Nội dung

Thông thường, bạn có thể xác định đ ược khách hàng sẽ phản ứng lại sự thay đổi về giá như thế nào thông qua các nhóm tập trung, bảng câu hỏi và thử nghiệm trực tiếp ở các thị trường địa phương. Ví dụ, một nhà sản xuất ngũ cốc điểm tâm phân phối sản phẩm toàn khối EU có thể thử nghiệm việc tăng giá ở thị tr ường Brussels (Bỉ) và quan sát tác động này lên doanh số bán theo đơn vị sản phẩm. Tuy nhiên, để hoàn tất phân tích này, nhà chiến lược nên tính toán tác động dự báo của sự thay đổi giá lên tổng doanh thu. Mọi người có thể mua ít mặt hàng hơn nếu mức giá tăng. Với ví dụ trên, công ty đang bán được 600 đơn vị sản phẩm với giá 100 đô la mỗi đ ơn vị, thu được 60.000 đô la. Với phương án mới, công ty bán được 550 đơn vị sản phẩm với giá 120 đô la mỗi đơn vị, thu được 66.000 đô la. Cần phân tích sâu hơn để xác định xem liệu con số doanh thu cao h ơn đó sẽ đại diện cho một mức lợi nhuận cao hơn hay thấp hơn. Các nghiên cứu chính thức về mức co d ãn nhu cầu theo giá thường được dành cho các động thái mang tính chiến thuật tr ên thị trường. Tuy nhiên, hiểu được mối quan hệ giữa các mức giá và hành vi mua hàng của khách hàng là một mấu chốt quan trọng trong b ài toán dành cho nhà hoạch định chiến lược. Bạn hiểu sự nhạy cảm về giá của khách h àng trong các thị trường của bạn đến mức nào? Sự hiểu biết đó ảnh hưởng như thế nào đến những chọn lựa chiến l ược của bạn? Đấu trường cạnh tranh George Day, giáo sư trường Wharton, cho rằng: “Một trong những vấn đề chính mà các nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến l ược cạnh tranh là xác định đấu trường cạnh tranh. Bạn đang cạnh tranh ở đâu? Ai l à đối thủ cạnh tranh của bạn? Đấu tr ường cạnh tranh đó hấp dẫn như thế nào?”. Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài sẽ không hoàn chỉnh nếu không có những phân tích kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh v à đấu trường cạnh tranh. Chắc chắn bạn biết r õ những ai là đối thủ cạnh tranh của bạn. Họ chính là những người mà các nhân viên kinh doanh của bạn phải vất vả hàng ngày để giành thương vụ. Họ là những công ty có ý định lôi kéo khách h àng tốt nhất của bạn. Tất nhiên bạn biết họ là ai, nhưng bạn biết về họ, về những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều đến mức n ào? Bạn có nhận thức được những đấu trường cạnh tranh đang trỗi dậy không? V à bạn có tiên đoán được những đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong t ương lai không? Một số đấu trường cạnh tranh tương đối tĩnh lặng, đặc biệt là trong những lĩnh vực kinh doanh đã chín muồi và phải đầu tư nhiều vốn. Trước thập niên 1970, ngành công nghi ệp thép có thể được xem là ngành công nghiệp tĩnh. Chỉ một vài đối thủ cạnh tranh lớn miệt mài chiến đấu, mỗi người đều cố gắng hạ thấp chi phí sản xuất theo đ ơn vị sản phẩm và chiếm thị phần lớn hơn trên sự bất lợi của đối thủ. Các ngành công nghiệp khác thì sôi động hơn, chẳng hạn như ngành giải trí. Cách đây hai mươi năm, ngư ời dân Mỹ chỉ có thể xem ba hoặc bốn đài truyền hình mạng, một đài truyền hình phủ sóng ở cả nước, một vài đài địa phương, cùng với các nhà hát và các buổi trình diễn trực tiếp. Ngày nay, người xem truyền hình vẫn có thể xem các kênh đã được phủ sóng, nhưng họ vẫn có thể tiếp cận hàng trăm kênh truyền hình cáp. Các nhà hát vẫn còn đó, nhưng còn có thêm hàng ngàn