Nội dung

Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 ĐỀ TÀI BÁO CÁO QUẢN TRỊ RỦI RO 1 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 MỤC LỤC A. Đặt vấn đề:.......................................................................................................................................3 B. Nội dung..........................................................................................................................................3 I. Đôi nét về PepsiCo Việt Nam........................................................................................................3 II. Giải quyết tình huống.......................................................................................................................5 1. Tên và loại rủi ro.......................................................................................................................5 2. Nhận dạng rủi ro.......................................................................................................................5 2.1. Mối hiểm hoạ.........................................................................................................................5 2.2. Mối nguy hiểm.......................................................................................................................7 2.3. Nguy cơ tổn thất....................................................................................................................9 3. Phân tích rủi ro và đo lường mức độ ảnh hưởng.....................................................................10 3.1. Phân tích rủi ro...................................................................................................................11 3.1.1. Phân tích nguyên nhân rủi ro......................................................................................11 3.1.2. Đối tượng chịu hậu quả...............................................................................................12 3.1.3. Phân tích tổn thất........................................................................................................13 3.1.4. Phân tích nhân tố ảnh hưởng.......................................................................................13 3.2. Đo lường rủi ro...................................................................................................................15 3.2.1. Mức độ nghiêm trọng của rủi ro..................................................................................15 3.2.2. Tần suất xuất hiện rủi ro.............................................................................................16 4. Các biện pháp quản trị rủi ro..................................................................................................16 4.1. Các quyết định về kiểm soát rủi ro......................................................................................16 4.1.1. Các biện pháp ngăn ngừa rủi ro..................................................................................16 4.1.2. Các biện pháp giảm thiểu rủi ro..................................................................................18 4.2. Tài trợ rủi ro........................................................................................................................21 4.2.1. Tự khắc phục rủi ro.....................................................................................................21 4.2.2. Chuyển giao rủi ro.......................................................................................................21 2 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 C. Một số nhận xét, đánh giá...........................................................................................................22 A. Đặt vấn đề: Tình huống: Một doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng giống với doanh nghiệp bạn vừa được thành lập nhưng giá bán của họ rẻ hơn giá bán sản phẩm của bạn. Là giám đốc doanh nghiệp bạn hãy nhận dạng rủi ro, phân tích tổn thất và đề xuất các biện pháp giải quyết. Với tình huống này, nhóm 06 triển khai giải quyết dựa trên thực tế: Pepsi và Coca cola là hai thương hiệu nước giải khát nổi tiếng trên thế giới. Tuy nhiên, các nhãn hiệu này xuất hiện ở Việt Nam chưa lâu (từ đầu thập niên 90). Trong buổi đầu tiếp cận thị trường, Pepsi là doanh nghiệp đi trước, xâm nhập vào Việt Nam từ những năm đầu thập niên 90 còn Coca- cola phải mất mấy năm sau mới xin được giấy phép kinh doanh tại Việt Nam. Tuy nhiên, vừa đổ bộ vào Việt Nam, Coca – cola đã tung ra chiêu đại hạ giá hòng giành giật thị trường. Khi đó, giá của một lon nước ngọt Pepsi là 5000đ tại các cửa hàng, quán nước và 9000đ tại các nhà hàng, khách sạn. Còn giá của một lon Coca – cola có thể tích tương đương chỉ khoảng 2000đ – 3000đ. Điều này chắc chắn sẽ đem lại rủi ro không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của Pepsi. Vậy: - Những yếu tố rủi ro tiềm ẩn của Pepsi là gì? - Những tổn thất nào Pepsi gặp phải khi Coca – cola tung ra chiêu thức này? - Chiêu thức này của Coca – cola có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của Pepsi? - Các biện pháp nào cần làm để khắc phục rủi ro trong trường hợp này? Đó là nội dung trình bày trong bài thảo luận của nhóm 06. B. Nội dung. I. Đôi nét về PepsiCo Việt Nam 3 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 PepsiCo - Là công ty toàn cầu, kinh doanh nước giải khát và thực phẩm đã hoạt động kinh doanh trên 100 năm nay. - PepsiCo cung cấp những sản phẩm đáp ứng nhu cầu và sở thích