Nội dung

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Môn học gồm 3 phần lớn và được tìm hiểu trong 9 chương 1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 2. Hoạch định nguồn nhân lực QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY ĐA QUC GIA 3. Phân tích công việc 4. Quá trình tuyển dụng 5. Đào tạo và phát triển 6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 7. Trả công lao động 8. Quan hệ lao động Trình bày: Mai Thu Phng 9. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế Email: mtphuongvn@gmail.com Page
2 PHÂN BỔ THỜI LƯỢNG MÔN HỌC 1.Phần giảng bài trên lớp 60% 2. Phần seminar của sinh viên: 40% Lớp học chia làm nhiều nhóm, mỗi nhóm tối đa 11 sinh viên. Mỗi nhóm trình bầy phần của mình không quá 15 phút, tiếp theo là phần phản biện của các nhóm khác và nhận xét của giảng viên. Thời gian tối đa của mỗi nhóm không quá 45 phút. 3. Cấu trúc điểm tổng kết môn học 25% quá trình, 25% giữa kỳ, 50% thi cuối kỳ. Page
3 VÌ SAO CẦN HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CẤU TRÚC ĐIỂM ĐÁNH GIÁ TIỂU LUẬN • ĐẶT TÊN ĐỀ TÀI RÕ RÀNG: (1 điểm) • PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU CHẶT CHẼ (8 điểm)      Xác định rõ đối tượng Tiểu luận (1 đ) Xác định rõ mục đích Tiểu luận (1 đ) Nội dung bài viết đầy đủ kiến thức (3 đ) Cấu trúc bài viết logic, hợp lý (2đ) Danh mục tài liệu tham khảo, trích nguồn đầy đủ (1đ) • TRÌNH BẦY (1 điểm)  Câu văn rõ nghĩa, mạch lạc  Hình thức đẹp (TỔNG ĐIỂM 10) CHUỖI DỊCH VỤ - LỢI NHUẬN VÀ CON NGƯỜI TRONG CÔNG VIỆC CHIẾN LƯỢC TÁC NGHIỆP VÀ HỆ THỐNG CUNG CẤP DỊCH VỤ CHIẾN LƯỢC TÁC NGHIỆP VÀ HỆ THỐNG CUNG CẤP DỊCH VỤ TĂNG TRƯỞ NG DOAN H THU LƯU GIỮ NHÂN VIÊN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NỘI BỘ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG GIÁ TRỊ DỊCH VỤ BÊN NGOÀI SỰ TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG LỢI NHUẬN NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG LƯU GIỮ NHÂN VIÊN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NỘI BỘ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG GIÁ TRỊ DỊCH VỤ BÊN NGOÀI NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG -Lưu gi -Quan nim v d ch v : Kt qu cho khách hàng -Thit k công vic -Tuyn chn và phát trin nhân viên -Lp li công vic -Thit k ni làm vic -Gii thiu -Quan nim v d ch v : Kt qu cho khách hàng -Thit k công vic -Tuyn chn và phát trin nhân viên -D ch v đưc thit k và cung cp đáp ng nhu cu ca khách hàng m c tiêu -Ghi nh n và tư ng thư ng nhân viên LỢI NHUẬN -Lưu gi -Lp li công vic -Thit k ni làm vic SỰ TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG TĂNG TRƯỞ NG DOAN H THU -D ch v đưc thit k và cung cp đáp ng nhu cu ca khách hàng m c tiêu -Ghi nh n và tư ng thư ng nhân viên -Công c ph c v khách hàng -Gii thiu -Công c ph c v khách hàng Nguồn: Harvard Business Review. March – April 1994. Nguồn: Harvard Business Review. March – April 1994. MÔ HÌNH SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG DỊCH VỤ NỘI BỘ SỰ THỎA MÃN DỊCH VỤ CỦA KHÁCH HÀNG / CÔNG DÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG GẮN KẾT LÒNG TIN CỦA NGƯỜI DÂN DỊCH VỤ BÊN NGOÀI CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY THÀNH TÍCH THEO KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM Nguồn: ICCS. Heintzman v à Marson 2007 Chuỗi giá trị dịch vụ khu vực công KẾT QUẢ CAM KẾT VÀ THỎA THỎA MÃN MÃN VỚI TỔ CHỨC VỚI CÔNG VIỆC ĐÚNG NGƯỜI VÀO TRAO CƠ HỘI VÀ ĐÚNG VỊ TRÍ VÀO QUYỀN VÀ ĐÚNG THỜI ĐIỂM PHÁT TRIỂN (CÔNG VIỆC PHÙ ĐỔI MỚI NGHỀ HỢP) NGHIỆP QUAN HỆ VÀ ĐỐI THOẠI CÔNG VIỆC TÍCH CỰC MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC VÀ ĐỊNH HƯỚNG CON NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁM SÁT VÀ QUẢN LÝ KẾT QUẢ LÀM VIỆC SỬ DỤNG NHÂN VIÊN HIỆU QUẢ VÀ DỰA TRÊN GIÁ TRỊ LÃNH ĐẠO THỰC THI KẾT QUẢ CAM KẾT VÀ THỎA THỎA MÃN MÃN VỚI TỔ CHỨC VỚI CÔNG VIỆC ĐÚNG NGƯỜI VÀO TRAO CƠ HỘI VÀ ĐÚNG VỊ TRÍ VÀO QUYỀN VÀ ĐÚNG THỜI ĐIỂM PHÁT TRIỂN (CÔNG VIỆC PHÙ ĐỔI MỚI NGHỀ HỢP) NGHIỆP QUAN HỆ VÀ ĐỐI THOẠI CÔNG VIỆC TÍCH CỰC MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC VÀ ĐỊNH HƯỚNG CON NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁM SÁT VÀ QUẢN LÝ KẾT QUẢ LÀM VIỆC SỬ DỤNG NHÂN VIÊN HIỆU QUẢ VÀ DỰA TRÊN GIÁ TRỊ YẾU TỐ CẤU THÀNH LÃNH ĐẠO THỰC THI MỤC TIÊU MÔN HỌC MÔ HÌNH SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG YẾU TỐ CẤU THÀNH KIẾN THỨC KỸ NĂNG • KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC • XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH VÀ RA CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC • ỨNG XỬ TẠI NƠI LÀM VIỆC ĐỐI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU
ĐỐI TƯỢNG – Sinh viên Đại học – Các nhà quản lý
MỤC TIÊU TÀI LIỆU HỌC TẬP
Tài liệu bắt buộc 1. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM 2. Trần Kim Dung (2009), Bài tập Quản trị nguồn nhân l ực, NXB Thống kê, Hà Nội.
Tài liệu tham khảo – Biết những kiến thức, kỹ năng HRM căn bản 1. Bộ lao động - thương binh và xã hội (2006), Bộ luật lao động, Chế độ tiền lương và bảo hiểm xã hội 2006, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. – Phát triển khả năng phân tích, giải quyết các vấn đề HRM trong thực tiễn 2. Martin Hilb (2000), Quản trị nhân sự theo quan điểm mục tiêu, NXB Thống kê, Hà Nội.  Trong tất cả các nhiệm vụ quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất 3. George T Minkovich, John W. Boudreau (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội. Page
13 4. Fisher (2005), Human Resource Management, 6th edition, Cengage Learning, ISBN: 0618527869 Page
14 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NNL 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị NNL 1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL 1.3. Các học thuyết quản trị NNL 1.4. Những nội dung của quản trị NNL 1.5. Tổ chức bộ máy quản trị NNL 1.6. Những thách thức với quản trị NNL tại Việt Nam 1.7. Các văn bản pháp lý liên quan đến quản trị NNL THẢO LUẬN 1. Anh chị hiểu như thế nào về quản trị? 2. Anh chị biết gì về quy tắc 4M? Theo anh chị chữ M nào là quan trọng nhất? Tại sao? 3. Theo anh chị tại sao các doanh nghiệp cần phải có phòng nhân sự? 4. Anh chị hiểu như thế nào về công ty đa quốc gia và hoạt động QTNNL trong các công ty này? Page
15 Page
16 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị NNL 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị NNL
Ngu ồ n nh â n l ự c kh á c v ớ i ngu ồ n l ự c kh á c trong doanh nghiệp: đó là bản chất con người.
