Nội dung

Năng lực của một công ty, tổ chức chỉ có ý nghĩa khi đ ược so sánh với năng lực của đối thủ cạnh tranh. Hãy đánh giá thế mạnh tài chính của tổ chức bạn trước khi nghĩ về chiến lược. Một chiến lược mới có thể tốn kém, đặc biệt l à nếu nó liên quan đến việc mua tài sản hay mua lại công ty khác. Năng lực quản lý và văn hóa tổ chức cần thiết cho việc thay đổi chiến l ược thành công. Hãy xác định xem liệu tổ chức có sẵn s àng thay đổi bằng cách xác định những đặc điểm sau: cấp quản lý được nể trọng và làm việc hiệu quả; nhân viên cảm thấy có động lực cá nhân để thay đổi; tổ chức không khắt khe về cấp bậc; nhân vi ên quen làm việc với tinh thần hợp tác; có một môi trường văn hóa chịu trách nhiệm về kết quả; v à thành quả tốt được khen thưởng xứng đáng. Đừng phụ thuộc vào một vài cá nhân khi phân tích các yếu tố bên trong. Thay vào đó, hãy tổ chức một nhóm nhỏ bao gồm những người có hiểu biết đại diện cho các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Sử dụng quy trình chín bước được trình bày trong chương này để xác định những điểm yếu và điểm mạnh của tổ chức. Lựa chọn chiến lược phù hợp với tổ chức Khi tham khảo các tài liệu viết về chiến lược kinh doanh, bạn sẽ thấy sự phong phú của cơ cấu chiến lược: sự dẫn đầu về chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua lại, to àn cầu hóa, tập trung vào khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, v.v . Những chiến lược này được hiểu như thế nào? Một khi bạn đã hiểu được những cơ hội và nguy cơ ở môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ, làm thế nào bạn có thể xác định được chiến lược nào là tốt nhất và phù hợp nhất với công ty bạn? Về cơ bản, mọi công ty hoạt động v ì lợi nhuận đều nhắm đến cùng một mục đích: xác định và theo đuổi một chiến lược giúp họ có thể bảo vệ mình và sinh lợi trên một phân khúc thị trường nào đó. Tùy theo lựa chọn mà phân khúc này có thể lớn hay nhỏ, có thể tạo ra lợi nhuận cao trên một số ít vụ giao dịch hay lợi nhuận thấp qua hàng loạt thương vụ. Phân khúc đó cũng có thể chứa đựng những mối quan hệ hời hợt với nhiều khách hàng hoặc những mối quan hệ lâu d ài và sâu sắc với một số ít khách hàng. Dù theo đuổi chiến lược nào đi nữa, mọi công ty cũng sẽ cố tăng khả năng sinh lợi – tức là sự chênh lệch giữa những gì khách hàng sẵn sàng chi trả và chi phí của công ty để cung cấp h àng hóa hay dịch vụ của mình. Chương này sẽ mô tả bốn chiến lược cơ bản: sự dẫn đầu về chi phí thấp, tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, mối quan hệ với khách hàng, và hiệu quả mạng lưới. Hầu hết mọi chiến lược kinh doanh nào cũng đều thuộc một trong bốn loại chiến l ược này hoặc một hình thức biến thể nào đó. Chiến lược Dẫn Đầu nhờ Chi Phí Thấ p Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp đ ã mở đường đến thành công cho nhiều công ty. Khi mới xuất hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các nhà bán l ẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, v à họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả h ơn nhiều. Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ m à Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các m ặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau nh ư pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, l ưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán h àng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình. Chìa khóa để sử dụng cho sự thành công của chiến lược chi phí thấp là đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng. H ình 3-1 phỏng theo mô hình được cải tiến lần đầu tiên bởi Adam