đa dạng của người tiêu dùng, từ những sản phẩm mang tới sự vui nhộn, năng động cho đến những sản phẩm có lợi cho sức khỏe và lối sống lành mạnh. Công ty Pepsi-Cola có rất nhiều các thương hiệu sản phẩm như Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi ONE, Mountain Dew, Wild Cherry Pepsi, Aquafina… Công ty còn sản xuất và bán các loại trà và cà phê uống liền qua các liên doanh với Lipton và Starbucks. Các sản phẩm chính của Pepsi được bán trong phạm vi toàn cầu còn có cả Pepsi Max, Mirinda và 7-Up. - Trụ sở chính PepsiCo được đặt tại Purchase, New York, khoảng 45 phút đường bộ từ Thành phố New York. - Sứ mệnh PepsiCo đề ra là: “Trở thành công ty hàng đầu về sản xuất hàng tiêu dùng, tập trung chủ yếu vào thực phẩm tiện dụng và nước giải khát. không ngừng tìm kiếm và tạo ra các hiệu quả tài chính lành mạnh cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội phát triển và đem lại nhiều lợi ích kinh tế cho nhân viên, các đối tác kinh doanh và cộng đồng nơi công ty hoạt động. Công ty luôn phấn đấu hoạt động trên cơ sở trung thực, công bằng và chính trực trong mọi hành động của mình.” Thông tin về Pepsi Việt Nam: - Năm 1991, Tập đoàn Pepsi lần đầu tiên đến Việt Nam với sản phẩm chất lượng cao và khẩu vị có thay đổi chút ít để phù hợp hơn với người tiêu dùng Việt Nam. Trải qua gần 15 năm hoạt động, Công ty Pepsi Việt Nam đã trở thành một thương hiệu quen thuộc với người dân Việt Nam. - Ngay khi Việt Nam mở cửa thị trường, Pepsi đã ký hợp đồng “xâm nhập”. Lập tức, với thế lực hùng hậu của mình, Pepsi đã thống lĩnh thị trường Việt từ Nam ra Bắc. - Với giá quá rẻ, cộng thêm uy tín, chất lượng “hàng đầu thế giới”, Pepsi “đè bẹp” các đối thủ Việt Nam trong vòng không quá... một tháng. Hãng nước ngọt Tribeco cũng 4 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 đành “ngậm ngùi” chấm dứt thời “hoàng kim”ngắn ngủi để chuyển sang sản xuất sữa đậu nành. II. Giải quyết tình huống 1. Tên và loại rủi ro Như đã thấy ở trên, đây là một loại rủi ro về thị trường cạnh tranh. Doanh nghiệp có nguy cơ sẽ mất thị trường về tay đối thủ mới với chiêu thức bán hàng giá rẻ. Cụ thể: Coca – cola xuất hiện tại thị trường Việt Nam cạnh tranh cùng với Pepsi trong ngành hàng nước giải khát với chiêu thức đại hạ giá. Pepsi có nguy cơ phải nhường thị trường cho Coca- cola. 2. Nhận dạng rủi ro 2.1. Mối hiểm hoạ a) Hiểm hoạ vật chất - Thị trường nước giải khát Việt Nam là thị trường có sức cạnh tranh lớn Việc kinh doanh trong ngành nước giải khát lâu nay được xem là lĩnh vực kinh doanh dễ dàng nhất “một vốn bốn lời”. Hơn nữa, đồng vốn bỏ ra hoạt đông cũng không cao. Do đó, nguy cơ các doanh nghiệp gia nhập ngành này là rất cao. Cùng với sự tăng trưởng của kinh tế và tiêu dùng, nhu cầu về nước giải khát cũng tăng lên khá mạnh, thậm chí mạnh hơn cả tăng trưởng tiêu dùng chung. Chính sự hấp dẫn của thị trường nước giải khát Việt Nam đã là động lực thu hút sự tham gia của các DN có vốn đầu tư nước ngoài vào thị trường này. Do đó, với ngành nước giải khát, thị trường đồ uống có vẻ như chịu tác động trực tiếp nhất của các chính sách mở cửa thị trường. Đến nay, thị trường nước giải khát Việt Nam đã có sự tham gia của rất nhiều hãng đồ uống nước ngoài khiến cho sự cạnh tranh thị phần khá gay gắt. Hơn nữa, vào thời điểm Pepsi xâm nhập vào Việt Nam, Mỹ vưà gỡ bỏ lệnh cấm vận đối với nước ta, thị trường này được coi là thị trường mới đầy tiềm năng. Do đó, các doanh nghiệp nước ngoài đang nhăm nhe vào “miếng bánh ngọt” này. 5 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 Còn về tình hình trong nước, tuy chưa có được một thương hiệu nổi tiếng, nhưng dưới sự bảo hộ của nhà nước, nhiều doanh nghiệp cũng đã nghĩ đến việc đầu tư vào kinh doanh mặt hàng này. Đặc biệt là các doanh nghiệp VN có lợi thế lớn khi ngành mía đường trong nước là ngành rất phát triển. - “Coca – cola” là đối thủ cạnh tranh “truyền kiếp” Trên thế giới, thương hiệu Coca – cola là thương hiệu nổi tiếng lâu năm mà hẳn khi nhắc đến thì ai cũng biết. Pepsi cũng khẳng đinh được giá trị của mình nhờ việc đi lên là đối thủ canh tranh ngang ngửa với ông lớn Coca. Tuy nhiên, vì là doanh nghiệp thành lập sau nên công ty gặp nhiều bất lợi, luôn chỉ được xếp hạng thứ hai và là cái bóng của ông lớn Coca. Tại Mỹ, thị phần của Pepsi trong phân khúc đồ uống có gas chỉ chiếm 9,5% giảm 4,1% so với mức 13,6% mà thương hiệu này từng chiếm lĩnh trong một thập kỷ trước đó. Tuy nhiên, thị phần của Diet Pepsi vẫn ổn định ở mức 5,3%. Coca-Cola vẫn là thương hiệu bán chạy nhất, với 17%. Diet Coke đứng ngay phía sau với 9,9%. Một thực tế nữa là Cocacola có một đội ngũ chuyên gia Marketing hùng mạnh, len lỏi khắp mọi nơi trên thế giới. Do đó, mặc dù có lợi thế là doanh nghiệp đi trước xâm nhập vào thị trường Việt Nam thì Pepsi vẫn khó có thể thoát khỏi cuộc đấu tranh với ông lớn này. b) Hiểm hoạ tinh thần - Sự khác biệt về thói quen tiêu dùng của Việt Nam Cũng như bao doanh nghiệp nước ngoài khác đầu tư vào thị trường Việt Nam, Pepsi cũng gặp phải những hiểm hoạ không nhỏ từ việc không am hiểu thị trường nội địa. Vốn là một doanh nghiệp Mỹ, Pepsi đã quá quen với việc người dân có lối sống văn hoá công nghiệp, nhu cầu tiêu dùng về đồ ăn nhanh và nước giải khát đã trở thành một phần văn hoá sinh hoạt. Nhưng, văn hoá Việt Nam khác hoàn toàn với văn hoá Mỹ. Việt Nam là một nước có nền văn minh nông nghiệp lâu đời. Người dân chưa quen với trào lưu tiêu dùng mới này. Hơn nữa, kinh tế Việt Nam không phát triển nhanh như kinh tế Mỹ, người dân vẫn còn e dè trong việc tiêu dùng hàng ngoại. 