QTNNL khó khăn, phức tạp hơn so với các nguồn lực khác. QTNNL là hệ thống các triết l, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực: – Sử dụng hiệu quả để tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. – Về mặt kinh tế: giúp DN khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực. – Về mặt xã hội: đó là quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao giá trị con người, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. – Đáp ứng nhu cầu, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Page
17 Page
18 1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL 1.3. Các học thuyết quản trị NNL X - Con người không thích làm việc - Con người không muốn nhận thêm trách nhiệm - Con người không đáng tin cậy Page
19 Z Y - Chế độ tuyển dụng suốt đời - Giao việc & uỷ quyền - Đào tạo theo diện rộng - Ra quyết định, chịu trách nhiệm tập thể - Lương bình quân, phúc lợi & thăng tiến theo thâm niên công tác - Con người không phải không thích làm việc - Con người có thể muốn nhận thêm trách nhiệm - Con người có thể đáng tin cậy Page
20 1.4. Những chức năng, nội dung của QTNNL SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QTNNL Sự khác biệt QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (Personel Management) (Human Resource Management) THU HÚ HÚT ĐÀO ĐÀO TẠ TẠO, PHÁ PHÁT TRIỂ TRIỂN Text in here DUY TRÌ TRÌ Page
21 Các yếu tố tác động đến QTNNL L ÁP Ý CƠ CHẾ CHẾ TỔ CHỨ CHỨC Page
23 G NG HỆ, T Ự NH I ÊN Lợi ích của tổ chức, DN Lợi ích của tổ chức và cá nhân nhân viên 3. Quan hệ giữa nhân viên và DN Quan hệ thuê mướn lao động Quan hệ hợp tác bình đẳng hai bên cùng có lợi 4. Cơ sở của năng suất, chất lượng Công nghệ + kỹ thuật + quản trị Quản trị + con người + công nghệ kỹ thuật 5. Thiết lập chính Nhà nước, tổ chức và sách, thủ tục cán bộ DN Nhà nước, tổ chức và DN trên cơ sở quyền lợi con người 6. Định hướng hoạt động Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn 7. Chính sách, chiến lược quản trị con người trong tổ chức Page
22 Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh c ủa tổ chức Tổ chức lao động theo khoa học, định mức và tiền lương I HỘ CÔN 2. Mục tiêu quan tâm hàng đầu
Trong thời kỳ đổi mới kinh tế Ã ,X Text in here Con người là vồn quý, là NNL cần đầu tư phát triển
Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung TẾ VĂN HÓ HÓA TỔ CHỨ CHỨC Lao động là yếu tố chi phí đầu vào Mô hình QTNNL ở Việt Nam NH KI TR ÍNH H C H Ị, P 1. Triết lý về con người trong DN QUẢ QUẢN TRỊ TRỊ NGUỒ NGUỒN NHÂ NHÂN LỰ LỰC – Chế độ làm việc suốt đời: Hợp đồng lao động – Hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nh à nước quy định: Mỗi doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm trả lương cho người lao động không được thấp hơn MLTT cho từng vùng và đối tượng theo quy định. – Hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động: phát triển đầu tư cá nhân Page
24 1.5. Tổ chức bộ máy quản trị NNL – Phòng nhân sự 1.Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực. 2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng lãnh đạo, các phòng ban khác thực hiện chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3. Cố vấn cho lãnh đạo kỹ năng quản trị. 4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực. Page