bộ phim qua VHS, DVD, cáp, và các điểm chiếu phim. Vì dịch vụ giải trí rất dễ bị thay thế nên những nhà cung cấp phải tư duy bằng cách đặt câu hỏi: “Chiến l ược nào sẽ giúp chúng ta thu nhiều lợi nhuận trong thị trường đầy sôi động này? Và điều gì sắp xảy ra sẽ khiến sản phẩm của chúng ta trở nên lỗi thời?” Sau đây là những dấu hiệu của một thị tr ường sôi động; *Có nhiều sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cùng một nhu cầu (ví dụ: điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, dịch vụ điện thoại qua Internet, nhắn tin, e-mail) *Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh (ví dụ: các mạng truyền h ình, các công ty truyền hình cáp, các cửa hàng cho thuê băng đĩa…) *Ít chướng ngại vật không thể vượt qua khi tham gia vào thị trường. *Sự phân rã thị trường. Bằng cách nghiên cứu đấu trường cạnh tranh, bạn sẽ được cung cấp nhiều thông tin để hiểu được thị trường mục tiêu mà bạn đang nhắm đến. Công nghệ đang trỗi dậy Công nghệ là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại. Intel, Cisco Systems, Siemens, và Genzyme đã tìm đường vào thế giới bằng cách tạo ra và khai thác các công ngh ệ mới hoặc cải tiến. eBay, Amazon.com, Google, Cingular và Yahoo! th ậm chí sẽ không tồn tại nếu công nghệ máy tính và Internet không phát triển. Ngay cả cửa hàng tạp phẩm tại địa phương bạn – một ngành kinh doanh rất truyền thống – cũng phụ thuộc vào công nghệ để việc thu tiền trở nên nhanh chóng, giảm thiểu sai sót, theo dõi doanh thu theo chủng loại sản phẩm và quản lý hàng tồn kho. Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa v à cơ hội. Công nghệ là mối đe dọa khi làm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại, chẳng hạn như phần mềm xử lý văn bản và máy tính đã làm tê liệt ngành công nghiệp máy đánh chữ, ngành chụp ảnh kỹ thuật số đã làm suy yếu ngành chụp ảnh bằng phim và xử lý phim ảnh,... Mặt khác, công nghệ cũng có thể đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty th ương mại hóa công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng. Cơ cấu năm tác động của Porte r Không cuộc thảo luận nào về môi trường cạnh tranh lại hoàn chỉnh nếu không bàn về cơ cấu năm tác động của Michael Porter. C ơ cấu này được Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong một bài báo đăng trên Harvard Business Review. Đến nay, cơ cấu của Porter vẫn còn là một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong một ngành công nghiệp. Cơ cấu này cũng khuyến khích nhà chiến lược và chuyên gia tiếp thị nhìn ra bên ngoài vòng tròn nhỏ hẹp các đối thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác v à các ảnh hưởng quyết định đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi tiềm năng. Porter đ ã xác định năm tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ng ành công nghiệp (xem hình 1-3): * Mối đe dọa của các đối thủ mớ i * Khả năng thương lượng của các nhà cung ứng * Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tạ i * Khả năng thương lượng của các khách hàng * Mối đe dọa của sản phẩm hay dịch vụ thay thế . Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động n ày quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành công nghiệp”. Do những yếu tố này, tiềm năng lợi nhuận sẽ khác nhau giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ, ngày nay, các công ty thuộc ngành viễn thông phải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu v ì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại: những người tham gia vào ngành công nghiệp này phải liên tục cạnh tranh để giành khách hàng từ đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ. Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sẵn nhiều lựa chọn thông tin liên lạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e -mail, tin nhắn, và dịch vụ điện thoại qua Internet. Hơn nữa, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy tr ì ưu thế. Trong khi đó, những người tham gia vào các ngành công nghiệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp năm tác động n ày theo hướng thuận lợi hơn nhiều. Theo Porter, điều cốt yếu để phát triển v à tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này để “giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, d ù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế”. Ông cho rằng có thể đạt đ ược một vị thế như vậy bằng cách củng cố các mối quan hệ với những khách h àng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt (thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing), kết hợp các hoạt động, hoặc có đ ược sự dẫn đầu về công nghệ. Phát hiện các mối đe dọa và cơ hội là một khâu chuẩn bị mà bạn phải làm trước khi thảo luận về các kế hoạch chiến l ược. Các công ty lớn thường cho nhân viên tham đự những cuộc hội thảo chuyên nghiệp và đặt mua các tờ báo chuyên ngành quan trọng. Họ luôn giữ liên hệ với các khách hàng hiện tại và tiềm năng thông qua các nhóm tập trung và các cuộc phỏng vấn với những ng ười sử dụng tiên phong – tức là những công ty và cá nhân có nhu cầu đi trước những người sử dụng thông thường. Một số công ty thậm chí c òn lập các tổ “tình báo” để theo dõi thông tin từ báo chí và chuyên đề kỹ thuật, lưu ý đến các quy định được đề xuất, v.v. Những công ty n ày luôn nhận thức thế giới bên ngoài để biết các mối đe dọa và cơ hội có thể tác động đến họ. Công ty bạn cũng nên làm như vậy. Tóm tắt Các xu hướng về phong cách làm việc và lối sống có khả năng ảnh h ưởng đến tương lai của bạn. Phân khúc thị trường là một phương pháp hữu ích để chia một thị trường lớn và không đồng nhất thành những phân khúc nhỏ hơn với những đặc điểm đồng nhất. Việc phân tích các phân khúc này có thể giúp bạn xác định được những đối tượng khách hàng có nhiều khả năng sinh lợi hơn. Việc phân khúc cũng giúp bạn dễ d àng nhận diện những nhu cầu đã được đáp ứng và chưa được đáp ứng, sự nhạy cảm về giá, khả năng tiếp cận, và lòng trung thành của khách hàng. Bằng cách xác định sự co d ãn nhu cầu theo giá đối với sản phẩm hay dịch vụ, bạn có thể xác định tác động của sự thay đổi về giá đối với nhu cầu của khách h àng. Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chiến lược tìm hiểu năm tác động trong ngành công nghiệp: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vụ thay thế, khả năng thương lượng của các nhà cung ứng, khả năng thương lượng của các khách hàng, và việc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Nhận diện những điểm mạnh v à điểm yếu nội tại Bên cạnh việc mở rộng tầm nh ìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình. Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và chiến lược nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất. Vậy điểm mạnh và điểm yếu của một công ty hay ph òng ban là gì? Công ty có đủ khả năng mở rộng sự tiếp cận vào thương trường hay không? Kênh liên lạc của các dự án R&D (Nghiên cứu và Phát triển) và sự nhạy bén của nhân viên như thế nào? Có nhiều điều cần xem xét trong việc phân tích các yếu tố bên trong. Chương này sẽ giải quyết ba trong số các lĩnh vực quan trọng nhất cần đánh giá của một công ty: các năng lực cốt lõi, điều kiện tài chính, quản lý và văn hóa; đồng thời trình bày một phương pháp đánh giá mà bạn có thể sử dụng. Các năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến l ược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Chẳng hạn, một trong nhữ ng năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng hữu ích. Trong nhiều năm liền, Corning đã tạo ra các dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt Pyrex dùng trong lò nướng đến đèn hình ti vi hay sợi quang học từ năng lực cốt lõi liên quan đến vật liệu thủy tinh và gốm sứ… Một trong những năng lực cốt lõi của Bechtel là kỹ năng quản lý dự án quy mô lớn. Dù đó là dự án xây dựng một sân bay mới cho thủ đô của Peru hay một khu liên hợp hóa dầu ở tỉnh Giang Đông, Trung Quốc, Bechtel đều biết cách thực hiện nó hoàn chỉnh. Các năng lực cốt lõi của công ty bạn là gì? Đừng trả lời câu hỏi này chỉ bằng cách nêu ra những gì công ty bạn làm. Thay vào đó, hãy xác định những gì mà chỉ riêng công ty bạn làm tốt hơn các đối thủ khác và được khách hàng đánh giá cao. Trong m ột số trường hợp, lĩnh vực mà bạn giỏi có thể là một quy trình cốt lõi – tức là một hoạt động chính chuyển đầu vào thành đầu ra. Quy trình cốt lõi là quy trình tạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn. Chẳng hạn, 3M có quy tr ình sản xuất nhiều sản phẩm mới, l àm khách hàng hài lòng. Trong nhiều năm, công ty đã biết cách tạo ra các ý tưởng hứa hẹn, trong đó có nhiều ý tưởng thuộc lĩnh vực keo dán, v à chuyển những ý tưởng tốt nhất thành các giải pháp thực tế cho khách hàng. Đối với công ty dịch vụ t ài chính USAA, thì việc giải quyết các giao dịch khách hàng lại là một quy trình cốt lõi mà công ty thực hiện rất tốt. Tuy nhiên, bạn cần lưu ý rằng việc thực hiện xuất sắc về một điều gì đó tự bản thân nó không đem lại lợi thế chiến lược. Bạn phải thực hiện xuất sắc về một điều g ì đó mà được khách hàng đánh giá cao. Ngoài ra bạn còn phải xuất sắc hơn những người khác. Một cách để đánh giá sức mạnh của năng lực cốt l õi và quy trình cốt lõi là thông qua việc tạo điểm chuẩn – một phương pháp khách quan để đánh giá các hoạt động của một chủ thể dựa trên các hoạt động tương tự của những tổ chức được công nhận là tốt nhất. Việc tạo điểm chuẩn còn nhằm mục đích xác định các c ơ hội cải thiện quy trình. Ví dụ, khi Xerox phát hiện ra những vấn đề trong hoạt động hậu cần, công ty đã gửi một nhóm nhân viên đến Freeport, Maine, để học cách quản lý các đơn hàng từ L.L. Bean – một nhà bán lẻ thiết bị và trang phục thành công và nổi tiếng với phương pháp gởi thư trực tiếp. Những gì nhóm nhân viên của Xerox học hỏi đã được sử dụng để cải thiện việc xử lý đơn hàng của họ. Nền tảng tốt cho một chiến l ược hiệu quả? Để trở thành nền tảng cho một chiến l ược hiệu quả, một năng lực cốt lõi phải được khách hàng đánh giá cao. Nhưng theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng l ực cốt lõi còn phải vượt qua