Brandenburger và Harborne Stuart. Khoảng cách thẳng đứng giữa sự sẵn sàng chi trả của khách hàng (đường trên cùng) và chi phí để cung cấp sản phẩm (đường cuối cùng) tượng trưng cho phạm vi giá cả mà mọi công ty phải hoạt động trong đó. Nó cũng đại diện cho giá trị gia tăng của công ty theo sự nhìn nhận của khách hàng. Đối với những hàng hóa thông thường hay những sản phẩm không tạo n ên sự khác biệt, khoảng cách giữa những đ ường này hẹp. Và đường trên cùng – tức là những gì khách hàng sẵn sàng chi trả – thường là cố định. Vì thế, để tạo ra khả năng sinh lợi cao h ơn, người bán phải hạ thấp đường chi phí cung cấp. Họ thường cố làm điều này thông qua việc ép nhà cung ứng đưa ra giá thấp. Đây là trò chơi mà Wal-Mart đã tham gia và chiến thắng trong nhiều năm. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung ứng của họ nhiều hơn bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào khác. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không chỉ áp dụng cho các sản phẩm hữu hình như quần áo, sơn, thép, v.v. mà còn cho những sản phẩm thuộc ngành dịch vụ. Hãy xem trường hợp của Vanguard – tập đoàn quản lý đầu tư hàng đầu. Khởi lập năm 1975, công ty này cung cấp nhiều quỹ hỗ tương và mức độ phục vụ khách hàng rất cao. Không có gì đặc biệt lôi cuốn về Vanguard hay các quỹ của họ. Trong khi một số quỹ được quản lý năng động có vị trí dẫn đầu trong một thời gian d ài, thì nhiều quỹ khác lại hoạt động nhằm mục đích sao chép khả năng sinh lời của thị trường. Trong nhiều năm, các quỹ hỗ tương đầu tư về chỉ số này thực sự hiệu quả hơn các quỹ hỗ tương được quản lý trung bình. Điều thực sự khiến Vanguard khác biệt với các quỹ khác là họ có chính sách không trả hoa hồng và có tỷ lệ chi tiêu bình quân thấp nhất trong các quỹ. Ví dụ, năm 2003, tỷ lệ chi tiêu bình quân của Vanguard là 0,25% tài s ản – ít hơn 1/5 tỷ lệ chi tiêu bình quân trong ngành quỹ tương hỗ là 1,38%. Điều này đã đem lại cho khách hàng Vanguard tỷ lệ sinh lời hàng năm cao hơn 1,13% trên ti ền vốn của họ (tất cả các yếu tố khác đều bằng nhau). Bằng cách giữ cho việc quản lý và giao dịch có chi phí thấp, Vanguard thực sự đầu tư và tái đầu tư nhiều tiền hơn đồng thời đem lại tỷ lệ sinh lời cao dần theo thời gian. Thành công của Vanguard với chiến l ược này đã khiến họ được các nhà đầu tư cá nhân quan tâm và trở thành một trong các quỹ lớn nhất ở Mỹ . Để chiến lược chi phí thấp có tác dụn g Như đã đề cập ở trên, chìa khóa để duy trì vị trí dẫn đầu về chi phí thấp là giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa hay dịch vụ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Đây là một thách thức không ngừng, vì các đối thủ sẽ nỗ lực để giảm chi phí của họ thấp h ơn của bạn. Nhưng có thể đạt được điều đó thông qua một vài biện pháp. Hãy xem xét bốn biện pháp sau đây: Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động. Người Nhật đã phát triển triết lý kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục – nhằm có được vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Kaiz en khuyen khích mọi người, từ nhà điều hành đến nhân viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm. Sự cải thiện 1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp công ty có đ ược một lợi thế đáng kể về chi phí. Khái ni ệm tái thiết quy trình nhằm đem lại một kết quả tương tự, nhưng trong khi kaizen nh ằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện tại, th ì tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qua việc tái c ơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loại bỏ hoàn toàn các hoạt động hiện tại. Cả kaizen