Nội dung

sản phẩm hay dịch vụ nào đó, chẳng hạn như sàn bán đấu giá trực tuyến của eBay hay hệ điều hành Windows của Microsoft. Khi chọn lựa chiến lược, hãy luôn chú ý đến sự phù hợp giữa chiến lược và thị trường khách hàng mục tiêu. Các bước chuyển chiến lược Cơ chế của sự thành công Chương trước đã trình bày bốn loại chiến lược phổ biến nhất: sự dẫn đầu về chi phí thấp; tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ; mối quan hệ với khách hàng; và hiệu quả mạng lưới; cũng như việc lựa chọn chiến lược hoặc hình thức biến thể hiệu quả nhất cho một công ty. Chương này sẽ tiếp tục thảo luận về vấn đề n ày, hướng dẫn bạn cách sử dụng chiến l ược để gia nhập thị trường và xây dựng thế phòng thủ trong thương trường bằng việc khám phá một số bước đi chiến lược tiềm năng. Đạt được vị trí đầu cầu của thị tr ường Trong cuốn sách On War về chủ đề chiến l ược quân sự, Carl von Clausewitz đã viết: “Nơi nào không thể đạt được ưu thế tuyệt đối, bạn phải tạo ra một ưu thế tương đối bằng cách tận dụng thành thạo những gì bạn có”.Von Clausewitz đ ã nhắc nhở chúng ta rằng nhà chiến lược phải tính toán tình hình thực tế của thị trường và sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh, trong đó một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và nguồn lực tài chính mạnh hơn. Điều này có nghĩa rằng một công ty phải đánh vào điểm yếu của đối thủ hoặc vào nơi mà đối thủ hầu như không có khả năng chống trả, hay không thể chống trả hiệu quả. Việc lựa chọn chiến lược cần được xây dựng trên quan điểm này. Hãy xem trường hợp của ngành công nghệ ô tô Mỹ suốt các thập niên 1960 và 1970. Vào thời điểm này, không có nhà sản xuất ô tô nội địa nào đầu tư trong việc sản xuất các loại xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu. Không phải là do các nhà sản xuất thiếu khả năng kỹ thuật, mà chỉ đơn giản là vì ở Mỹ lúc đó nhu cầu về các loại xe nhỏ này không nhiều. Giá nhiên liệu cũng rất thấp so với thu nhập v à hầu hết khách hàng đều ưa chuộng các loại xe to, rộng rãi. Ngoài ra, lợi nhuận thu được từ số lượng ít ỏi các xe nhỏ này thấp hơn nhiều so với lợi nhuận thu được từ các xe lớn. Tuy nhi ên, có một phân khúc thị trường nhỏ tập trung vào các loại xe kiểu dáng nhỏ gọn, tiết kiệm nhi ên liệu và nằm trong khả năng chi trả. Loại xe Beetle của Volkswagen đ ã đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường này. Trước đó khá lâu, Datsun, Fiat, và Renault đã cùng Volkswagen sản xuất những chiếc xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu cho một phân khúc thị trường giá thấp trong thị trường khổng lồ của Mỹ, nơi mà họ có được ưu thế tương đối và không gặp sự phản đối mạnh mẽ của khách hàng. Toyota, Mitsubishi, Honda và các hãng xe khác theo sau và g ặt hái được thành công. Sự thiếu hụt và tăng giá nhiên liệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất xe nhỏ và đưa họ lên các phân khúc thị trường lớn hơn, nhiều lợi nhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nhà sản xuất nước ngoài, đặc biệt là từ châu Á, đã chuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc thị trường khác nhau, chủ yếu là ở mức giá trung bình. Đến thập niên 1990, một số nhà sản xuất này đã giới thiệu các dòng xe như Lexus nhằm thách thức phân khúc thị trường xe mui kín giá cao, nhiều lợi nhuận; và họ cũng đã làm tương tự với loại xe tải nhỏ đang ng ày càng phát triển. Các nhà sản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng ph ương pháp tương tự vào đầu thập niên 1970 khi họ tham gia vào phân khúc giá thấp của thị trường đồng hồ cá nhân, nơi mà doanh số trên đơn vị sản phẩm có thể sẽ lớn còn lợi nhuận thì thấp, và sự chống đối của các công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nh