6 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 Những điều này cũng đem lại những hiểm hoạ không nhỏ trong chiến dịch Marketing quảng bá sản phẩm của Pepsi. - Sự chủ quan của các nhà quản trị Khoảng đầu thập niên 90, khi Việt Nam bắt đầu mở cửa thị trường thì trong nước hầu như không có một thương hiệu nước ngọt nào nổi ngoài thương hiệu "xá xị" có từ trước 1975 và sau này có thêm thương hiệu Tribeco, còn lại hầu hết là các nhãn hiệu sản xuất thủ công. Khi đó Pepsi bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam, và ngay lập tức thống lĩnh thị trường Việt Nam từ Nam ra Bắc. Niềm hân hoan chiến thắng này dễ khiến các nhà quản trị “ngủ quên” rằng thị trường còn rất khốc liệt, hôm nay là người chiến thắng nhưng rất có thể ngày mai sẽ là kẻ thua cuộc. Nếu các nhà quản lý của Pepsico cho rằng công ty mình đã đứng vững trên thị trường Việt Nam, đang dẫn đầu trong thị truờng nên sự xuất hiện của Cocacola không đáng lo và họ không có đề phòng rủi ro có thể xảy ra thì mức độ tổn thất của rủi ro sẽ tăng lên rất nhiều. c) Hiểm hoạ đạo đức Là doanh nghiệp nước ngoài, khi đầu tư tại Việt Nam, Pepsi phải thuê một lượng lớn nhân công người Việt. Điều đáng lo ngại là khi đó kinh tế Việt Nam còn nhiều yếu kém, đời sống công nhân không cao. Vấn đề tài chính là một vấn đề khá nhạy cảm. Một số nhân công có thể dễ dàng bán những bí kíp làm ăn hay những thông tin kinh doanh cho Coca – cola. Bởi thời điểm này thì Coca cũng đang tích cực khảo sát thị trường Việt Nam. 2.2. Mối nguy hiểm a) Khách quan - Tăng đối thủ cạnh tranh Theo lý thuyết thì có thêm một doanh nghiệp gia nhập vào thị trường sẽ làm cho phạm vi ảnh hưởng của công ty giảm đi. Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn dẫn đến khả 7 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 năng họ dễ dàng bỏ đi tìm kiếm những người bán có khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ. Pepsi vào Việt Nam từ những buổi đầu mở cửa nên đã quen với việc một mình thống lĩnh một thị trường lớn. Tuy nhiên, Coca- cola lại là một doanh nghiệp có tiếng tăm từ lâu trên thị trường thế giới. Người dân Việt đã nghe đến từ lâu mà chưa từng được thử. Do đó, khi Coca –cola đến Việt Nam, chắc hẳn sẽ có nhiều người chuyển sang “thử dùng” Coca. Điều này khiến cho Pepsi mất một phần lớn thị phần. - Bán phá giá từ đối thủ cạnh tranh Trong kinh doanh, hai yếu tố cơ bản quyết định đến số phận của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm và giá cả. Về chất lượng sản phẩm thì Pepsi có thể tự tin là không thua kém gì với Coca. Điều này giảm lợi thế của đối thủ và cũng giúp giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp. Tuy Coca cola có lợi thế hơn về sự nổi tiếng, nhưng Pepsi có thời gian làm quen trước với khẩu vị của người tiêu dùng Việt Nam, vị thế của Pepsi đã được khẳng định trong mắt người dân Việt. Mặc dù vậy, Pepsi mới trải qua một thời kì xâm nhập thị trường. Hiện tại, doanh nghiệp mới chỉ bắt đầu thu được lợi nhuận sau một quá trình bán phá giá để thu hút khách hàng. Có thể nói, thế và lực của công ty còn khá yếu, việc chống đỡ với một đại gia thời điểm này là khá nguy hiểm. Tuy nhiên, thị trường luôn chứa đựng những bất ngờ và rủi ro mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi. Coca- cola có một tiềm lực tài chính hùng mạnh. Ông lớn này lại có tham vọng muốn tranh giành thị trường Việt Nam. Việc chỉ bán với giá 2000đ/lon nước giải khát để chiếm thị phần quả là một đầu tư không mấy khó khăn với công ty. - Hệ thống phân phối mạnh của đối thủ cạnh tranh Chắc hẳn không ai quên chiến thuật bán hàng mà Coca – cola sử dụng khi mới vào Việt Nam. Công ty đã huy động một lực lượng bán hàng lớn từ các cửa hàng, siêu thị hay các quán bán nước vỉa hè đến từng ngõ ngách. Đặc biệt là hệ thống bán hàng di động. Chính sự tiện lợi này đã đem lại thành công lớn cho công ty. Lon nước ngọt Coca – cola được len lỏi khắp các ngõ ngách vào các trường học, nhà hàng như một 8 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 trào lưu tiêu dùng mới. Sự phát triển nhanh này của Coca –cola khiến cho thị phần của Pepsi ngày càng thu hẹp. b) Chủ quan - Sự nao núng trước việc Coca – cola xâm nhập vào Việt Nam Quá khứ của Pepsi là cuộc đấu tranh bất phân thắng bại với Coca – cola và một hình ảnh luôn bị đánh giá là cái bóng của Coca. Do đó, với Coca – cola mà nói thì Pepsi vừa có vinh dự là đối thủ hàng đầu vừa căng thẳng bởi tiềm lực quá mạnh của “ông lớn” này. Chính vì thế, nếu như Pepsi dễ dàng đánh bại các đối thủ Việt thì việc Coca – cola đứng ra khiêu chiến tại chiến trường Việt Nam khiến công ty trở nên bối rối. Từ đó, sự căng thẳng trong kinh doanh càng cao, các nhà quản trị có thể mất bình tĩnh trước việc này mà mất đi tính sáng tạo để xử lý tình huống khiến cho mức độ rủi ro càng cao. - Phản ứng chậm của các nhà quản trị Từ khi xâm nhập vào Việt Nam đến khi có sự xuất hiện của Coca – cola, Pepsi hầu như chưa gặp đối thủ nào tương xứng. Sự thắng lợi trong thời gian dài khiến cho nhà quản trị của Pepsi tại Việt Nam tự tin rằng có thể độc chiếm thị trường mà quên đi bối cảnh cạnh tranh. Hơn nữa, việc chưa từng gặp đối thủ tương xứng cũng làm cho công ty có ít kinh nghiệm trong canh tranh, các quyết định quản trị không được đưa ra kịp thời, đúng hướng. 