v à tái thiết quy trình đều có những tác động sâu sắc về hiệu suất hoạt động cả trong sản xuất lẫn dịch vụ. Khai thác đường cong kinh nghiệm. Các nhà quản lý sản xuất biết rằng một ng ười sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thư ờng xuyên làm công việc ấy. Chẳng hạn, với cùng một ca phẫu thuật tim, trước đây nhóm bác sĩ phẫu thuật phải mất đến tám giờ mới hoàn tất. Sau một thời gian, khi có nhiều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương tự có thể được thực hiện thành công chỉ trong năm giờ. Điều này cũng có thể thấy rõ trong môi trường sản xuất khi các nhà quản lý và nhân viên tập trung học hỏi. Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi p hí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỷ lệ phần trăm n ào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng l ên gấp đôi. Hãy xem hai đường cong chi phí ở hình 3-2. Cả hai công ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng mức độ. Ban đầu họ cạnh tranh theo giá. Nhưng A vào cu ộc chơi trước và do đó tiến sâu trên đường cong chi phí nên vẫn duy trì lợi thế chi phí so với B ở mọi thời điểm. Chẳng hạn, ở thời điểm T, lợi thế là C. Công ty B phải học cách cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh hơn nhiều, chấp nhận bất lợi về chi phí lâu d ài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), hoặc ra khỏi thị trường. Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại. Mọi người đều quen thuộc với mô h ình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian của hãng Dell. Hãng cũng sản xuất máy tính cá nhân theo đ ơn đặt hàng, nhờ đó loại bỏ được vấn đề tồn kho thành phẩm rất tốn kém vốn là trở ngại cho những công ty hoạt động theo các mô hình kinh doanh truy ền thống. Công ty cũng không có thành phẩm trưng bày nên tránh được tình trạng trở nên lạc hậu theo thời gian. Điều mà mọi người thường không nhận ra khi nh ìn vào Dell là năng suất và hiệu quả của dây chuyền cung ứng. Dây chuyền cung ứng này bao gồm các nhà cung ứng linh kiện, những người lắp ráp, và các dịch vụ hậu cần của United Parcel Service. Tất cả đều đ ược nối kết kỹ thuật số để có thể nhanh chóng diễn giải thông tin về đ ơn hàng thành việc sản xuất và giao hàng. Dây chuyền cung ứng này có khả năng cung cấp máy tính cá nhân theo nhu cầu đến tận tay khách h àng trong một tuần hoặc thời gian tương đương. Điều này đã giúp công ty có thể loại bỏ khâu trung gian và chi phí t ồn kho, giúp họ giành được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp trong lĩnh vực n ày. Wal-Mart cũng là một ví dụ khác về việc dẫn đầu về chi phí thấp nhờ sức mạnh của dây chuyền cung ứng . Thiết kế lại sản phẩm. Có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ bằng cách thiết kế lại sản phẩm. Ví dụ, trở lại thập niên 1970, Black & Decker (B&D) - một nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng - phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ các nước châu Á. Bất lợi nghi êm trọng của B&D là về chi phí và điều đó không thể khắc phục chỉ bằng cách tiết kiệm v à tăng năng suất hơn. Cần phải có một chiến lược triệt để hơn. B&D đã thiết kế lại toàn bộ các thiết bị điện gia dụng và quy trình sản xuất. Tâm điểm của việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một động cơ điện có thể biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều thiết bị điện khác nhau. Điều này loại trừ được nhiều loại động cơ cũng như nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh ki ện khác nhau. Tính đơn giản và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt l õi này đã giúp công ty có thể tạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp h ơn 85%. Chi phí tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương. Công ty Sản xuất Đồng hồ và Vi điện tử Thụy Sĩ cũng đạt đ ược kết quả tương tự. Sự ra đời của đồng hồ Swatch dựa trên sự cải tiến nền tảng đồng hồ thạch anh, nhựa dẻo đ ã có thể sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí công việc sản xuất đồng hồ truyền thống. B ước đột phá về thiết kế này giúp công ty đủ sức cạnh tranh và phát triển trong một thị trường đã bị các đối thủ châu Á có chi phí thấp nắm giữ. Trong những trường hợp như vậy, việc thiết kế lại sản phẩm l à một công cụ hiệu quả để có được sự dẫn đầu về chi phí thấp . Hoạt động xuất sắc chỉ là một phần quan trọng trong chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Như chúng ta sẽ thấy sau này, việc trở thành đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp li ên quan đến nhiều vấn đề hơn. Trước tiên, nó đòi hỏi một kế hoạch kỹ lưỡng để xây dựng cơ cấu doanh nghiệp. Hãy xem câu chuyện sau: Nếu bạn muốn gi ương buồm tiến nhanh hơn, bạn không thể đơn giản chỉ bọc sáp cho những chiếc th ùng mà bạn gọi là tàu để chúng nổi trên mặt nước rồi huấn luyện thủy thủ lái chúng. Bạn phải chế tạo một con t àu có gắn động cơ và được thiết kế để tăng tốc. Trong công ty cũng vậy, bạn phải xây dựng c ơ cấu tổ chức để có được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp . Bạn hãy xem xét tính khả thi của chiến lược chi phí thấp và những bước hành động cụ thể để chiến lược này trở nên tác dụng đối với công ty bạn. Chiến lược tạo sự khác biệt Mọi chiến lược thành công đều liên quan đến việc tạo sự khác biệt, ngay cả chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. “Chúng tôi có thể đ ưa quý vị bay đến Genoa nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh”, “Hàng của chúng tôi không thể bán rẻ hơn được nữa”,… Nhưng với hầu hết công ty, sự khác biệt được thể hiện theo cách m à khách hàng đánh giá cao . Ví dụ, khi Thomas Edison bắt đầu tiếp thị hệ thống đ èn điện của mình, các đối thủ chính của ông là những công ty gas địa phương. Cả hai phương pháp chiếu sáng này đều hiệu quả, nhưng phương pháp của Edison có sự khác biệt r õ ràng mà phần lớn khách hàng đều ủng hộ. Khác với đèn dùng gas, đèn điện không tỏa nhiệt nhiều trong phòng vào những đêm hè nóng bức. Đèn điện lại thuận tiện hơn, chỉ cần ấn nhẹ công tắc để bật hoặc tắt đ èn, và nó còn loại bỏ được nguy cơ hỏa hoạn nghiêm trọng trong nhiều ứng dụng. Edison đ ã tạo ra những khác biệt này khi tấn công và loại bỏ sự thống trị ở lĩnh vực chiếu sáng đô thị của các công ty gas vào cuối thập niên 1800. Tương tự, ngày nay các công ty áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt. Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán lại cao, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid. Mini Cooper th ì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đ ình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn v à cảm giác điều khiển đường đua ở LeMans(1). Porsche đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình. Làm sản phẩm thông thường trở nên khác biệt Ngay cả với những sản phẩm thông th ường, các nhà chiến lược kinh doanh cũng tìm thấy và khai thác các cơ hội để làm chúng trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc điểm sản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ. Ngành kinh doanh xi măng là một ví dụ. Xi măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ ba thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đ ã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ trong