à sản xuất đồng hồ cao cấp không h ào hứng trong việc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị tr ường lợi nhuận thấp này mà hài lòng với các phân khúc thị trường giá cao và lợi nhuận cao của mình. Tuy nhiên, khi các tân binh này đã thiết lập được một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho các phân khúc lợi nhuận cao, buộc các nhà sản xuất uy tín của châu Âu v à Bắc Mỹ phải đối mặt với thế cạnh tranh khốc liệt h ơn. Bài học trong cả hai ví dụ này là hãy nhắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặc không quan tâm đến những gì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lời khuyên này có thể áp dụng trong mọi ngành kinh doanh. Chẳng hạn, ban đầu Sam Walton đã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ông chủ trương đặt các cửa hàng Wal-Mart mới của mình ở các thành phố nhỏ nơi các đối thủ mạnh mẽ chưa quan tâm đến. Hãy dành thời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Hãy vẽ một sơ đồ tương tự như hình 4-1. Đâu là những phân khúc không được phòng thủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu n ày đã được định hình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn? Gia nhập thị trường thông qua đổi mới quy tr ình Khi gia nhập thị trường, có một số rào cản buộc bạn phải đương đầu trực tiếp. Thế nhưng, điều này có thể tốn kém, nguy hiểm, thậm chí có khả năng làm suy yếu cả người tấn công lẫn người phòng thủ. Phương pháp hiệu quả hơn là đem lại sự đổi mới cho thị trường - một điều gì đó chuyển thế mạnh của đối thủ cạnh tranh đ ã đứng vững thành điểm yếu. Ví dụ, khi công ty Nucor bắt đầu nghĩ đến việc tham gia vào thị trường thép cuộn, họ phải đối mặt với các đối thủ có t uyến phòng thủ vững chắc và đã đầu tư hàng tỉ đô la vào các nhà máy khổng lồ để sản xuất thép cuộn với mức giá cạnh tranh. Nucor không đủ nguồn lực tài chính để đầu tư nhiều như vậy. Giải pháp của Nucor là triển khai một phương pháp hoàn toàn mới, hiệu quả về chi phí để sản xuất sản phẩm tương tự. Đặc biệt hơn, công ty đã đăng ký công nghệ “đổ khuôn liên tục” - bí quyết của các nhà sản xuất thép trong hơn 100 năm, và làm cho công ngh ệ đó hoạt động. Tiếp theo, công ty quyết định d ùng thép vụn làm vật liệu thô. Các nhà sản xuất thép lớn lúc bấy giờ vẫn đ ào quặng thô từ lòng đất rồi chuyển đến các lò nung hơi để đổ và tạo hình các khối thép lớn bằng tấm nệm. Những khối thép này lại được đưa đến các máy cán và lò nung l ại để giảm dần kích thước thành các dải thép dài và mỏng. Nucor đã bỏ qua tất cả các bước tiêu tốn tiền bạc và nhân công này mà áp dụng lò nung điện có thể làm tan chảy thép vụn thành thép nấu chảy ngay tại chỗ khi cần thiết. Cuối cùng, tân binh Nucor đã có thể sản xuất ra sản phẩm thép chất lượng tương tự với chi phí thấp hơn nhờ khả năng đổi mới quy trình. Lợi thế đó giúp Nucor thành công và có lợi nhuận. Nucor đã trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất của Mỹ v à luôn thu được lợi nhuận trong một lĩnh vực kinh doanh m à yêu cầu của khách hàng vốn luôn khắt khe. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư của công ty là 25%. Khi đó, Big Steel – một công ty hàng đầu về thép – mới nhận ra rằng thế mạnh của mình, như các nhà máy khổng lồ, lực lượng lao động dồi dào, hoạt động khai mỏ, v.v. đã dần trở thành điểm yếu. Nucor không phải là công ty duy nhất biết đổi mới quy trình để gia nhập thành công vào một thị trường đầy những đối thủ lớn và uy tín. Pilkington Glass c ũng đã trở thành doanh nghiệp thống lĩnh ngành công nghiệp kính nhờ phát triển th ành công quy trình “kín h nổi”. Cũng giống như Nucor, công ty đã tìm ra một phương pháp đổ khuôn liên tục nhằm giảm thời gian và chi phí sản