một số thử nghiệm sau đây: Không thể sao chép. Đừng cố đặt một chiến lược lâu dài phụ thuộc vào một điều gì đó mà đối thủ cạnh tranh của bạn có thể sao chép nhanh chóng . Lâu dài. Lâu dài là giá trị liên tục của năng lực hay nguồn lực. Một số nh ãn hiệu của Disney hay Coca Cola có giá trị lâu dài. Tuy nhiên, một số công nghệ có giá trị th ương mại chỉ trong vài năm, sau đó chúng bị các công nghệ mới và tốt hơn tiêu diệt. Khả năng phù hợp. Thử nghiệm này xác định đối tượng nắm bắt giá trị được tạo ra bởi năng lực hay một nguồn lực riêng của công ty. Trong một số lĩnh vực, phần lợi nhuận lớn nhất lại thuộc về những người bán lẻ chứ không phải các công ty đ ã phát triển và sản xuất ra sản phẩm đó. Bền vững. Nguồn lực đặc biệt có thể bị thay thế hay lấn át không ? Ưu thế cạnh tranh. Năng lực hay nguồn lực đặc biệt của bạn có thực sự giữ ưu thế so với năng lực hay nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh? Nh ư Collis và Montgomery c ảnh báo: "Có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà quản lý mắc phải khi đánh giá các nguồn lực của công ty là không đánh giá chúng trong m ối tương quan với các đối thủ cạnh tranh". Vì thế hãy luôn đánh giá điểm mạnh của bạn dựa trên điểm tốt nhất mà đối thủ của bạn có. Một năng lực chỉ thật sự có ý nghĩa trong bối cảnh của nó. Xem phần “Năng lực riêng của công ty có phải là nền tảng tốt cho một chiến lược hiệu quả?” để hình dung rõ hơn việc đánh giá các năng lực cốt lõi. Sau đây là ví dụ về một phương pháp mà bạn có thể sử dụng để đánh giá một cách hệ thống điểm mạnh về năng lực cốt l õi của bạn so với của đối thủ cạnh tranh. Công ty đ ược giả định trong ví dụ này là Gizmo Products, Inc., m ột công ty chuyên thiết kế và sản xuất thiết bị gia dụng. Công ty đã so sánh năng lực của mình trong các lĩnh vực quan trọng với Công ty X và Công ty Y – cả hai đều là những đối thủ cạnh tranh chính (bảng 2-1). Cần lưu ý rằng các lĩnh vực cạnh tranh chính và phụ cần được xác định. Việc đánh giá như được trình bày trong bảng này có thể giúp các nhà quản lý và điều hành xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực quan trọng nhất. Những mức đánh giá này thường có được thông qua biện pháp t ư duy sáng tạo giữa các nhân viên trong công ty. Nhưng quan điểm của các nhân viên có thể thiếu khách quan và không hoàn chỉnh về mặt kiến thức. Vì thế, nếu bạn chấp nhận phương pháp này, hãy nhớ tổng hợp thêm ý kiến của những nhà phân phối, những người đã từng làm ở công ty đối thủ, và các nhà tư vấn hiểu rõ lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Hãy tận dụng bất kỳ dữ liệu điều tra nào có được từ việc nghiên cứu thị trường của bạn về khách hàng và nhà phân phối. Những gì bạn cần là một đánh giá trung thực về điểm mạnh v à điểm yếu của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh chính . Phương pháp đánh giá này khác v ới biện pháp lập điểm chuẩn truyền thống ở chỗ nó nghiên cứu nhiều khía cạnh chính trong năng lực công ty. Và cũng giống như việc lập điểm chuẩn, phương pháp này cũng có một điểm yếu: nó chỉ đem lại sự h ình dung về vị thế của các công ty khác nhau trong m ột thời điểm, trong khi đường đi của năng lực lại là những gì có ý nghĩa trong tương lai. Ví dụ, trong bảng 2-1, Gizmo có vẻ mạnh hơn Công ty B về khả năng linh hoạt trong sản xuất - một năng lực chính. Về khía cạnh n