nhiều thị tr ường vì họ đã chấp nhận chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao h àng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc l àm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm b ình thường. Bạn có thể đạt được điều tương tự bằng cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo. Chiến lược mối quan hệ với khách h àng Mọi người đều biết rằng có thể mua một cái máy ảnh với giá rẻ h ơn ở Wal-Mart, Best Buy, hay một cửa hàng hạ giá nào khác. Phim và dụng cụ xử lý phim ảnh ở các cửa h àng này cũng rẻ hơn. Nhưng nhiều người vẫn đến các hiệu ảnh khi cần mua máy ảnh, phim v à vật tư ngành ảnh. Điển hình như Fantastic Sams - một công ty nhận nhượng quyền kinh doanh trên toàn nước Mỹ - đã cung cấp dịch vụ tạo mẫu tóc thành công với giá rẻ, nhưng nhiều người, nếu không muốn nói là hầu hết phụ nữ đều chấp nhận trả nhiều tiền h ơn để đến với các nhà tạo mẫu tóc mà họ đã quen thuộc nhiều năm qua. Tại sao lại có quá nhiều khách h àng đến tiệm ảnh địa phương, tiệm cắt tóc, hiệu sách góc phố, chợ, hiệu bánh, cũng nh ư nhiều nơi bán hàng hóa và dịch vụ khác trong khi họ có thể mua ở nơi khác với giá rẻ hơn? Câu trả lời là vì họ đánh giá cao mối quan hệ cá nhân với các công ty này, với người chủ và nhân viên của họ. Mối quan hệ đó có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức: làm ăn với một người quen thuộc, người bán biết rõ khách hàng và các nhu cầu của họ, hay người bán nhiệt tình giải thích về sản phẩm, cách sử dụng, ưu và khuyết điểm của các phương án mua hàng khác nhau... Đó là nh ững đặc điểm mà bạn không thể tìm thấy trên mạng, catalogue, qua thư trực tiếp hay ở nhiều cửa hàng lớn – những nơi thường chỉ chú trọng việc giao dịch mua bán chứ không phải mối quan hệ với khách hàng. Chiến lược về mối quan hệ nơi làm việc Dù những công ty lớn gặp bất lợi trong việc xây dựng và thực thi chiến lược về mối quan hệ với khách hàng, song điều đó không phải là không thể. Hãy xem trường hợp công ty USAA của Mỹ. Ít người biết đến công ty dịch vụ t ài chính đã được xếp vào danh sách Fortune 500 này vì công ty ch ỉ phục vụ cho một đối t ượng khách hàng giới hạn so với tổng dân số nước Mỹ: các sĩ quan quân đội đang tại ngũ, những người đã nhập ngũ, sĩ quan an ninh quốc phòng, các sĩ quan dự bị, cũng như vợ chồng và những người sống phụ thuộc của các đối tượng này. Thế nhưng, những người trong thị trường mục tiêu của USAA biết công ty này rất rõ, và nhiều người trong số họ là khách hàng về các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và thẻ tín dụng của công ty. Với các sĩ quan đang tại ngũ thì tỷ lệ tham gia lên đến 90-95%. Và vì đây là một công ty tương hỗ nên khách hàng cũng có phần sở hữu. Sau nhiều thập niên phục vụ nhóm đối tượng này, USAA hiểu được các nhu cầu về ngân hàng, bảo hiểm và quỹ hưu của họ. Công ty cũng biết cách giải quyết tr ường hợp các sĩ quan phải thuyên chuyển khắp nơi thường xuyên. Sự hiểu biết về khách h àng được công ty thể hiện bằng nhiều cách và được khách hàng đánh giá cao. Ví dụ, khi khách hàng ở trong vùng chiến tranh, xe hơi của họ thường phải xếp vào kho trong một hoặc nhiều năm. Trong trường hợp này USAA khuyến khích họ loại bỏ các điều khoản tốn kém trong chính sách bảo hiểm ô tô của họ. Không nh à bảo hiểm ô tô nào nghĩ đến chuyện này. Và khác với các nhà bảo hiểm nhân thọ khác, chính sách của công ty n ày không có các điều khoản chiến tranh. Khách hàng của USAA biết rằng phúc lợi tử tuất sẽ đ ược trả nếu họ chết vì bất kỳ lý do gì, kể cả do phục vụ trong thời gian chiến tranh. Mối quan hệ gần gũi của USAA với nhóm khách h àng quân