xuất theo các đơn đặt hàng lớn. Dù công ty của bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, th ì việc đổi mới quy trình cũng có thể là tấm vé đưa bạn bước vào thị trường mục tiêu hoặc đạt được vị trí thống trị trong thị trường ấy. Công ty bạn đã bao giờ nghĩ đến phương pháp này chưa? Áp dụng chiến lược Judo Các võ sư Judo dùng các kỹ thuật di chuyển, giữ thế thăng bằng v à sử dụng đòn bẩy để đánh bại các đối thủ mạnh hơn. David Yoffie và Mary Kwak đã đưa các nguyên tắc này vào kinh doanh để hình thành nên chiến lược judo. Họ cho rằng các nhà kinh doanh cũng có thể dùng chiến lược này khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Hai người giải thích: “Nguyên tắc di chuyển ném đối thủ cạnh tranh của bạn ra khỏi thế thăng bằng và vô hiệu hóa các lợi thế ban đầu của họ. Nguy ên tắc giữ thế thăng bằng giúp bạn tham gia cuộc cạnh tranh v à sống sót qua cuộc tấn công. Nguyên tắc sử dụng đòn bẩy có thể giúp bạn hạ gục đối thủ. Khi được sử dụng cùng nhau, ba nguyên tắc này sẽ giúp bạn đánh bại đối thủ ở bất kỳ quy mô n ào”. Sau đây là một vài ví dụ về ba nguyên tắc trong chiến lược judo của Yoffie và Kwak: Nguyên tắc 1: Di chuyển Nguyên tắc này khuyến khích nhà chiến lược tránh những hành động như thách thức trực tiếp, vì đây là tín hiệu mời gọi các đối thủ mạnh hơn tấn công. Capital One đã vận dụng nguyên tắc này để tránh sự tấn công bằng cách phát triển công ty theo cách thức né tránh sự chú ý của công luận. Mỗi khi công ty tung ra một loại sản phẩm mới cho một phân khúc khác trong thị trường thẻ tín dụng, họ không quảng cáo hay tiết lộ cho giới truyền thông kế hoạch của mình. Công ty chỉ gửi thư trực tiếp đến hàng ngàn khách hàng tiềm năng. Cho dù nhiều thư đã bị chặn đứng, song Citibank v à các đối thủ cạnh tranh lớn khác vẫn không thể nào biết được mục đích của Capital One . Nguyên tắc di chuyển cũng hướng dẫn nhà chiến lược nhắm đến các cơ hội mà đối thủ không thể phản ứng do phụ thuộc nhiều vào sức mạnh nên di chuyển chậm hơn. Các hãng lớn, như Big Steel trong trường hợp Nucor, có vô số t ài sản, phương pháp sản xuất, nhân công và mối quan hệ với khách hàng. Những tài sản đó có thể gây khó khăn cho việc thay đổi. Họ thiếu sự linh hoạt n ên không thể từ bỏ chúng một cách đơn giản. Những công ty nhỏ mới gia nhập thị trường tuy thiếu sức mạnh so với những đối thủ cạnh tranh lớn n ày, nhưng có khả năng di chuyển nhanh hơn để có được những cơ hội thị trường mới và sẵn sàng chấp nhận quy trình mới. Với nhận thức này, họ tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh. Nguyên tắc 2: Giữ thế thăng bằn g Thành công trong chiến thuật di chuyển cuối c ùng sẽ đưa công ty vào vị thế đối đầu với đối thủ lớn hơn. Trong trường hợp này, Yoffie và Kwak đề xuất nên tránh tình huống ăn miếng trả miếng. Đó chỉ là hành động của kẻ thua cuộc. Khi tấn công, n ên dùng chính sức mạnh của kẻ tấn công để củng cố vị trí của m ình. Họ đưa ra ví dụ về Drypers. Công ty n ày đã nỗ lực khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường là một nhà sản xuất tã giấy trẻ em. Procter & Gamble - đại gia trong lĩnh vực này đã bao trùm Texas với các phiếu giảm giá nhằm giẫm nát sự ra đời của Drypers ở thị trường quan trọng này. Không thể theo kịp chiến dịch khuyến m ãi của P&G, Drypers chấp nhận các phiếu giảm giá của đối thủ. P &G cung cấp càng nhiều phiếu giảm giá thì Drypers càng bán được nhiều tã giấy. Trong thực tế, Drypers đã trở thành người hưởng lợi từ chương trình khuyến mãi tốn kém của đối thủ. Nguyên tắc 3: Sử dụng đòn bẩy Theo Yoffie và Kwak, những người sử dụng chiến lược judo áp dụng nguyên tắc đòn bẩy bằng cách biến điểm mạnh của đối thủ thành điểm yếu. Có thể đạt được điều này bằng cách