ày, Gizmo đạt được 4 điểm, còn Công ty B chỉ có 3 điểm. Tuy nhiên, Gizmo có th ể mất thế mạnh tương đối trong lĩnh vực này trong khi Công ty B có kh ả năng phát triển nhanh chóng từ năm này qua năm khác. Như v ậy, vào năm tới, Gizmo có thể mất vị trí dẫn đầu về năng lực sản xuất linh hoạt. Vì thế chúng ta tìm hiểu sâu hơn về việc đánh giá với diễn tiến của năng lực trong bảng 2-2. Bảng này cho thấy Gizmo đang suy tàn, công ty A giậm chân tại chỗ, còn công ty B đang phát triển năng lực sản xuất linh hoạt của m ình. Quản lý và văn hóa Không phải công ty nào cũng có khả năng nhận biết đ ược thời điểm cần thiết phải chuyển đổi định hướng và có cả năng lực quản lý cùng văn hóa công ty cần thiết để chuyển đổi thành công. Chẳng hạn, phải mất nhiều năm, cấp quản lý của General Motors (GM) mới nhận ra sự nghiêm trọng của mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh châu Á. Các nh à điều hành của GM đã từng cảnh giác với mối đe dọa này, nhưng kế hoạch thay đổi theo dự định của họ đã bị trục trặc do tổ chức công ty quá lớn, nh à máy đã được lắp đặt, và các hợp đồng lao động đã ký. Tất cả những điều này làm cho việc thay đổi trở nên khó khăn và chậm chạp. Cũng giống như GM, mọi tổ chức đã định hình phải đối mặt với các vấn đề về khả năng linh hoạt và thích nghi với một phạm vi lớn hơn hoặc nhỏ hơn. Khoảng thời gian hoạt động lâu dài đã tạo nên tư duy quản lý và các hình thức tổ chức cho nhu cầu của chiến lược hiện tại. Điều này sẽ không có vấn đề gì miễn là chiến lược đó có ý nghĩa, nhưng lại gây bất lợi trong trường hợp chiến lược không tốt. Vì thế, khi bạn tìm hiểu những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, hãy trả lời câu hỏi: Công ty có sẵn sàng thay đổi không? Một công ty sẵn sàng thay đổi có khả năng thích nghi v à chuẩn bị về cơ cấu cũng như tính chất để loại bỏ những gì không hiệu quả và chuyển sang các chiến lược có thể đem lại những kết quả tốt hơn. Đặc điểm của một công ty sẵn s àng thay đổi: Cấp quản lý làm việc hiệu quả và được nể trọng Bản thân mỗi nhân viên cảm thấy có động lực thay đổ i Tổ chức không khắt khe về cấp bậ c Mọi người quen với việc hợp tác Có một môi trường văn hóa chịu trách nhiệm về kết qu ả Thành quả được khen thưởng xứng đáng Những đặc điểm thuận lợi n ày tạo nền tảng vững chắc để công ty thực hiện những chiến lược mới. Nếu thiếu những đặc điểm tr ên, công ty sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức v à khó khăn. Điều kiện tài chính Nếu một chiến lược mới là kết quả của việc phân tích các yếu tố nội tại, bạn cần đánh giá thế mạnh tài chính hiện tại của tổ chức. Suy cho cùng, một chiến lược mới có thể tốn kém, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc mua tài sản hoặc sáp nhập một công ty hay đ ơn vị đang hoạt động. Vì thế hãy yêu cầu giám đốc (hay người phụ trách) tài chính cung cấp một báo cáo đầy đủ gồm những vấn đề sau: Dòng tiền. Dòng tiền từ các hoạt động hiện tại có khả năng hỗ trợ cho sáng kiến mới đến mức độ nào? Một công ty đang trên đà phát triển nhanh thường ngốn sạch dòng tiền từ hoạt động của mình rồi lại phải tìm nguồn vốn bên ngoài để cấp vốn cho việc phát triển. Còn một công ty đã định hình, mức độ phát triển ổn định có thể cấp vốn cho sáng kiến mới từ dòng tiền có được từ các hoạt động hiện tại. Tiếp cận nguồn vốn bên ngoài. Nếu dòng tiền không đủ để cấp vốn cho