bố trí lao động này sẽ do người quản lý trực tiếp cùng cán bộ phòng Tổ chức đưa ra quyết định thay đổi. SV: Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: QTNL46A GVHD: Th.s Nguyễn Vân Điềm Tuy nhiên do chưa có phân tích công việc nên bố trí sử dụng lao động vẫn còn chưa tốt, phân công công việc chưa hợp lý làm cho hiệu quả thực hiện công việc của người lao động không tốt, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Một ví dụ điển hình là ngày 15/4/2008 công ty đã có một sự thuyên chuyển lớn lao động tại cụm quản trị đô thị 2. 3 toà nhà 24T1, 24T2, 34T được tách ra cho 2 cụm trưởng quản lý thay vì 1 cụm trưởng như trước kia, một cụm trưởng mới được bổ nhiệm, các nhân viên quản trị nhà tại toà nhà 34T được bố trí làm quản trị nhà tại các toà nhà khác, thay vào đó là các quản trị nhà từ các toà nhà khác được phân công đến làm việc tại đây. Nguyên nhân của sự thay đổi này là do: - Phân công công việc không hợp lý, quá nhiều việc tại cả 3 toà nhà 24T1, 24T2, 34T khiến cho cụm trưởng không thể giải quyết hết việc, thường xuyên không hoàn thành công việc đúng thời gian mà không phải do lỗi của cụm trưởng - Cụm phó làm việc không tốt, không phải gánh bất cứ một trách nhiệm nào với cả công việc mình được giao mà trách nhiệm đều thuộc về cụm trưởng. - Các quản trị nhà của toà nhà 34 không hoàn thành tốt công việc được giao do công ...