đội của họ và sự hiểu biết về lối sống của nhóm khách h àng này đã bắt nguồn ngay từ những ngày đầu thành lập vào năm 1922 bởi 25 sĩ quan quân đội – những người thấy khó có được bảo hiểm ô tô do đặc tính nghề nghiệp và tính chất thường xuyên di chuyển của họ. Ngày nay, nhiều nhà điều hành và nhân viên của USAA trước đây cũng là quân nhân, và các nhân viên dịch vụ khách hàng được đào tạo chuyên sâu về các nhu cầu tài chính riêng biệt của quân nhân. Dịch vụ cá nhân là sự ưu tiên cao nhất của USAA. USAA tập trung vào một phân khúc thị trường hẹp hơn bất kỳ công ty nào khác trong danh sách Fortune 500, nhưng h ọ lại tập trung vào các mối quan hệ khách hàng và đã được đền đáp về sự tăng trưởng doanh thu, khả năng sinh lợi cũng nh ư sự hài lòng của khách hàng. Năm 2004, một cuộc thăm dò ý kiến các nhà đầu tư đã xếp USAA lên vị trí cao nhất, với điểm số về sự hài lòng cao hơn 8% so với TIAA-CREF – một đơn vị cũng phục vụ một nhóm thị trường tập trung cao, và cao hơn 73% so với Fidelity – vốn phục vụ cho công chúng. Cũng trong năm đó, một cuộc khảo sát do Forrester Research thực hiện đã xếp USAA ở vị trí hàng đầu trong các công ty dịch vụ t ài chính về sự ủng hộ của khách hàng. Theo nghiên cứu này, khách hàng sẽ ủng hộ nhiều nhất khi họ nhận thức rằng công ty đang làm những gì tốt nhất cho họ không chỉ v ì khả năng sinh lợi của công ty đó. Theo một bản tin của Forrester th ì “Yếu tố giúp USAA được xếp thứ hạng cao nhất là do USAA đã tập trung vào việc đơn giản hóa cuộc sống của khách h àng thông qua dịch vụ khách hàng hiệu quả. Trong khi đó, nhiều ngân h àng lớn lại xếp cuối bảng vì khách hàng của họ cảm thấy không hài lòng”. Để chiến lược về mối quan hệ khách h àng hiệu quả Sự thành công của những công ty như USAA liên quan đến mối quan hệ mà họ xây dựng với khách hàng. Mối quan hệ này đã làm tăng giá trị thực tế trong nhận thức của khách hàng. Giá trị đó có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức sau: Đơn giản hóa cuộc sống hay công việc của khách hàng. Người mua bảo hiểm ô tô của USAA không phải mua bảo hiểm mới mỗi lần họ chuyển sang bang khác . Lợi ích liên tục. Microsoft co được mối quan hệ nhờ vào việc thông tin liên tục cho những người sử dụng phần mềm về những cập nhật quan trọng mà khách hàng có thể tải về miễn phí. Dịch vụ được cá nhân hóa. Nhiều khách sạn đã triển khai các phương pháp cá nhân hóa để phục vụ những du khách thường xuyên bằng cách lưu trữ thông tin đăng ký khách sạn và thị hiếu khách hàng trong cơ sở dữ liệu toàn hệ thống. Điều này giúp các nhân viên xử lý nhanh việc đăng ký, đáp ứng dịch vụ nh ư khách hàng mong muốn và cộng thêm tính chất cá nhân trong dịch vụ: “Ch ào mừng ông Jones đã quay trở lại khách sạn XYZ. Chúng tôi có phòng không hút thu ốc dành cho ông. Ông vẫn còn thích đọc tờ Wall Street Journal cùng bữa điểm tâm có cà phê, mứt và bánh mì chứ?”. Đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàng. Hầu hết các công ty bán sản phẩm v à dịch vụ theo một quy cách cho tất cả mọi người. Nếu bạn có thể phát triển khả năng đá p ứng theo nhu cầu đặc biệt của các cá nhân khách h àng, bạn sẽ xây dựng được mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ hơn với họ. Liên hệ cá nhân. Thay vì chuyển các cuộc gọi đến của khách hàng cho bất kỳ nhân viên dịch vụ khách hàng nào đang có mặt, hãy giao một nhóm khách hàng cho một nhân viên phụ trách riêng để cuộc giao dịch mang tính chất cá nhân nhiều h ơn. Liên tục tìm hiểu. Nhiều công ty dùng phương pháp CRM (Customer Relationship Management - Quản lý Mối quan hệ Khách hàng) để hiểu và phục vụ tốt hơn những khách