25 Page
26 NHỮNG SAI LẦM TRONG QTNNL 1.6. Những thách thức với QTNNL tại Việt Nam
Môi trường bên ngoài – Sự thay đổi môi trường kinh doanh tr ên thế giới 1 2 3 4 Tư duy không đúng về nguồn nhân lực Nhận thức không đầy đủ về nguồn nhân lực Thiếu chiến lược đầy đủ về quản trị nguồn nhân lực Đánh giá không đúng về giá trị nguồn nhân lực – Internet – Toàn cầu hoá – Luật pháp – Thiếu lao động lành nghề  Giải pháp: Quản trị thay đổi và áp dụng thành tựu cách mạng thông tin
Môi trường bên trong – Nâng cao năng lực cạnh tranh – Công nghệ kỹ thuật – Văn hoá tổ chức – Tái cấu trúc – Nhóm tự quản  Giải pháp: Phát triển chiến lược nguồn nhân lực & môi trường văn hoá
Cá nhân Page
27 Page
28  Giải pháp: Phát triển và áp dụng các kỹ năng QTNNL Th nht, t duy không đúng v qun •trQ.lực tập trung LĐ
Đ.tượng thuê mướn Nhân viên là phụ thuộc
Nhân viên thụ động
Nhân viên - công cụ
Không có khái niệm cống hiến, nghiên cứu, cải tiến. Tư duy về quản trị Nhân viên là chủ thể Page
29 • N.viên đề cao, • T.cực, chủ động. • Kkhích K.quả sáng tạo • Doanh nghiệp là cộng đồng thân thiện. • N. viên là trung tâm, • Q.lý g.đình • Nhân viên trung tâm, • Q.lý tập thể • Tập thể là trung tâm • Q.lý tập thể • N.viên-c.cụ lợi nhuận • Chú ý đến cống hiến • Không chú ý q.lợi • T.trung áp chế NV • Kh. giữ được t.năng • • • • • Q.lợi NV chú trọng C.sách –l.ích chung. Có tính dân chủ; Quản lý phân cấp, Chú trọng h.quả c.việc • • • • X.hiện hội đồng Ít người làm thực Nhiều người chơi Q.định tập thể Không thu hút được tài năng Th hai, nh n thc không đy đ v nhân viên 1 Người tài cần đến tổ chức và tổ chức cũng cần đến người tài (Công ty: Săn đầu người). Page
30 2 Tiền công và tiền lương chưa phải là đầy đủ; 3 4 Cần chia sẻ, khuyến khích và tôn trọng những đóng góp có thể là thành hoặc bại của nhân viên Đánh giá chất lượng lao động cho từng người, trả công phù hợp là công việc phải được quan tâm Th ba, không có chin lc tng th qun tr • MỞ (Mỹ) Bằng cấp - ý nghĩa ban đầu Ít chú ý tới việc đào tạo Bổ nhiệm -chuyển công tác • • BẰNG CẤP LÀ TỐI THIỂU, THỨ YẾU MÔ HÌNH QUẢN TRỊ • • • Thuê suốt đời Ổn định nhân viên là quan trọng Bằng cấp, chứng chỉ ít quan trọng Chi phí đào tạo đáng kể • Bổ nhiệm ngay trong DN • ĐÓNG (Nhật) VIỆT NAM
31 Page • Cơ động hoá rất cao • Duy trì chuyên môn • Gìn giữ k/nghiệm nội bộ • Ngăn dòng chảy k/ng. Thứ tư, không xác định được giá trị nguồn nhân lực Sức lao động là hàng hóa, chỉ có loại hàng hóa này mới tạo ra giá trị thặng dư nhưng tài năng không được cho là tài sản. Nhân viên lành nghề, có kỹ thuật; ban lãnh đạo có khả năng, chuyên môn giỏi phải được coi là một tài sản vô hình của doanh nghiệp Bằng cấp – Quyết định: tuyển dụng, bổ nhiệm, đãi ngộ Page
32 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 1.7. Các văn bản pháp lý liên quan đến QTNNL
Bộ Luật Lao động
Luật Bảo hiểm xã hội
Luật thuế TNCN
Quy định về nội quy và an toàn lao động
Luật Công đoàn
QTNNL là hệ thống các triết l, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực: – Sử dụng hiệu quả để tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức.