một chiến l ược mới, công ty sẽ phải tìm các nhà đầu tư bên ngoài hoặc vay vốn. Vì thế hãy xác định các khả năng sau đây của công ty: (1) khả năng vay vốn, (2) khả năng l ưu hành trái phiếu ở mức lãi suất hợp lý, và (3) khả năng thu hút vốn cổ phần thông qua việc bán cổ phiếu công ty trong trường hợp có sáng kiến quan trọng. Các kế hoạch chi tiêu vốn đã dự kiến khác. Công ty bạn có thể đã chuẩn y các dự án khác có sử dụng nguồn vốn. Nếu có, những dự án này có thể tiêu tốn tất cả nguồn vốn có sẵn. Hãy lập một danh sách các dự án đ ã lên kế hoạch và xác định mức độ mà chúng sẽ tranh giành nguồn tài chính với bất kỳ chiến lược mới nào. Tỷ suất rào của các dự án mới. Tỷ suất rào là mức lợi nhuận tối thiểu được trông đợi từ các dự án mới đòi hỏi đầu tư nhiều vốn. Tỷ suất rào thường được tính theo chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp cộng th êm một mức lợi nhuận mong đợi n ào đó. Ngoài ra, bạn cũng cần phải biết hiệu suất t ài chính của các hoạt động hiện tại, đặc biệt l à tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư và tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản của công ty. Bạn cũng nên biết liệu những con số thể hiện lợi nhuận n ày đang có xu hướng tăng lên, giảm đi hay ổn định. Những con số lợi nhuận n ày là thước đo khả năng sinh lợi, và bất kỳ chiến lược mới nào cũng phải có khả năng cải thiện những tỷ lệ lợi nhuận này. Chúng là cơ sở để so sánh sự đóng góp của bất kỳ chiến lược mới nào. Ví dụ, nếu tỷ lệ lợi nhuận hiện tại tr ên vốn đầu tư của công ty là 12% là ổn định thì bất kỳ chiến lược mới nào cũng phải cải thiện thước đo khả năng sinh lợi n ày. Phương pháp đánh giá các đi ểm mạnh và điểm yếu Không phải lúc nào cũng có thể xác định rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu của một công ty. Một số người có thể nói: “Công ty chúng tôi khen thưởng cho thành tích hoạt động tốt”, trong khi những nhân viên khác của công ty đó có thể sẽ nói điều ng ược lại. Để tránh những nhận thức khác nhau n ày, bạn cần sử dụng một phương pháp liên quan đến nhiều người có hiểu biết và đại diện cho những bộ phận khác nhau trong tổ chức. Nhận xét tổng hợp của họ sẽ chính xác hơn là của một vài cá nhân nhìn nhận vấn đề theo quan điểm riêng của họ. Như James Surowiecki đã đề cập trong cuốn sách The Wisdom of Crowds: “Nếu bạn tập hợp một nhóm gồm nhiều ng ười với nhiều thành phần đa dạng rồi yêu cầu họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến quyền lợi chung, chắc chắn những quyết định của nhóm sẽ sáng suốt hơn là quyết định của từng cá nhân đ ơn lẻ, dù cá nhân đó có thông minh và có kiến thức đến mức nào đi nữa”. Sau đây là phương pháp tổ chức tư duy tập thể với chín bước thiết thực: Bước 1. Chọn một cá nhân để việc phân tích dễ dàng. Người này nên được mọi người tin tưởng và nể trọng, đồng thời phải được nhìn nhận là người khách quan và không nghiêng về bất kỳ phe phái nào trong công ty. Bước 2. Xây dựng nhóm SWOT gồm các cá nhân có kiến thức thuộc nhiều lĩnh vực bộ phận khác nhau trong công ty. Giống như bước 1, các thành viên trong nhóm nên đư ợc đồng nghiệp tin tưởng và nể trọng, đồng thời là những người khách quan và trung thực. Bước 3. Tư duy về các điểm mạnh của công ty hay phòng ban. Hãy t hu thập ý kiến của mọi người. Hãy xem xét năng lực cốt lõi, điều kiện tài chính, cách thức quản lý và