2.3. Nguy cơ tổn thất - Thị phần giảm Tâm lý chung của người tiêu dùng là vừa mong muốn mua hàng chất lượng, vừa muốn mua hàng giá rẻ. Coca – cola đưa ra chiêu bài “giá thấp”, “bán hàng không lợi nhuận” đã đánh trúng tâm lý đó. Hơn nữa, hệ thống kênh phân phối của Coca- cola đã đạt mục tiêu phủ dầy thị trường, đâu đâu cũng có sản phẩm của Coca. Khách hàng chỉ cần gọi là có. Một yếu tố nữa khiến cho Pepsi mất phần lớn khách hàng về tay Coca – cola là slogan quảng cáo của hãng này “Không thử sao biết!”. Một slogan ngắn gọn nhưng lại rất khiêu khích! - Doanh thu và lợi nhuận giảm 9 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 Hệ quả tất yếu của việc mất thị phần là số lượng hàng bán ra giảm. Do đó doanh thu và lợi nhuận của công ty sẽ giảm. - Không thu hút được khách hàng Do giá bán cao hơn đối thủ cạnh tranh nên khách hàng sẽ không hướng sự chú ý về phía doanh nghiệp, trừ khi doanh nghiệp có chính sách khác hấp dẫn khách hàng hơn. Ví dụ như chính sách khác biệt hóa. - Tốn kém chi phí trong việc giữ và thu hút khách hàng Khi đối tác mới xuất hiện trên thị trường, họ sẽ tung ra các chương trình khuyến mại, giảm giá nhằm thu hút khách hàng. Lẽ dĩ nhiên, công ty cũng phải tăng cường các hoạt động, chương trình xúc tiến để giữ chân khách hàng. Cùng với đó là việc tăng cường chi phí cho dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng. - Nguy cơ bị tranh giành nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh Sản phẩm của Pepsi và Coca – cola chủ yếu là nước giải khát. Các nguyên liệu cần dùng cho sản xuất của hai hãng này là tương tự nhau. Do đó, việc tranh giành nhà cung cấp là vấn đề không thể tránh khỏi. Các công ty mía đường, phụ gia hay các nhà cung cấp chất tạo màu, tạo mùi được Coca – cola ký hợp đồng kinh doanh sẽ dễ dàng bỏ lại Pepsi nếu công ty này không có quan hệ làm ăn tốt. Mặt khác, các đại lý bán hàng dễ dàng nhập sản phẩm của coca – cola để phục vụ thị hiếu của khách hàng, các cửa hàng độc quyền của Pepsi cũng bị thu hẹp. Trên quầy hàng, hai lon Pepsi và Coca – cola phải đối đầu trực tiếp để kêu gọi khách hàng. 3. Phân tích rủi ro và đo lường mức độ ảnh hưởng Qua quá trình nhận dạng rủi ro, công ty đã nhận thấy được các mối hiểm hoạ, mối nguy hiểm và nguy cơ tổn thất có thể xảy ra đối với công việc kinh doanh. Các hiểm hoạ đó do đâu mà có? Nó ảnh hưởng thế nào đến tiến trình kinh doanh của doanh nghiệp? Mức độ ảnh hưởng của nó ra sao? Để trả lời được những vấn đề này, công ty cần có quá trình phân tích rủi ro và đo lường ảnh hưởng. Việc phân tích và đo lường rủi ro của Pepsi với tình huống này như thế nào? Dưới đây, nhóm 06 sẽ tiếp tục trình bày về vấn đề này. 3.1. Phân tích rủi ro 10 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 3.1.1. Phân tích nguyên nhân rủi ro a) Nguyên nhân khách quan - Thị trường nước giải khát Việt Nam đầy tiềm năng Với dân số đông cộng thêm khí hậu nhiệt đới gió mùa khiến cho nhu cầu tiêu dùng của người dân về nước giải khát là khá lớn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát đa số còn sản xuất thủ công lạc hậu, khi đó Pepsi vào Việt Nam bằng chiến lược giá thấp và nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường nước giải khát trong nước. Do vậy Coca - cola trên thị trường thế giới lúc này đã là một công ty đã có tên tuổi và thương hiệu hơn so với Pepsi cũng muốn xâm nhập vào thị trường Việt Nam bằng chiến lược giá thấp. - Coca – cola có tiềm lực tài chính mạnh Được thành lập từ năm 1893 tại Hoa Kỳ, công ty Coca – cola có một bề dày lịch sử kinh doanh. Thương hiệu nước ngọt của công ty này nổi tiếng khắp thế giới. Doanh thu của công ty hàng năm là rất lớn. Như một hệ quả thì tiềm lực tài chính của công ty khá hùng mạnh. Do đó, việc chịu lỗ bán hàng giá rẻ để thu hút khách hàng tại Việt Nam không ảnh hưởng nhiều lắm. Doanh nghiệp này sẵn sàng bỏ ra chi phí lớn để xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp và tung ra sản phẩm giá rẻ mà không lo lắng gì đến lợi nhuận thu về có đạt được hay không. Coca Cola có nguồn vốn lớn, công nghệ sản xuất tiên tiến, có nhiều biện pháp quảng cáo rộng khắp, khuyến mại và các chiến lược giảm giá thành sản phẩm nên là một đối thủ lớn của công ty Pepsi lúc này,tạo ra áp lực cạnh tranh cho ngành giải khát nói chung và công ty nói riêng là rất lớn. b) Nguyên nhân chủ quan. - Sự thiếu thông tin về đặc điểm thị trường Giống như bao doanh nghiệp nước ngoài khác, một trong những nguyên nhân khiến cho việc kinh doanh gặp nhiều rủi ro đối với Pepsi là khả năng am hiểu thị trường bản địa. Việc không nắm bắt được thói quen tiêu dùng của người dân hay thiếu thông tin về văn hoá, xá hội sẽ khiến cho doanh nghiệp đưa ra những quyết định sai lầm. Một bài học lớn đối với Pepsi là sự kiện quảng cáo với khẩu hiệu "Come Alive With the Pepsi's Generation" (Sảng khoái với Pepsi thế hệ mới) được chuyển nghĩa sang tiếng 11 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 Hoa là "Pepsi đem tổ tiên bạn từ dưới mồ trở lại". Và nếu không có sự nghiên cứu kỹ về thị trường Việt Nam, rất có thể Pepsi sẽ lặp lại sai lầm tương tự. - Thiếu nguồn nhân lực có kiến thức thức, kỹ năng và kinh nghiệm Pepsi vào Việt Nam khi kinh tế nước ta vừa thoát khỏi nền kinh tế bao cấp. Do đó, nguồn nhân lực Việt Nam còn mang đậm tư tưởng làm viêc hợp tác xã. Sự chủ động, sáng tạo là vấn đề “xa xỉ” đối với nhân viên thời bấy giờ. Hơn nữa, kiến thức về kinh tế thị trường của họ cũng còn khá yếu. Vì thế, sử dụng nhân lực tại chỗ để thực hiện các cuộc khảo sát thị trường, tìm kiếm khách hàng là việc làm khó đối với doanh nghiệp. - Các nhà quản lý thiếu kinh nghiệm quản lý và tinh thần không vững vàng Trong bối cảnh Việt Nam bấy giờ, khó có thể có môi trường để các nhà lãnh đạo thực tập công tác quản lý, xử lý các tình huống kinh doanh tương tự. Khi Coca – cola xâm nhập vào thị trường, do không có kinh nghiệm xử lý từ trước nên họ có tâm lý hoang mang, sợ đối thủ. Các quyết định đưa ra chậm trễ khiến cho rủi ro, tổn thất càng nghiêm trọng. 