hàng trung thành và có khả năng đem lại lợi nhuận nhiều nhất. Ph ương pháp CRM này thiết lập các điểm tiếp xúc giữa khách h àng và công ty, và xem mỗi điểm như một cơ hội để tìm hiểu nhiều hơn về nhu cầu khách hàng. Một chiến lược dựa trên mối quan hệ khách hàng có thể đem lại những kết quả đầy sức thuyết phục cũng như lòng trung thành mạnh mẽ của khách hàng. Dĩ nhiên, vẫn có nguy cơ là nhiều người tuy có mối quan hệ thân thiết nh ưng vẫn chuyển qua nhà cung cấp có chi phí thấp hơn khi họ mua hàng số lượng lớn. Như một chủ nhà nói: “Tôi thường đến cửa hàng phụ tùng nhỏ gần nhà để mua hàng. Người chủ cửa hàng biết tôi và tôi có thể tham vấn anh ấy khi cần phải sửa chữa v òi nước, lát gạch men hay những việc linh tinh khác. Nhưng khi cần mua những món hàng lớn và có giá trị, tôi lại đến Home Depot”. Khó khăn của người bán trong những trường hợp này là kiểm soát các thương vụ mua hàng lớn. Chiến lược hiệu quả mạng lưới Những chiếc điện thoại đầu ti ên được tung ra thị trường vào cuối thế kỷ 19 có vẻ như không hữu ích khi rất ít người sử dụng chúng. Nhưng tính hữu dụng của điện thoại tăng lên khi ngày càng nhiều gia đình, cửa hàng và văn phòng tham gia vào mạng lưới sử dụng điện thoại. Trường hợp này được gọi là hiệu quả mạng lưới – một hiện tượng trong đó giá trị của một sản phẩm tăng lên khi bán được nhiều sản phẩm hơn và khi mạng lưới người sử dụng nhiều hơn. Hiệu quả mạng lưới vẫn còn khá mới mẻ với vai trò là một chiến lược. Hãy xem trường hợp của eBay. eBay ra đời theo sở thích riêng của nhà sáng lập Pierre Omidyar – người đã phát triển phần mềm và một hệ thống trực tuyến cho phép các cá nhân liệt k ê mọi loại sản phẩm mới và đã qua sử dụng để bán đấu giá. Website của ông không phải l à sàn bán đấu giá trực tuyến đầu ti ên nhưng lại là sàn đầu tiên trở nên phổ biến rộng rãi, và sự thông dụng đó đã khiến hiệu quả mạng lưới tăng cao. Những người có nhu cầu mua hàng tìm đến eBay mà bỏ qua các website khác vì đây là website có nhiều người bán nhất, còn người bán muốn liệt kê các mặt hàng của họ lên eBay vì nó thu hút nhiều người mua nhất. Điều này đã nhanh chóng làm website c ủa Omidyar trở thành sàn đấu giá trực tuyến vượt trội, tiếp tục hỗ trợ sự tăng tr ưởng đáng kể của eBay. Rõ ràng Omidyar và các cộng sự của mình không chủ ý bắt đầu kinh doanh theo chiến lược mạng lưới hiệu quả. Đó chỉ là điều tình cờ xảy ra. Tuy nhiên, thành công ban đầu đã khuyến khích họ dùng doanh thu ngày càng tăng c ủa mình để duy trì công ty liên tục phát triển bằng những cuộc đầu t ư lớn vào việc phát triển website, dịch vụ khách hàng, nhận biết thương hiệu và một số thương vụ mua lại mang tính chiến lược. Thành công với một chiến lược mạng lưới phụ thuộc nhiều vào khả năng của công ty trong việc tiến lên phía trước và trở thành nhà cung cấp thống trị. Làm như vậy sẽ để lại rất ít cơ hội cho những kẻ thách đấu, đó cũng l à lý do tại sao một số người gọi đây là chiến lược người thắng nắm giữ tất cả. eBay nhanh chóng thống trị ng ành công nghệ của mình. Microsoft cũng có được vị trí như vậy với hệ điều hành Windows, dù những người sử dụng máy tính giàu kinh nghiệm đều nhất trí rằng hệ điều hành Macintosh do Apple Computer phát triển vẫn ưu việt hơn Windows. Nhưng Apple đ ã giữ thế độc quyền về hệ điều hành của mình, trong khi Microsoft cho phép cài đặt hệ điều hành của họ lên tất cả các máy tính của những nhà sản xuất máy tính cá nhân. Do đó, hầu hết máy tính đều hoạt động bằng Windows, nên phần lớn các phần mềm mới đều được phát triển cho các máy cài hệ điều hành Windows. Và vì hầu hết phần mềm dựa trên Windows, nên ngày càng