tạo mâu thuẫn giữa một đối thủ cạnh tranh v à đồng minh của đối thủ ấy – khiến họ đấu tranh chống lại nhau thay vì đấu tranh chống bạn. Cũng có thể đạt đ ược điều này bằng cách làm một điều gì đó khiến tài sản của đối thủ thành các chướng ngại vật. Yoffie và Kwak nêu ví dụ về Freeserve – một nhà cung cấp dịch vụ Internet hàng đầu của nước Anh – phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ AOL. AOL đã đầu tư mạnh vào thương hiệu, nội dung và dịch vụ khách hàng. Bằng cách dùng một mô hình kinh doanh rất khác biệt, Freeserve đã cung cấp dịch vụ truy cập Internet miễn phí. “B ước tiến này đã buộc AOL phải ra một quyết định đau đớn: giao chiến với Freeserve, và buộc phải chọn lựa giữa việc chấm dứt công việc kinh doanh chi phí cao, lợi nhuận cao, với việc giữ chặt chiến lược của mình và chứng kiến thị phần sụp đổ” . Các nguyên tắc trong chiến lược judo có phù hợp với bạn không? Nếu bạn là một doanh nghiệp mới với quy mô nhỏ, hoặc nếu bạn chuyển đến thị trường do một đối thủ mạnh thống trị, những nguyên tắc này có thể giúp bạn. Nhưng trước khi áp dụng, bạn hãy tìm hiểu chi tiết hơn về các nguyên tắc này cũng như các chiến thuật áp dụng. Gia nhập thị trường thông qua việc tạo khác biệt cho sản phẩ m Tạo khác biệt cho sản phẩm l à một chiến lược khác để có được chỗ đứng trên thị trường. Nhà phát minh Edwin Land và công ty Polaroid do ông sáng lập đã áp dụng chiến lược này trong ngành kinh doanh nhi ếp ảnh. Suốt thập niên 1950, khi Land phát tri ển công nghệ của mình, ngành nhiếp ảnh đã định hình với sự thống trị của Kodak. Land sẽ chẳng bao giờ phát triển nếu tạo ra th ương hiệu phim ảnh truyền thống cho mình vì thị trường này đã được phục vụ rất tốt. Vì thế, ông đã tạo ra một loại phim có thể cho ra đời bức ảnh chỉ trong một phút. Đặc điểm mới lạ này đã làm sản phẩm của Polaroid trở n ên khác biệt. Công nghệ chụp ảnh lấy liền đã được nhiều người hưởng ứng, và công việc kinh doanh của Land phát triển trong nhiều thập niên. Để thành công, sự khác biệt của sản phẩm phải đ ược khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Điều này là hiển nhiên. Nhưng sự khác biệt đó cũng phải được bảo vệ bởi bằng sáng chế hoặc các phương pháp phù hợp khác để các đối thủ thấy khó khăn hoặc không thể sao chép. Đây là một yếu tố tạo nên sự khác biệt mà nhiều người bỏ sót. George Eastman – nhà sáng lập Kodak – đã tiến hành đổi mới phim ảnh trên cuộn cellulose. Biết được sản phẩm của mình có thể sao chép một cách dễ dàng, Eastman đã bảo vệ bằng cách đăng ký bản quyền và xin cấp bằng sáng chế. Sự bảo vệ này giúp Kodak thống trị ngành kinh doanh phim ảnh trong nhiều năm liền. Một số người tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng cách cố giữ vị thế độc quyền trong h ơn hai hoặc ba năm. Hãy xem kinh nghiệm của Công ty Minnetonka ở Minnesota. Công ty đã giới thiệu sản phẩm “xà phòng nước” cho một thị trường đã ổn định do các công ty lớn trên toàn nước Mỹ thống trị. Sản phẩm x à phòng nước này được đóng vào một chai nhựa nhỏ có gắn một cái bơm để dễ sử dụng. Xà phòng nước chẳng phải là một phát minh khoa học mới lạ. Bất kỳ ai có một ph òng thí nghiệm nhỏ và kiến thức hóa học cơ bản cũng có thể phát triển một phi ên bản như vậy. Trong thực tế, vào năm 1865, xà phòng nước đầu tiên phát triển ở Mỹ đã được cấp bằng sáng chế. Hơn một thế kỷ sau, vào năm 1980, Minnetonka đã giới thiệu và xây dựng thương hiệu cho phiên bản của riêng mình. Những nhà sản xuất và phân phối xà phòng lớn lúc bấy giờ có thể giới thiệu một phiên bản xà phòng cạnh tranh và đủ sức bóp chết nhà cách tân mới phất lên này bằng làn sóng khuyến mãi và ưu đãi tại các cửa hàng. Nhưng Minnetonka đã thực hiện các bước bảo vệ chính mình