3.1.2. Đối tượng chịu hậu quả Như những phân tích ở trên ta thấy rủi ro này xảy ra khiến cho việc kinh doanh của Pepsi chịu nhiều tổn thất và chi phí. - Về thị phần: doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ phải nhường phần lớn thị phần cho Coca- cola. Vì hệ thống phân phối của Coca quá mạnh, giá cả lại quá rẻ. - Về khách hàng: công ty sẽ mất đi một lượng lớn khách hàng nếu như không có những chương trình chăm sóc khách hàng tốt, chiến lược kịp thời để giữ chân khách hàng. - Về nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh: vì hai công ty kinh doanh trong cùng một ngành hàng nên nguy cơ chạm trán trong việc tranh chấp nhà cung cấp và các đại lý bán hàng là khó tránh khỏi. - Về kế hoạch kinh doanh của công ty: Việc xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh khiến công ty hao tổn cả về thời gian, tài chính và lực lượng để “phản công” lại đối thủ như: tăng cường ngân sách cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại hay tăng lực lượng nhân viên kinh doanh, phục vụ chăm sóc khách hàng, nhà quản lý phải quan tâm hơn trong 12 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 việc đề ra các chương trình ứng phó với tình hình mới. Do đó, những chiến lược kinh doanh đã đề ra có thể bị tạm gác lại bởi thiếu nhân lực và vật lực. 3.1.3. Phân tích tổn thất - Mất khách hàng. - Doanh thu, lợi nhuận giảm. - Tốn kém chi phí trong việc xúc tiến khách hàng, nghiên cứu thị trường. Khi Coca-cola bán giá rẻ hơn thì vấn đề đầu tiên là ta sẽ mất một lượng khách hàng lớn, lý do là với hai sản phẩm tương tự thì người tiêu dùng có xu hướng chọn cho mình sản phẩm với giá cả rẻ hơn. Do lượng khách hàng suy giảm sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty, giảm thị phần, thu nhập ít thì chi phí đầu tư cho việc duy trì và phát triển hoạt động của công ty bị ngưng trệ. Khi công ty không có đủ chi phí để mở rộng nâng cấp sản phẩm dịch vụ thì khách hàng bị thiệt thòi về dịch vụ chăm sóc khách hàng. Hậu quả cuối cùng vẫn thuộc về công ty, bởi trong kinh doanh khách hàng có quyền tự do lựa chọn hàng hoá sao cho thoả mãn với nhu cầu của mình. “Khách hàng là người tạo dựng sự nổi tiếng của công ty cũng là người khiến cho công ty phá sản bằng việc đem tiền của mình đi tiêu dùng nơi khác” 3.1.4. Phân tích nhân tố ảnh hưởng - Kinh tế Vào những năm 90, nền kinh tế Việt Nam mới bắt đầu chuyển mình dứng dậy. Nông nghiệp chiếm 80% cơ cấu ngành. Thu nhập của người dân còn khá thấp. GDP/ người năm 1995 chỉ đạt 550 USD, rất thấp so với thế gới. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý tiêu dùng hàng rẻ của người dân. Có thể nói, trong bối cảnh này, yếu tố giá là vấn đề rất nhạy cảm để quyết định mua hàng. Chiến lược giá rẻ của Coca – cola càng đạt được nhiều lợi thế, còn Pepsi thì càng khó khăn hơn trong việc lôi kéo khách hàng. - Văn hoá xã hội Việt Nam có 54 dân tộc anh em, vì thế nên có nền văn hoá đa dạng, đa sắc tộc, đa ngôn ngữ. Đó là một khó khăn lớn đối với Pepsi. Bởi thời bấy giờ, trình độ dân trí 13 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 nước ta còn khá thấp, lượng người biết tiếng anh còn quá ít. Sự bất đồng ngôn ngữ khiến cho công ty khó truyền đạt ý tưởng quảng cáo về sản phẩm đến khách hàng. Hơn nữa, nền văn hoá Việt Nam mang bản sắc riêng. Người dân Việt còn “quá thuần nông” để tiếp cận những trào lưu tiêu dùng thế giới. Mọi người thường giải khát bằng trà, chè xanh, nước lá vối…các sản phẩm như nước ngọt có gas, nước uống đóng chai được coi là những sản phẩm xa xỉ. - Chính sách pháp luật của nhà nước Thời điểm Cocacola xâm nhập vào thị trường Việt Nam là khoảng năm 1995. Khi đó Mỹ vừa bỏ cấm vận đối với nước ta, và Việt Nam lại chính thức trở thành thành viên của ASEAN. Nhà nước chủ trương thực hiện công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước, mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài. Lúc này, thị trường Việt Nam được coi là thị trường mới đầy tiềm năng trong mắt các nhà đầu tư nước ngoài. Họ sẵn sàng bỏ vốn để đầu tư vào các doanh nghiệp Việt hay đưa sản phẩm của mình đến quảng bá tại Việt Nam. Nhờ đó, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội vực dậy, chẳng hạn như nước uống xá xị hay nhãn hiệu Tribeco sẽ lại nổi lên, các hãng nước ngọt tiếng tăm trên thế giới cũng không bỏ lỡ cơ hội này như Coca –cola, Irn Bru, RC Cola, Virgin Cola…Nguy cơ gia tăng cạnh tranh ngành đối với Pepsi là rất lớn. Thực tế là việc Coca – cola đã xin được giấy phép vào Việt Nam sẵn sàng gây chiến với Pepsi đã chứng minh cho điều này. - Thị hiếu khách hàng Thị hiếu của người tiêu dùng quyết định nhiều tới việc người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm nào thỏa mãn cơn khát của mình và uống bao nhiêu. Các sản phẩm thay thế trên thị trường thì rất nhiều, người tiêu dùng chỉ cần quyết định xem chọn loại nước uống nào. Càng nhiều sản phẩm thay thế cho nước có gas thì mức tiêu thụ càng khó mà tăng. Nếu thị hiếu nghiêng về các sản phẩm từ thiên nhiên, nhẹ nhàng thì nước uống có gas khó mà có chỗ đứng tốt và ngược lại. - Tính mùa vụ Yếu tố về thời tiết trong trường hợp này không thể bỏ qua, khi mà nước uống có gas được nhấn mạnh như một thứ nước giải khát, giải nhiệt cuộc sống rất hợp cho những 14 