...... – Đáp ứng nhu cầu, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân
Chức năng QTNNL: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
Thách thức và sai lầm trong QTNNL tại Việt Nam hiện nay Page
33 Page
34 CÁC ĐỀ TÀI THẢO LUẬN NHÓM 1. Phân tích Quan điểm quản trị nhân sự của Thuyết X và Y trong công ty đa quốc gia 2. Phân tích Tư tưởng Quản trị nhân sự của người Nhật 3. Phân tích Tư tưởng Quản trị nhân sự của người Mỹ 4. Phân tích Qui trình tuyển dụng trong Công ty đa quốc gia 5. Mô tả công việc của Trưởng phòng Nhân sự công ty đa quốc gia 6. Mô tả công việc của Trưởng phòng kinh doanh công ty đa quốc gia 7. Quy trình đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự công ty đa quốc gia CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Khái niệm 2.2. Quan điểm tổng thể và chiến lược quản trị NNL 2.3. Quá trình hoạch định NNL 8. Quy trình đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng kinh doanh công ty đa quốc gia Thảo luận: 9. Phân tích Chính sách đào tạo trong một công ty đa quốc gia 10. Phân tích Quy chế trả lương trong một công ty đa quốc gia 1. Theo anh chị tại sao phải dự báo nhu cầu nhân sự và đưa ra các kế hoạch tuyển dụng nhân sự? 11. Hợp đồng lao động trong Công ty đa quốc gia 12. Thực hiện chế độ Bảo hiểm xã hội trong công ty đa quốc gia 2. 13. Công tác quản lý hành chính đối với lao động nước ngoài tại nước sở tại Theo anh chị nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? 14. Mối quan hệ 3 bên trong công ty đa quốc gia và Thỏa ước lao động tập thể 15. Hoạt động Quản trị Nguồn nhân lực trong công ty đa quốc gia Page
36 2.1. Khái niệm Giúp cho doanh nghiệp: Hoạch định là: Nhằm: Giảm  Th ấ y r õ đ ư ợ c phương hướng, tối đa cách thức quản
Phương pháp giải quyết khó khăn bất trắc, trị ngu ồn nhân và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát lực của mình. rủi ro  B ả o đ ả m cho tri ể n theo m ụ c ti ê u mong mu ố n thông qua hành động hợp lý dựa DN t ì m đ ư ợ c Giảm trên các kiến thức biết trước. đ ú ng ng ư ờ i, bớt các đúng việc, v ào
Quá trình nghiên cứu xác định nhu đúng thời điểm cầu NNL, đưa ra c ác chính s ách, sai lầm cần thiết chương trình đảm bảo cho DN c ó và lãng  Linh ho ạ t đ ố i phó với nh ững đ ủ NNL v ớ i c á c ph ẩ m ch ấ t, k ỹ phí. thay đổi trên thị
Qu á tr ì nh suy ngh ĩ v ề t ư ơ ng lai phía trước của doanh nghiệp năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
37 Page hiệu quả. 2.2. Quan điểm tổng thể và chiến lược QTNNL
Quan điểm: Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. trường. Page
38 2.3. Quá trình hoạch định NNL Chiến lược Kinh doanh Chiến lược QTNNL ? Chiến lược Công nghệ dẫn đầu Nhân viên “tinh hoa” Chiến lược cạnh tranh giá thấp Nhân viên “tiết kiệm Chiến lược dịch vụ hoàn hảo Nhân viên tận tâm và chu đáo Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, X ÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP Môi trường nội bộ Môi trường vĩ mô 1. Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp và nội bộ. • Tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. 1. Ví dụ: yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa quốc gia, các chính sách của Chính phủ. Page
41 Môi trường tác nghiệp. 1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. • Ví dụ: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, các loại hàng hóa thay thế. 1. Các nguồn lực bên trong doanh nghiệp như: nhân lực, công nghệ, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển. • Các thế mạnh nguồn nhân lực, khả năng cung cấp ứng viên… 1. Luật lao động, Luật công đoàn, tiền lương tối thiểu…. 4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực QUÁ TRÌNH 5 7 6 Page
40 Dự báo, phân tích khối lượng công việc 1 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện Page
39 3 2 Phân tích quan hệ cung cầu lao động, khả năng điều chỉnh, sử dụng.. và thích ứng của doanh nghiệp (Khả năng tài chính) Thực hiện chính sách, chương trình, kế hoạch quản trị (Thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì) PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QTNNL Nhằm:
Xác định điểm mạnh, yếu, khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp.