văn hóa tổ chức đã nêu trên. Ngoài ra, hãy chú ý đến vai trò lãnh đạo và khả năng ra quyết định, sự đổi mới, tốc độ, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất và các quy trình công nghệ ứng dụng. Bước 4. Ghi lại tất cả các đề xuất trên một sơ đồ. Tránh ghi chép trùng lắp. Hãy làm rõ rằng một số vấn đề có thể xuất hiện ở nhiều mục. Ví dụ, điểm mạnh của một công ty nằm ở dịch vụ khách hàng, nhưng điểm yếu cũng có thể xuất phát từ dịch vụ này. Mục tiêu của bạn là nắm bắt được càng nhiều ý tưởng trên các sơ đồ càng tốt. Việc đánh giá sẽ diễn ra sau đó. Bước 5. Hợp nhất các ý tưởng. Đặt tất cả các trang sơ đồ lên bảng. Dù bạn đã nỗ lực để tránh ghi chép trùng lắp, thì sự chồng chéo vẫn có thể xảy ra ở một mức độ n ào đó. Hãy hợp nhất các điểm trùng lắp bằng cách hỏi nhóm xem những mục n ào có thể kết hợp dưới cùng một tiêu đề. Hãy chống lại sự cám dỗ hợp nhất quá mức bằng cách đưa nhiều ý tưởng vào cùng một chủ đề. Nhưng lưu ý điều này thường dẫn đến sự thiếu tập trung . Bước 6. Làm rõ các ý tưởng. Hãy rà soát từng mục trên danh sách đã được hợp nhất và làm rõ bất kỳ mục nào mà những người tham gia còn thắc mắc. Lặp lại ý nghĩa của từng mục trước khi thảo luận. Hãy kiên trì xác định các điểm mạnh. Cố gắng kiềm chế không đưa ra bất kỳ giải pháp nào tại thời điểm này. Bước 7. Xác định ba điểm mạnh quan trọng nhất. Chỉ cần kiểm tra sự nhất trí, bạn có thể dễ dàng nhận diện ba điểm mạnh quan trọng nhất n ày. Nếu khó xác định điểm quan trọng thì bạn hãy cho những người tham gia vài phút để chọn ra những vấn đề ưu tiên hàng đầu của họ và biểu quyết chúng. Hãy cho phép từng thành viên trong nhóm đưa ra ba đến năm lá phiếu biểu quyết (ba nếu danh sách vấn đề gồm mười mục trở xuống, và năm nếu danh sách dài hơn). Nếu có sự ràng buộc hoặc lần biểu quyết đầu ti ên vẫn chưa đi đến kết luận, hãy thảo luận về những mục được nhiều người đánh giá cao từ lần biểu quyết đầu tiên, sau đó hãy biểu quyết lại. Bước 8. Tóm tắt các điểm mạnh của công ty. Một khi ba điểm mạnh quan trọng nhất đ ã được xác định và thống nhất, hãy tóm tắt chúng vào một trang sơ đồ riêng biệt. Bước 9. Lặp lại từ bước 2 đến bước 6 về các điểm yếu. Cũng giống nh ư các điểm mạnh, những lĩnh vực có điểm yếu của công ty hoặc phòng ban liên quan đến năng lực cốt lõi, tài chính, sự quản lý và văn hóa, khả năng lãnh đạo, khả năng ra quyết định, tốc độ, sự đổi mới, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất v à công nghệ. (Lưu ý: Bạn có thể dùng phương pháp này để lấy ý kiến tập thể về các mối đe dọa và cơ hội như đã được trình bày ở chương trước khi phân tích các yếu tố b ên ngoài. Tuy nhiên, có thể bạn cũng cần mở rộng nhóm SWOT để bao gồm cả những ng ười từ bên ngoài công ty, chẳng hạn như nhà cung ứng biết rõ lĩnh vực bạn đang kinh doanh, những người mà bạn thường xuyên làm việc, nhà tư vấn giàu kinh nghiệm trong ngành, v.v.) Sau khi hoàn tất quy trình chín bước này, nhóm SWOT nên tổng hợp các phát hiện của nhóm thành một báo cáo chính thức để trình cho các cấp lãnh đạo, các nhà hoạch định chiến lược và các bên quan tâm khác. Và nếu bạn cũng đã làm điều tương tự cho việc phân tích các yếu tố bên ngoài, công ty bạn xem như đã sẵn sàng trong việc tạo lập chiến lược. Tóm tắt Năng lực cốt lõi là nền tảng cho bất kỳ chiến l ược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh nào.