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 ngày hè oi bức thì mức tiêu thụ sản phẩm cũng bị ảnh hưởng nhiều do thời tiết. Vào mùa hè nóng bức, nhu cầu giải khát cao thì số lượng nước giải khát được tiêu thụ lớn. Ngoài mục đích uống nước có gas để giải khát, thì nước uống có gas còn được tiêu dùng nhiều vào mục đích khác như: tụ tập, liên hoan, uống để thử cái cảm giác mà nhiều người hiện nay đã gắn cho nó cái tên là thử cảm giác mạnh (ợ hơi sau khi uống ), như được trải nghiệm. Mức tiêu thụ do đó cũng tăng giảm theo xu hướng, vào dịp lễ tết, hội hè, vui chơi thì mức tiêu thụ tăng lên rõ rệt. 3.2. Đo lường rủi ro 3.2.1. Mức độ nghiêm trọng của rủi ro Khi Coca –cola xâm nhập vào thị trường Việt Nam với giá bán rẻ hơn Pepsi đã thu hút nhiều khách hàng từ tay Pepsi khiến cho công ty có những tổn thất không nhỏ. Theo ước tính tại một đại lý ký hợp đồng buôn bán Pepsi thì khi Coca – cola vào thị trường, lượng bán Pepsi đã giảm 25%. Điều này tương đương với mỗi năm đại lý bán được 100 lon Pepsi thì hiện nay chỉ còn bán được 75 lon. Với mức giá 5000đ/lon, đại lý trên giảm khoảng 25*5000 =125.000đ. Theo khảo sát của nhân viên điều tra thị trường của công ty cho thấy: - Lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm giảm 15% - Số lượng hàng bán ra giảm 25% - Doanh thu của hãng giảm 30% - Thị phần giảm 20% (trước khi coca- cola xâm nhập thì thị phần của Pepsi là 60%, nay chỉ còn 40%) Ước tính tổn thất trung bình mà hãng phải gánh chịu là 25% doanh thu tương đương 4000USD/năm (khi doanh nghiệp thu được 10.000USD/năm). Như vậy, rủi ro đối với doanh nghiệp là khá nghiêm trọng. 3.2.2. Tần suất xuất hiện rủi ro 15 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 Một khó khăn lớn đối với công ty là việc các đại lý dần huỷ hợp đồng bán hàng. Thời điểm đó, Pepsi có 180 đại lý bán hàng trong cả nước thì có đến 30 đại lý thôi ký hợp đồng với công ty. Lý do vì hàng của Coca – cola bán chạy hơn, giá cả rẻ hơn. Như thế, tần suất xuất hiện của rủi ro là 16,5%. Khả năng xảy ra rủi ro rất lớn. Nhận xét: qua các số liệu phân tích, chúng ta thấy rủi ro xảy ra với Pepsi khi Cocacola xâm nhập vào thị trường Việt Nam là khá lớn. Tuy nhiên, các rủi ro này rất dễ nhận thấy. Vì vậy, các nhà quản trị của Pepsi Việt Nam đã tiến hành những biện pháp kịp thời để chủ động khắc phục rủi ro này. Nhờ những việc làm đúng đắn này mà Pepsi vẫn có chỗ đứng cho đến ngày nay và ngày càng trở thành một doanh nghiệp mạnh trong làng nước giải khát Việt Nam. 4. Các biện pháp quản trị rủi ro Trên thị trường thế giới, Coca – cola luôn chiếm thế thượng phong đối với Pepsi nhờ các chiến lược tiếp thị và quảng cáo rầm rộ. Tuy nhiên, điều này thì hoàn toàn ngược lại tại Việt Nam: Doanh số bán của Pepsi luôn cao hơn Coca- cola. Có được thành công này, công lớn đầu tiên thuộc về giám đốc công ty Pepsi Việt Nam – ông Phạm Phú Ngọc Trai. Là một nhà quản trị giỏi và có nhiều năm kinh nghiệm, ông đã đưa ra những quyết định khá thông minh để lật ngược thế cờ giữa hai đại gia này. 4.1. Các quyết định về kiểm soát rủi ro 4.1.1. Các biện pháp ngăn ngừa rủi ro Các biện pháp nhằm ngăn ngừa tình trạng:  Tâm lý chủ quan “ngủ quên trên chiến thắng”.  Sự khác biệt về văn hoá.  các nhà cung cấp và đại lý bỏ hợp tác với công ty. - Sử dụng nhà quản trị Việt Chính sách này giúp cho công ty tiếp cận thị trường dễ dàng hơn, xoá bỏ bất đồng về ngôn ngữ, văn hoá. Giám đốc công ty là ông Phạm Phú Ngọc Trai, một doanh nhân Việt thành đạt. Trong bộ máy của công ty, ngoài các chuyên viên tư vấn về quy trình công nghệ thì bộ phận 16 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 còn lại đều là nhân sự Việt Nam. Đây là lợi thế lớn đối với Pepsi trong việc tiếp cận thị trường và quảng bá sản phẩm. Sẽ không có tình trạng quảng cáo “nhầm” do không am hiểu văn hoá. Những thông điệp mà công ty truyền tải tới khách hàng cũng dễ dàng hơn. Hơn nữa, việc sử dụng nhân lực Việt giúp cho công ty xoá bỏ những bất đồng về ngôn ngữ và dễ dàng đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình địa phương. Những người Việt không những am hiểu “công nghệ tiếp thị” mà đồng thời họ cũng rất am hiểu tâm lý của người Việt - điều này rất quan trọng. Nhờ vậy, Pepsi luôn đẩy lui bất cứ đợt “phản công” giành giật thị trường nào của Coca-cola. - Pepsi không bao giờ “ngủ quên trên chiến thắng” Cuộc chiến toàn cầu với đối thủ “truyền kiếp” giúp Pepsi đủ kinh nghiệm để luôn “đề cao cảnh giác”. Đó là tinh thần chung của tập đoàn Pepsi. Và tại Việt Nam, nhân viên vẫn ngày ngày được nhắc nhở về tinh thần này - Chính sách phân phối độc quyền Khảo sát một số địa điểm ăn uống được đông đảo giới trẻ quan tâm tại Hà Nội, dễ thấy nơi nào có Pepsi thì chắc chắn vắng bóng Coca và ngược lại. Trung tâm chiếu phim Quốc gia 87 Láng Hạ chỉ cung cấp các sản phẩm của Pepsico. Trong khi đó, rạp chiếu phim Megastar lại là một trong những nơi gần như độc quyền của CocaCola, từ biển hiệu khu vực cho tới bàn ghế đều có in logo hãng. Không chỉ rạp chiếu phim mới là nơi cạnh tranh khốc liệt của hai “ông lớn” trên, các cửa hàng đồ ăn nhanh cũng trở thành mảnh đất để những thương hiệu này độc quyền. Người yêu thích Coca Cola chắc chắn không bao giờ tìm thấy sản phẩm thuộc thương hiệu này trong chuỗi cửa hàng Lotteria hay KFC. - Quan hệ lâu dài với nhà cung cấp và đối tác kinh doanh Pepsi luôn coi trọng việc quan hệ hợp tác làm ăn lâu dài với các nhà cung cấp cũng như các đối tác kinh doanh. Chính nhờ cam kết hợp tác lâu dài này mà nhiều nhà cung cấp đã ký kết hợp đồng với công ty