Vừa có tính hệ thống, vừa có tính quá trình. Về phương diện hệ thống: a)Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp, kinh nghiệm.. b)Cơ cấu tổ chức: loại hình, chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận. c)Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, khen thưởng.. Về phương diện quá trình: Là tổng hợp các quá trình, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phản ánh cả ở hiệu quả làm việc của tổ chức lần hiệu quả cá nhân. Page
42 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Dựa trên cơ sở dự báo về:
Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ
Sự thay đổi về tổ chức quản lý hành chính
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Khả năng tài chính để thu hút lao động lành nghề trên thị trường. Page
43 Page
44 PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO Định lượng 1. Phân tích xu hướng. Trên hệ trục tọa độ. Mang tính định hướng, kém chính xác vì chỉ dựa vào thời gian và xu hướng phát triển chung, chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất, kinh doanh ổn định. 2. Phân tích tương quan. Sử dụng hệ số giữa các đại lượng qui mô sản xuất như: khối lượng sản phẩm, doanh số bán hàng và số lượng nhân viên. Ít chính xác vì: không tính đến sự thay đổi về cơ cấu, chất lượng nhân viên, công nghệ, bộ máy tổ chức. 3. Hồi qui. Sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên với các biến: sản lượng, năng suất.. Ưu điểm: đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên, nhưng dự báo phức tạp, kích thước mẫu lớn, dựa vào số liệu quá khứ. 4. Sử dụng máy tính để lập trình dự báo nhu cầu, đưa ra các phương án. Hạn chế: Dựa vào các số liệu quá khứ; Page
45 Kỹ thuật dự báo lạc hậu. THỰC HIỆN PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU, KHẢ NĂNG ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG QTNNL Định tính 1. Phương pháp chuyên gia: dựa vào đánh giá, nhận định, dự báo của các chuyên gia. Nhóm các chuyên gia sẽ thảo luận, đưa ra quyết định. Tuy nhiên, có thể bị áp đặt, chi phối bởi cá nhân nào đó, dẫn đến không khách quan. 2. Phương pháp Delphi. Giống như phương pháp chuyên gia nhưng các chuyên gia không gặp nhau. Các chuyên gia sẽ có cuộc gặp gỡ riêng lẻ, mỗi chuyên gia tự suy luận. Kết quả đạt được sẽ khách quan.
Trên cơ sở dự báo, sẽ giúp DN điều chỉnh để thích nghi với yêu cầu mới
Đồng thời DN cũng sẽ đưa ra quyết sách phù hợp trong lĩnh vực: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ để có đội ngũ nhân viên giỏi. Nhu cầu tuyển = số cần có – số hiện có + (%nghỉ việc X sô hiện có) Page
46 KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN Xác định doanh nghiệp thừa hay thiếu nhân sự Cầu vượt cung: 1.Đào tạo, đào tạo lại 2.Đề bạt nội bộ
Mục đích: là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đưa ra các biện pháp hoàn thiện. 3.Tuyển từ bên ngoài 4.Sử dụng lao động không thường xuyên 5.Sử dụng lao động vệ tinh 6.Thực hiện chế độ làm thêm giờ.