trong một thời gian ngắn bằng cách mua hết toàn bộ nguồn cung ứng bơm nhựa mà các nhà sản xuất xà phòng nước đều cần. Điều này đã dồn cuộc cạnh tranh vào bước đường cùng trong một thời gian. Đến năm 1987, Minnetonka đã bán sản phẩm kinh doanh x à phòng nước của mình cho Colgate và hãng này đã mở rộng thương hiệu với nhiều sản phẩm phiên bản mới. Xác lập và thống trị một thị trường mới Có phải bạn đang cạnh tranh để theo kịp hoặc v ượt trội đối thủ của mình về chi phí, chất lượng và đặc điểm sản phẩm? Đây có thể l à trò chơi của kẻ thua cuộc. Phương pháp hiệu quả hơn là xác lập một thị trường hoàn toàn mới mà chưa có đối thủ cạnh tranh nào chinh phục. Nếu bạn bao trùm những khu vực chính chưa khai phá của thị trường đó với những sản phẩm và dịch vụ tốt, bạn sẽ đạt được sự thống trị để nâng cao rào cản cho những đối thủ khác muốn gia nhập thị trường mới này. Hãy xem trường hợp của Sony. Sony đ ã thành công khi tung ra Walkman – một sản phẩm đáp ứng thị trường máy nghe nhạc âm thanh nổi bỏ túi. Ngay khi được giới thiệu lần đầu vào năm 1979, Walkman đã đem lại cho người sử dụng âm thanh kỳ diệu của một chiếc máy nhỏ gọn có thể bỏ trong cặp hoặc túi áo khoác hoặc gắn v ào thắt lưng với giá rẻ. Không một sản phẩm n ào đủ sức cạnh tranh với Walkman. Sản phẩm này đã được hàng triệu người sử dụng, từ người đi xe buýt, người chạy bộ, đến dân ghiền nhạc, giới văn phòng… Để lấp đầy các phân khúc thị trường mới này và đạt được sự thống trị, công ty đã giới thiệu các phiên bản khác của Walkman, chủ yếu đều dựa tr ên cùng một nền sản phẩm: phiên bản có kiểu dáng thể thao, phi ên bản có đài AM/FM, v.v. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh chẳng mấy chốc cũng nhảy v ào thị trường với các phiên bản riêng, nhưng Sony vẫn giữ thế thống trị và tiếp tục giới thiệu các mẫu sản phẩm mới . Những gì Sony đã thực hiện cách đây hàng thập niên đến ngày nay đã được Apple iPod ứng dụng lại. iPod là một hệ thống âm thanh kỹ thuật số bỏ túi lưu trữ được hàng ngàn file nhạc. Sản phẩm này nhanh chóng trở thành món hàng “không th ể thiếu” của nhiều người yêu nhạc thuộc mọi giới. Từ khi tung sản phẩm ra thị tr ường vào tháng 10-2001 đến thời điểm cuối năm 2004, 5,7 triệu máy đ ã được tiêu thụ. Tháng 12 năm 2004, một người phát ngôn cho Best Buy – tập đoàn bán lẻ hàng điện tử – đã tuyên bố: “Đây là một trong những món hàng điện tử có nhu cầu cao nhất vào các dịp lễ”. Cũng như Sony trước đó, Apple bắt đầu cung cấp các phiên bản của iPod cho những phân khúc thị trường khác nhau, tất cả đều dựa trên một nền sản phẩm cơ bản. Từ cuối năm 2004, những phiên bản sản phẩm này bao gồm iPod Photo – thiết bị có khả năng lưu trữ cả ngàn file nhạc và ảnh, và iPod U2 – thiết bị có thể tải nhạc đã ghi âm trước. Sản phẩm iPod “Mini” giá thấp được tung ra vào đầu năm 2005 đã đạt được thành công vang dội. Để tạo ra một thị trường mới, hãy chuyển tư duy của bạn từ việc sản xuất sản phẩm sa ng một điều gì đó cần thiết hơn: thỏa mãn nhu cầu cấp bách nhất của khách h àng theo những cách mới. Hãy hỏi: “Chúng ta có thể cung cấp gì cho khách hàng nếu bỏ qua mọi cách thức truyền thống và quy tắc hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta? Làm thế nào chúng ta có thể kết hợp những lợi thế của nhiều lĩnh vực để cung cấp giá trị mới cho khách hàng?”