như các doanh nghiệp trong hiệp hội mía đường Việt Nam, công ty mía đường Bourbon Tây Ninh, công ty đường Biên Hoà. Ngoài ra, Pepsi Việt Nam luôn giữ chữ tín trong kinh doanh: thanh toán đầy đủ, đúng hạn. Tiếng 17 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 tăm và uy tín của vị giám đốc tài ba Phạm Phú Ngọc Trai cũng giúp công ty giữ chân được nhiều đối tác lớn. - Xây dựng lối sống văn hoá cho nhân viên Tiêu chí của PepsiCo Việt Nam là quan tâm tới cộng đồng và môi trường. “Khách hàng là thượng đế” là một phương châm đúng nhưng chưa đủ. Với PepsiCo Việt Nam, khách hàng sẽ chỉ hưởng mọi quyền lợi tốt nhất nếu được sống trong một môi trường tốt. Các nhà quản trị công ty nhận ra nếu mọi nhân viên chỉ lo vùi đầu vào công việc, với những áp lực phát triển và thăng tiến thì một ngày nào đó văn hóa ứng xử của họ với người xung quanh và với cộng đồng sẽ bị mờ nhạt đi và điều này sẽ nguy hiểm bởi vì nền tảng vững chắc cho sự phát triển ổn định và lâu dài trong một công ty chính là văn hóa. PepsiCo Việt Nam luôn mong muốn xây dựng nên những tiêu chuẩn văn hóa ứng xử cho các nhân viên và quản trị viên. Những chuẩn mực dựa trên nền tảng văn hóa Việt Nam và theo hai chủ đề chính: giữ gìn văn hóa và chăm sóc cộng đồng. Công ty dù ở tầm cỡ nào đi chăng nữa, khi vào kinh doanh ở một vùng đất mới cũng phải biết tôn trọng những giá trị văn hóa của nơi ấy mới mong thành công được. Thành công ở PepsiCo Việt Nam chính là nhờ có sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm, kỹ thuật quản lý quốc tế và nền tảng văn hóa địa phương. 4.1.2. Các biện pháp giảm thiểu rủi ro Các biện pháp nhằm giảm mức độ nghiêm trọng của tình trạng:  Thị phần, doanh thu, lợi nhuận giảm.  Đố thủ cạnh tranh bán phá giá.  Không thu hút được khách hàng.  Nhà quản lý nao núng trước chiêu giảm giá của Coca – cola. - Phát huy lợi thế của người đi trước Khi Pepsi vào Việt Nam chỉ có những cơ sở sản xuất nước ngọt nhỏ lẻ, manh mún giống như những tổ hợp sản xuất, công nghệ lạc hậu, vốn ít, nên Pepsi mau chóng dẹp loạn thị trường và thiết lập mạng lưới phân phối tốt hơn. Ngay cả chiêu thức đại hạ giá mà Coca-cola tung ra cũng không mấy hiệu quả vì luật pháp Việt Nam thời Pepsi vào Việt Nam còn rất yếu kém về mặt quản lý kinh tế, nên Việt Nam hầu như không kịp trở tay khi Pepsi đổ bộ vào thị trường nội địa làm tan vỡ hầu hết các cơ sở sản xuất nước ngọt trong nước. 18 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 Nhưng khi Coca-cola vào Việt Nam thì luật pháp Việt Nam đã kịp điều chỉnh với các quy định về việc khuyến mãi không được bán dưới giá thành sản xuất và quy định phần trăm cụ thể. - Chủ động đối phó với Coca –cola. Khi Coca-cola “đại hạ giá” thì lập tức Pepsi cũng tung ra các chiêu thức khuyến mãi tương tự làm cho Coca-cola không thể tự ý thâu tóm thị trường Việt Nam. Coca-cola tung ra chiêu uống “Coca trúng vé đi du lịch nước ngoài” thì Pepsi tung ra đợt quảng cáo “uống Pepsi trúng xe Honda”. Coca-cola vẫn bền bỉ trong chiến dịch “xâm lấn” thị phần của mình. Họ sử dụng những người bán lẻ, đẩy dạo những chiếc xe 3 bánh nhỏ đi bán dạo trên hè phố, đồng thời đi sâu vào tận “hang cùng ngõ hẹp” của Thành phố (nơi có thể những “vòi bạch tuộc” của hệ thống phân phối của Pepsi còn “bỏ sót”). Những người bán dạo bằng xe đẩy của coca-cola bán ra một chai coca với giá chỉ có 2 ngàn đồng, trong khi ngoài quán cà-phê một chai Pepsi có giá là 5 ngàn đồng, còn ở nhà hàng là 9 ngàn đồng. Dĩ nhiên Coca-cola không đặt hy vọng vào doanh thu của từng chai nước ngọt (được bán dạo), mà chủ yếu họ tiếp thị “khẩu vị“cho khách hàng, đồng thời tiếp thị luôn những quán “cóc” nhỏ bé trong hẻm lấy hàng của Coca với giá “ưu đãi,” bằng cách đó tạo ra thị phần cho hãng Coca. Với tình hình cạnh tranh trên, người Thành phố có dịp chứng kiến hai hình ảnh trái ngược nhau. Trong khi những chiếc xe tải nhỏ mang hình ảnh của thương hiệu Pepsi ung dung chở hàng tới bỏ cho các đại lý và quán cà-phê thì người ta lại thấy những chiếc xe 3 bánh “nhỏ xíu” của Coca-cola được đẩy đi bán dạo trên hè phố và trong các con hẻm. - Am hiểu địa phương về tính mùa vụ và khẩu vị người tiêu dùng. Như một truyền thống, tại thị trường Miền Nam, thị phần của Pepsi mạnh hơn của Coca nhưng ở Miền Bắc thị ngược lại. Với đặc điểm khí hậu của miền Nam Việt Nam với mùa khô và mùa mưa điển hình, nhiệt độ cao quanh năm, so với khí hậu nhiệt đới gió mùa của miền Bắc với bốn mùa xuân, hè, thu, đông rõ rệt, thì chiến lược tấn công thị trường của Pepsi đã thể hiện những thế mạnh rõ ràng. 19 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 Thời điểm Pepsi vào Việt Nam là những năm 1993, người dân miền Bắc vẫn giữ thói quen trung thành với trà đá, nhân trần, trà xanh. Trong khi thói quen chi và dùng của dân miền Nam phóng khóang, dễ dãi hơn miền Bắc. Ngòai ra, một yếu tố nữa cũng tạo sự khác biệt rõ ràng giữa 2 miền đó là khẩu vị: người dân miền Nam có thói quen ăn ngọt, còn miền Bắc ăn mặn. Cũng cần phải nói thêm, khẩu vị của Pepsi cũng hợp với người Việt hơn là Coca-cola. Chẳng hạn, chai to hơn (có cảm giác bề ngoài như vậy), nước uống cũng ngọt đậm đà hơn. Ðiều này phù hợp với tâm lý tiêu dùng của người bản địa. Còn ở các thị trường khác (như các nước Âu-Mỹ) thì vị nhạt của Coca-cola hợp khẩu vị hơn, vì trong những xã hội phát triển, người ta đã quá ngán những gì quá béo, quá ngọt... - Khêu gợi tinh thần Việt Pepsi luôn đưa ra các chương trình hấp dẫn theo những sự kiện lớn. Ví dụ, đánh vào tâm lý yêu thích bóng đá và tâm lý tự hào dân tộc của