Các đánh giá định lượng sẽ giúp ích hơn: Cung vượt cầu 1)Cho nghỉ việc: tạm thời hoặc vĩnh viễn. 2)Nghỉ không ăn lương Năng suất lao động 3)Cho doanh nghiệp khác thuê lao động 4)Giảm giờ làm 5)Về hưu sớm 6)Không bổ sung nhân viên vào chỗ trống. Page
47 Số lượng và chất lượng nhân viên Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt nhân viên mới Chi phí tuyển dụng một nhân viên Sự hài lòng của nhân viên với công việc Page
48 KPI tuyển dụng KPI đào tạo
Tổng số hồ sơ ứng tuyển
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Kết quả của các kênh tuyển dụng
Thời gian đào tạo/1 nhân viên
Chi phí huấn luyện trung bình/1 nhân viên
Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
Tỷ lệ chi phí đào tạo/ Tổng quỹ lương
Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên
Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển
Kết quả đào tạo
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm Page
49 Page
50 KPI hệ thống thù lao KPI về thời gian làm việc
Thu nhập bình quân theo chức danh
Vắng mặt
Tỷ lệ lương/Tổng thu nhập của người lao động
Tỷ lệ giờ tăng ca so với tổng thời gian đi làm việc theo quy định
Chi phí nhân sự bình quân/nhóm chức danh
Chi lương tăng ca do làm thêm giờ
Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế
Tỷ lệ nghỉ việc Page
51 Page
52 KPI về an toàn lao động KPI về quan hệ lao động
An toàn lao động
Thời gian tổn thất do tai nạn lao động
KPI về hoạt động sáng kiến, cải tiến
KPI về chi phí hoạt động của các bộ phận quản trị nhân lực
KPI đánh giá tổng hợp kết quả quản trị NNL
Tổn thất do tai nạn lao động
KPI năng suất
KPI hiệu quả Page
53 Page
54 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 3.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc
Hoạch định là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách, chương trình đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
Quy trình thực hiện việc hoạch định NNL được tiến hành qua 7 bước. Tuy nhiên không phải DN nào cũng tiến hành đầy đủ theo trình tự 7 bước.
Đ ể d ự b á o nhu cầ u nh â n l ự c khi ho ạ ch đ ị nh NNL, nh à hoạch định có thể sử dụng phương pháp dự báo định tính hoặc định lượng. Page
55 3.2. Quá trình phân tích công việc 3.3. Sử dụng kết quả phân tích công việc 3.4. Phân tích công việc tại Việt Nam Thảo luận: 1. Bạn hiểu như thế nào về hoạt động phân tích công việc? 2. Theo bạn có cần thiết PTCV không? Tại sao? 3. Ở tại Việt Nam, theo bạn chúng ta đã tiến hành PTCV chưa? Page
56 3.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc Ngh Vị trí 1 Công việc 2 Nhiệm vụ i Công việc 1 Thao tác i Đng tác i Vị trí n Vị trí m CÔNG VIỆC Page
57 Page
58 Ý NGHĨA KHÁI NIỆM Mô tả công việc
Là văn bản liệt kê:
Chức năng
Nhiệm vụ
Mối quan hệ trong công việc
Điều kiện làm việc
Yêu cầu kiểm tra, giám sát
Và các tiêu chuẩn cần đạt được trong công việc. Mục đích: để hiểu được • Nội dung, • Yêu cầu công việc • Quyền hạn • Trách nhiệm khi thực hiện công việc Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm •Xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn •Xác định: phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần có cho công việc Tiêu chuẩn công việc Page
59 • Là văn bản liệt kê yêu cầu về năng lực cá nhân: • Trình độ học vấn • Kinh nghiệm công tác; • Khả năng giải quyết vấn đề • Các kỹ năng • Đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Nhằm mục đích • Để doanh nghiệp hiểu được dạng nhân viên nào cần để thực hiện công việc tốt nhất Cung cấp thông tin về: 1.Yêu cầu, đặc điểm của công việc cần được tiến hành thực hiện và thực hiện như thế nào. 2.Các loại máy móc thiết bị cần cho công việc. •Các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp khi thực hiện công việc. Nếu không biết sẽ: 1.Không tạo ra s ự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong DN. •Không thể đánh gi á chính xác yêu cầu của công việc. 1.Không tuyển được nhân viên cho đúng việc. 2.Không đánh giá được đúng n ăng l ực thự c hiện công việc của nhân viên. 3.Không thể trả lương, khuyến khích kịp thời, chính xác. Là công cụ hữu ích cho doanh nghiệp: •Mới thành lập •Cần cải tổ •Cần thay đổi cơ cấu tổ chức. •Cần tinh gi ản biên chế để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh . Page
60