. Bỏ qua những quy tắc cũ để bắt đầu một lối t ư duy mới không phải là việc dễ dàng, đặc biệt là khi bạn đã thành công với những quy tắc đó. Nhưng đó lại là cách duy nhất để bạn tiến vào những thị trường mới mẻ, không có đối thủ cạnh tranh . Mua chỗ trong thị trường Đôi khi cách nhanh nhất và chắc chắn nhất để tham gia v ào thị trường mới hoặc mở rộng đáng kể trong một thị trường hiện tại là mua chỗ cho bạn bằng các chiến lược mua lại, sáp nhập hay liên doanh với các doanh nghiệp khác. Hãy xem ví dụ sau: Một nhà sản xuất ở Anh nhận thấy một số n ước châu Á công nghiệp hóa là cơ hội để mở rộng thị trường. Họ gửi nhân viên sang Nhật, Hàn Quốc và Trung Quốc để mở các văn phòng kinh doanh, nhưng tất cả đều quay trở về với hai b àn tay trắng. Thế là công ty cố thiết lập các thỏa thuận phân phối và bán hàng với các công ty địa phương, nhưng những sáng kiến này cũng chẳng đem lại kết quả g ì. Cuối cùng, công ty quyết định phương pháp hiệu quả nhất là liên doanh với một đối tác châu Á. Đối tác đó hiểu rõ thị trường, có một mạng lưới phân phối uy tín, và am hiểu các yêu cầu văn hóa để kinh doanh thành công trong thị trường mục tiêu này. Theo các điều khoản liên doanh, công ty Anh này s ẽ cung cấp 2/3 vốn và chuyển hàng đến nhà kho do các đối tác ở Hồng Kông làm chủ. Đối tác châu Á của họ sẽ phân phối những h àng hóa này cùng sản phẩm của chính họ, v à chịu trách nhiệm bán sản phẩm của công ty Anh. Đổi lại, họ cũng sẽ chuyển một số sản phẩm sản xuất ở châu Á của m ình cho đối tác Anh để phân phối. Liên doanh chỉ là một trong nhiều phương pháp để gia nhập thị trường. Mỗi bên đều đóng góp một thứ gì đó mà bên kia cần để kinh doanh, và mỗi bên đều nhằm mục đích thu hút một phần lợi ích. Liên doanh là cách thức giúp bạn tham gia một thị tr ường không quen thuộc. Cách thức này cũng đem lại các cơ hội học hỏi cho các bên hợp tác. Một phương pháp khác là mua l ại một công ty sản xuất một sản phẩm hay phục vụ một thị trường phù hợp với kế hoạch chiến l ược của bạn. Fleet Bank đã mở rộng hoạt động của mình khắp vùng Đông Bắc nước Mỹ suốt thập niên 1990 và những năm chuyển giao sang thế kỷ mới thông qua một chiến lược mua lại quyết liệt. Sau đó, Fleet Bank đ ã bị Bank of America mua lại với mục đích tương tự. Ở một lĩnh vực khác, eBay mua lại nhà đấu giá Butterfield & Butterfield như một phần trong chiến lược củng cố nhanh chóng càng nhiều “không gian” bán đấu giá càng tốt. Sau đó họ mua Kruse International – một công ty bán đấu giá sưu tập ô tô hàng đầu – cũng với mục đích mở rộng quy mô hoạt động. Mua lại có thể là con đường nhanh nhất để tiến đến mục tiêu nhưng thành công b ằng cách này không chắc chắn. Trên thực tế, hầu hết các cuộc nghiên cứu về vấn đề mua lại đều cho thấy mức độ thất vọng là rất cao, nếu không muốn nói l à thất bại hoàn toàn. Trong một cuộc nghiên cứu cho cuốn sách Good to Great, tác giả Jim Collins đ ã yêu cầu một trong những cộng sự của mình xác định vai trò của các vụ sáp nhập và mua lại lớn trong việc tạo ra kết quả xuất sắc. Collins đ ã phát biểu trên tờ Time: “… dù bạn có thể mua con đường phát triển cho mình, nhưng bạn không thể mua con đường tiến đến sự vĩ đại”. Tệ hơn nữa: “Hai kẻ tầm thường lớn gia nhập với nhau chẳng bao giờ trở thành một công ty thịnh vượng”. Trong khi những công ty tầm th ường không tiến bộ khi tìm kiếm sự thành đạt thông qua các hoạt động M&A(1), thì các công ty lớn nhận thấy rằng những hoạt động M&A của họ đáp ứng ba tiêu chuẩn sau: (1) nhấn mạnh những gì công ty đã làm tốt hơn tất cả các công ty khác; (2) đề cao phương tiện kinh tế mạnh mẽ đã tồn tại từ trước; và (3) phù hợp với niềm đam mê chạy đua của nhiều người trong công ty”. Chương này đã trình bày các phương pháp thực tế để gia nhập thị trường. Bạn có thể chọn một phương pháp phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh của bạn. Tuy nhiên, hãy thận trọng vì mức độ khả thi của chiến lược thường bị giới hạn bởi một số yếu tố k ìm hãm. Chẳng hạn trong các ví dụ trên, Sony và Apple đã tạo ra các thị trường mới thành công và lấp đầy những vùng chính chưa khai phá b ằng các sản phẩm