nhiều người mua máy tính có cài hệ điều hành Windows. Đến nay, tình trạng này vẫn giữ nguyên, chưa bị phá vỡ. Chương này đã trình bày bốn chiến lược chung. Mỗi chiến lược đều có ưu thế riêng. Có khả năng là một chiến lược hoặc một hình thức biến thể nào đó sẽ phù hợp với công ty bạn. Nhưng đó là chiến lược nào? Hãy tìm câu trả lời thông qua nhiệm vụ, mục ti êu của công ty bạn, và những gì mà bạn đã tìm hiểu được qua phân tích các yếu tố b ên trong và bên ngoài, như được trình bày ở hình 3-3. Hãy nghĩ đến nhiệm vụ khi thiết lập phạm vi để bạn có thể tìm ra chiến lược mới. Các mục tiêu của bạn sẽ tạo cơ sở về thành quả mà chiến lược đó phải có khả năng đạt được. Sau đó hãy dùng phân tích SWOT để xác định các mối đe dọa và cơ hội cũng như các năng lực hiện tại của công ty. Ba yếu tố này, cùng với sự tham khảo ý kiến những ng ười có kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực bạn đang kinh doanh, chắc chắn bạn sẽ có được những lựa chọn đúng đắn v à hiệu quả nhất. Tuy nhiên, bạn cũng cần hiểu rằng bất kỳ lựa chọn chiến lược nào cũng có sự đánh đổi. Nếu bạn tập trung vào một phân khúc khách hàng hẹp, như trường hợp của USAA, bạn sẽ phải từ bỏ ý tưởng phục vụ thị trường chung rộng lớn. Như Michael Porter đã cảnh báo: “Những công ty nỗ lực cung cấp mọi thứ cho mọi khách h àng sẽ có nguy cơ bị rối tung lên vì khách hàng thay đổi quyết định hàng ngày mà không theo m ột cơ cấu rõ ràng nào hết”. Vì vậy, nếu bạn muốn trở thành nhà bán lẻ chi phí thấp trong lĩnh vực của m ình, đừng cố lập một chuỗi cửa h àng đặc biệt cung cấp dịch vụ hay sản phẩm cho nhiều đối tượng khách hàng phức tạp và đa dạng. Bạn sẽ làm rối loạn chính bạn và cả thị trường, thậm chí có thể mất nhiều tiền bạc. Một điều quan trọng nữa l à bạn phải chắc chắn rằng sự lựa chọn chiến lược của bạn phù hợp với thị trường khách hàng mục tiêu mà bạn định nhắm đến. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc lập chiến lược. Hãy luôn quan tâm đến thị trường khách hàng mà bạn chọn, và đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty b ạn cũng hiểu được mục tiêu. Sự phù hợp giữa chiến lược và khách hàng là điều tuyệt đối cần thiết. Tóm tắt Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ph ù hợp nhất ở những lĩnh vực kinh doanh cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông thường. Cải thiện liên tục về hiệu suất hoạt động, tái thiết quy trình, khai thác đường cong kinh nghiệm, sức mạnh dây chuyền cung ứng, và thiết kế lại sản phẩm là những phương pháp nhằm đạt được sự dẫn đầu về chi phí thấp. Chiến lược tạo nên sự khác biệt sẽ làm cho sản phẩm hay dịch vụ khác với đối thủ cạnh tranh theo cách được khách hàng đánh giá cao. Các sản phẩm thông thường – tức những sản phẩm có các tính năng, chất lượng và giá cả ở mức tiêu chuẩn – có thể trở nên khác biệt với các đối thủ bằng những ph ương tiện giao hàng nhanh hơn, đáng tin cậy hơn hay dịch vụ hỗ trợ tối ưu cho khách hàng. Có thể dùng các mối quan hệ mạnh mẽ với khách hàng để giữ chân những người có khả năng tìm đến các nhà cung cấp có chi phí thấp hơn. Để phát huy hiệu quả, chiến l ược mối quan hệ với khách hàng phải cung cấp điều gì đó mà khách hàng đánh giá cao, ch ẳng hạn như đơn giản hóa cuộc sống hoặc công việc của họ, lợi ích liên tục, dịch vụ được cá nhân hóa hay các giải pháp theo nhu cầu của khách hàng. Hiệu quả mạng lưới là một hiện tượng trong đó giá trị của một sản phẩm tăng l ên khi bán được nhiều sản phẩm hơn. Các công ty theo đuổi hoặc hưởng lợi từ chiến lược này thành công ở mức độ có thể giúp họ tiến lên phía trước và trở thành nhà cung cấp thống trị một