người Việt, Pepsi tổ chức "ngày hội bóng đá" thông qua show quảng cáo trên truyền hình,với hình ảnh cầu thủ bóng đá Việt Nam được yêu thích nhất thời bấy giờ, biểu diễn "tâng bóng" cùng với các danh thủ hàng đầu thế giới. Đồng thời Pepsi tung ra khẩu hiệu "Uống Pepsi là ủng hộ đội tuyển quốc gia Việt Nam vươn ra đấu trường quốc tế". Lập tức doanh số bán ra của Pepsi tăng vọt, nhất là trong các giải cầu của Ðông Nam Á, hoặc Châu Á có đội tuyển quốc gia Việt Nam tham dự; đồng thời tình cảm của người tiêu dùng đối với Pepsi cũng được gia tăng. Trong khi nhiều công ty áp dụng các chương trình khuyến mãi với những giải thưởng lớn thì PepsiCo Việt Nam lại kêu gọi mọi người sử dụng sản phẩm của mình với thông điệp đầy tính nhân văn “mua một sản phẩm của PepsiCo Việt Nam là bạn đã góp phần xoa dịu nỗi mất mát cho những đồng bào vùng thiên tai bão lụt” (PepsiCo Việt Nam đã trích tiền mặt trên mỗi sản phẩm nhân cho tổng sản lượng bán ra trong suốt thời gian khuyến mãi để đóng góp cho công tác từ thiện). 4.2. Tài trợ rủi ro 20 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 4.2.1. Tự khắc phục rủi ro Trong giai đoạn cạnh tranh với chiến lược giảm giá của Coca – cola , công ty PepsiCo Việt Nam đã thực hiện chi ngân sách từ “quỹ dự phòng rủi ro” của công ty khoản phí 5000USD để phục vụ cho việc: - Đầu tư trang thiết bị cho các cửa hàng, đại lý - Chi phí chuẩn bị cho các chiến dịch quảng cáo: pano, áp phích, - Trả phí cho đơn vị quảng cáo: đài tiếng nói Việt Nam, các kênh VTV phát sóng các chương trình bóng đá, báo Nhân Dân, báo Lao Động… để đưa tin về các chương trình khuyến mại của Pepsi hay các hoạt động quyên góp, từ thiện… - Tiền lương cho lực lượng nhân viên tiếp thị sản phẩm, thưởng cho đại lý có doanh số bán hàng cao, hoa hồng cho nhà cung cấp. 4.2.2. Chuyển giao rủi ro Công ty PepsiCo Việt Nam may mắn là công ty con của tập đoàn PepsiCo toàn cầu. Do đó, công ty luôn nhận được nguồn viện trợ không nhỏ từ tập đoàn mẹ cho các kế hoạch mang tính chiến lược và chi phí cao. Trong cuộc cạnh tranh với Coca – cola, Pepsi liên tiếp mở các chương trình quảng cáo, bán hàng giảm giá. Liệu như thế thì công ty có phải bù lỗ không? Công ty lấy nguồn tài chính ở đâu để bán hàng với giá rẻ và số lượng lớn như thế? Cách giải quyết của PepsiCo Việt Nam là chuyển giao hoàn toàn các rủi ro về chi phí nhập hàng, lưu kho, chênh lệch (lỗ) về doanh thu so với chi phí vốn hàng bán ra cho tập đoàn Mẹ. Theo đó, tập đoàn PepsiCo sẽ tài trợ hoàn toàn về số lượng sản phẩm cho các chương trình khuyến mại, giảm giá. Đổi lại, doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hàng hơn. C. Một số nhận xét, đánh giá Trước đối thủ cạnh tranh khá hùng mạnh như Coca – cola, Pepsi đã thể hiện bản lĩnh của một doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu năm và khá thành công trong công tác quản trị rủi ro. Qua tình huống này, ta thấy sức mạnh của Pepsi thể hiện ngay khi mới bước vào thị trường Việt Nam. Ngay từ khi mới xâm nhập Việt Nam, Pepsi đã thống lĩnh thị 21 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 trường, chỉ trong vòng một tháng Pepsi đã đánh bại hầu hết đối thủ cạnh tranh, những cửa hàng, những cơ sở sản xuất trong nước. Tuy nhiên, giá trị của Pepsi càng được khẳng định ở tầm cao hơn khi chính thức bước vào cuộc đối đầu với Coca – cola. Trên thế giới, Coca –cola nổi tiếng với chiêu thức tiếp thị và bán hàng giá rẻ. Và khi vào Việt Nam, ông lớn này lại áp dụng chiêu bài cũ nhằm đánh bại “đối thủ truyền kiếp” Pepsi, chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, nhờ việc đưa ra các chiến lược phù hợp và thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro, Pepsi Việt Nam đã lật ngược được thế cờ: Ở Việt Nam, Pepsi là số 1, Coca – cola đứng thứ 2. Công tác quản trị rủi ro của Pepsi để lại cho các nhà quản lý nhiều bài học thú vị: - Phải phát huy tính tích cực, chủ động đối phó với rủi ro. - Đưa ra các chương trình hành động nhanh, chính xác để đáp trả lại hành động của đối thủ cạnh tranh. - Am hiểu môi trường kinh doanh: dân cư, văn hoá, lối sống và thị hiếu tiêu dùng. - Không được “ngủ quên trên chiến thắng” mà phải luôn đổi mới sao cho phù hợp với diễn biến của thị trường. - Coi trọng quan hệ với nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh. - Đặt mục tiêu trọng tâm vào sự thoả mãn khách hàng. - Xây dựng nguồn tài chính dự phòng rủi ro. - Sử dụng nhân lực phù hợp và có mục tiêu. Tuy nhiên, trong công tác quản trị rủi ro một yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị cần lưu ý là việc thu thập và nghiên cứu thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần tiến hành điều tra định kỳ xu thế tiêu dùng của khách hàng, tình hình thị trường, giá cả, thông tin về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp mới gia nhập ngành…từ đó đưa ra các chính sách kinh doanh phù hợp. Trong tình huống này, sở dĩ Pepsi không chú trọng đến công tác nghiên cứu thu thập thông tin về Coca –cola như: tầm nhìn chiến lược của hãng này là gì? Mục đích hãng xâm nhập vào Việt Nam? Sản phẩm của Coca –cola là gì? Có gì đặc biệt? Phân khúc thị trường mà Coca –cola hướng tới?...bởi vì xét trên bình diện thế giới, Coca –cola và Pepsi là hai “đối thủ truyền kiếp”, họ quá hiểu về sản phẩm và các chiêu thức kinh 22 Nhóm 06 – Lớp 1201BMGM0411 doanh mà đối thủ thường áp dụng. Tuy nhiên, trong tình huống này Pepsi cần phải thu thập thông tin về giá bán của Coca – cola xem họ bán rẻ hơn bao nhiêu, từ đó đo lường , dự báo được những rủi ro, tổn thất. 23