giàu trí tưởng tượng của họ, nhưng không phải công ty nào cũng có được năng lực sáng tạo, kiến thức về khách h àng, nguồn lực tài chính và kỹ thuật để thực hiện. Tương tự như vậy, chiến lược gia nhập thị trường dựa trên liên doanh cho rằng bên khởi xướng phải có đặc điểm hay sản phẩm đặc biệt để cung cấp cho đối tác liên doanh, nhưng không ph ải mọi công ty đều có điều đó. Vì vậy, bên cạnh việc xem xét các bước tiến chiến lược, hãy nghĩ thêm về khả năng chấp nhận chúng. Đâu là yếu tố kìm hãm khả năng thực hiện các bước tiến chiến lược của bạn? Cách nào giải tỏa sự kìm hãm đó? Tóm tắt Việc giành được và đảm bảo một vị trí đầu cầu của thị trường – thậm chí là ở phân khúc thị trường giá thấp và lợi nhuận thấp – có thể đưa bạn vào vị trí thuận lợi để mở rộng ra các phân khúc hấp dẫn và nhiều lợi nhuận hơn. Khi các rào cản đối với việc gia nhập thị tr ường quá khốc liệt, hãy tránh việc tấn công trực tiếp. Thay vào đó, hãy cố triển khai một quy trình mới ưu việt hơn để làm những gì mà các đối thủ cạnh tranh vững mạnh đang làm. Theo David Yoffie và Mary Kwak, ch iến lược Judo dựa trên ba nguyên tắc: di chuyển, giữ thế thăng bằng, và sử dụng đòn bẩy. Mỗi nguyên tắc đều hữu ích khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh hơn và lớn hơn. Để thành công, sự khác biệt của sản phẩm phải đ ược khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Để đem lại một vị thế vững chắc, sản phẩm phải được bảo vệ bởi bằng sáng chế hoặc các phương pháp khiến các đối thủ không thể sao chép hoặc gặp khó khăn trong việc sao chép. Mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các bước tiến chiến lược khác để gia nhập và mở rộng thị trường. Nhưng hãy thận trọng vì các chiến lược đó thường mang lại sự thất bại hay nỗi thất vọng Từ chiến lược đến việc thực hiện Hướng đến sự phù hợp Công việc phân tích SWOT thật vất vả, nh ưng một khi đã được hoàn tất, các nhà điều hành có thể đóng vai trò chính yếu, triển khai các sáng kiến táo bạo để tấn công đối thủ, lôi kéo khách hàng và chin h phục thị trường. Tuy nhiên, chiến lược sẽ dễ rơi vào lãng quên nếu nó không được chú tâm vào việc thực hiện. Thực hiện chiến lược là các biện pháp cụ thể chuyển mục đích thành hành động nhằm tạo ra kết quả. Việc thực hiện chiến l ược đòi hỏi phải có sự tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp. Khác với việc lập chiến lược vốn định hướng theo thị trường, việc thực hiện chiến lược định hướng theo hoạt động. Thực hiện xuất sắc l à điều hoàn toàn cần thiết và có khả năng đem lại những phần th ưởng lớn. Hãy xem trường hợp của Herman Miller, Inc. Công ty có trụ sở đặt tại Michigan này là đơn vị dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh đồ gỗ văn phòng ở Bắc Mỹ và là nhà cung cấp cho các công ty lớn. Vào đầu thập niên 1990, ban lãnh đạo công ty này đã nhận ra rằng các công ty nhỏ đại diện cho một thị trường chưa được phục vụ thỏa đáng và đang trên đà phát triển nhanh chóng. Khác với những khách h àng là các công ty lớn có thu nhập ổn định, các công ty nhỏ n ày tiết kiệm từng đồng xu và có chu kỳ hoạch định ngắn. Họ không quan tâm nhiều đến vô số sản phẩm của Miller về không gian làm việc, bàn giấy, ghế và các công trình xây dựng… Họ chỉ chọn những đồ d ùng văn phòng tương đối rẻ tiền, được giao hàng nhanh chóng và kịp thời. Năm 1995, ban quản lý của Herman Miller đ ưa ra chiến lược mới nhằm cung cấp cho đối tượng khách hàng là các công ty nhỏ này một phạm vi giới hạn các đồ nội thất văn ph òng có tiêu chuẩn cơ bản và được sản xuất hàng loạt phù hợp với nhu cầu. Đây là một chiến lược lớn nhắm đến một phân khúc thị tr ường đang phát triển, nhưng công ty cần phải hành động để chiến lược trở nên thành công. Các hoạt động trong Herman Miller phải thay đổi. Công ty không chỉ đơn giản chuyển các đơn hàng của những khách hàng này đến bộ máy làm việc hiện tại và chờ đợi họ cung cấp theo đơn hàng. Nhưng cụ thể Herman Miller cần phải làm gì? Các nhà quản lý công ty đã tiếp cận vấn đề thực hiện chiến lược bằng cách trước hết quan sát các quy trình chính hiện tại, từ việc lấy đơn hàng đến việc giao nhận và lắp ráp. Dựa trên phân tích đó, họ lập một bộ phận hoạt động mới gọi l à SQA(1). Họ cũng tạo ra một chuyền cung ứng mới giúp cho bộ phận SQA có thể giao h àng đúng hẹn với khách hàng. Tất cả những người tham gia vào chuyền cung ứng này, kể cả những người bán bên ngoài, đều được kết nối thông qua một h ệ thống thông tin hiện đại đảm bảo tốc độ lẫn tính chính xác. Sau đó các nhà quản lý và giám sát đi vào công vi ệc, đảm bảo rằng mọi người từ nhân viên bán hàng đến nhân viên lắp ráp hay nhân viên giao hàng đều hiểu được tầm quan trọng của tính nhanh chóng, không sai sót và đúng th ời gian. Các nỗ lực của Herman Miller đ ã đem lại những kết quả bất ngờ. Khi việc thực hiện đ ã được hoàn tất, bộ phận SQA đã phá bỏ quy trình giao hàng theo đơn đặt hàng thông thường từ mức bình quân 6 đến 8 tuần trong ngành xuống chỉ còn 2 tuần hoặc thậm chí ngắn hơn. Việc giao hàng đúng thời gian và không sai sót của Miller trước đây chỉ đạt được 70% thời gian, giờ đã ổn định với tỷ lệ trên 99%. Hơn thế nữa, doanh số của SQA tăng lên 25% mỗi năm, gấp ba lần mức b ình quân trong ngành. Câu chuyện về Herman Miller đã minh chứng rằng chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện hiệu quả. Một số người tin rằng chiến lược thực sự không quan trọng bằng việc thực hiện vì chiến lược đang trở thành một thứ hàng hóa bình thường trong nhiều ngành công nghiệp – thứ mà bất kỳ đối thủ nào cũng có thể sao chép. Trong trường hợp này, chiến lược không phải là công cụ để tạo nên sự khác biệt. Theo quan điểm của họ, ngoài chiến lược ra thì điều quan trọng là phải có khả năng thực hiện xuất sắc. Jeffrey Pfeffer của Stanford nhận định: “Quản lý hiệu quả doanh nghiệp của bạn c òn quan trọng hơn là ở trong một ngành kinh doanh hiệu quả”. Theo quan điểm của ông, thành công đến từ việc thực hiện thành công chiến lược chứ không chỉ là lập ra một chiến lược. Dĩ nhiên, điều lý tưởng là có cả một chiến lược tốt lẫn sự thực hiện xuất sắc ! Để đi từ chiến lược đến việc thực hiện cần phải có sự tập trung vào một số vấn đề về cơ cấu, nhân sự và nguồn lực. Bất kỳ chiến lược thành công nào cũng phải được xây dựng quanh một tập hợp các hành động và cơ cấu chặt chẽ, vững chắc. Đó chính l à sự phù hợp. Đối với một doanh nghiệp, sự ph ù hợp là tình huống trong đó cơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy trình, kỹ năng con người, nguồn lực và sự tưởng thưởng hỗ trợ cho các mục tiêu chiến lược. Trong một cuốn sách về chủ đề này, George Labovitz và Victor Rosansky đ ã xác định bốn yếu tố phù hợp: chiến lược, quy trình, con người (nhân viên), và khách hàng. Họ viết: “Khi bốn yếu tố này được kết nối đồng thời, từng yếu tố sẽ đ ược hỗ trợ và củng cố bởi các yếu tố khác… v à kết quả là sẽ đưa đến những điều tốt đẹp”. Việc tuyên bố một chiến lược sẽ chẳng giúp bạn tiến xa nếu bạn không tạo được sự phù hợp giữa chiến lược ấy với nhiều yếu tố khác tạo thành phương thức hoạt động của công ty. Các công ty không có được sự phù hợp này sẽ thất bại trong việc đạt đ ược kết quả mà họ tìm kiếm. Chương này sẽ nghiên cứu các yếu tố của sự phù hợp mà những người thực hiện chiến lược phải xem xét. Các yếu tố phù hợp chiến lược liên quan đến con người, động cơ, hoạt động hỗ trợ, cơ cấu tổ chức, văn hóa và sự lãnh đạo doanh nghiệp (hình 5-1). Hãy chú ý trong hình này