Nội dung

Bài 3: Quản trị chất lượng BÀI 3 QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Sinh viên cần nắm rõ tình huống, vận dụng tình huống để hiểu rõ vai trò và thực chất của quản trị chất lượng, hiểu rõ 6 nguyên tắc của quản trị chất lượng và biết vận dụng để tìm hiểu thực tế ứng dụng các nguyên tắc này tại các doanh nghiệp, nắm vững các chức năng cơ bản của quản trị chất lượng. Sinh viên nghe giảng và vận dụng các kiến thức lý thuyết trong một vài tình huống thực tế.  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. GS.TS. Nguyễn Đình Phan & TS. Đặng Ngọc Sự, Giáo trình Quản trị chất lượng, NXB Đại học KTQD, 2013. 2. TS. Đỗ Thị Đông, Bài tập Quản trị chất lượng, NXB Đại học KTQD, 2013.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Quản trị chất lượng là một chức năng quản trị bên cạnh các chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp như: quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị hậu cần. Quản trị chất lượng tập trung vào đảm bảo chất lượng sản phẩm, quá trình, hệ thống. Để tìm hiểu rõ thực chất của quản trị chất lượng cũng như cách thức nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, bài 3 sẽ đề cập và đi sâu vào những vấn đề cơ bản, cốt lõi sau:  Bản chất của quản trị và quản trị chất lượng;  Các triết lý về quản trị chất lượng;  Các nguyên tắc của quản trị chất lượng;  Các chức năng của quản trị chất lượng;  Một số quan điểm lệch lạc trong quản trị chất lượng. Mục tiêu  Sinh viên hiểu rõ thực chất thế nào là quản trị chất lượng, phạm vi của quản trị chất lượng;  Sinh viên hiểu các nguyên tắc của quản trị chất lượng và vận dụng các nguyên tắc trong thực tế; Sinh viên nắm vững các chức năng cơ bản của quản trị chất lượng;  Sinh viên hiểu các quan điểm sai lầm trong quản trị chất lượng.  TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 33 Bài 3: Quản trị chất lượng Tình huống dẫn nhập Tốt gỗ và tốt nước sơn Yếu tố “sạch” rất đáng giá đối với người tiêu dùng trong thời buổi mọi người đều lo ngại trước những vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm. Ngay khi gia nhập thị trường, TH True Milk đã gây sốc bằng thông điệp quảng cáo “sữa sạch”. Để đảm bảo sản phẩm sữa sạch, nguyên chất, Công ty xác định nguồn sữa tươi nguyên liệu phải được kiểm soát chất lượng với quy trình khép kín từ khâu chọn giống, thức ăn, chăm sóc bò đến khâu chế biến và phân phối. Toàn bộ quá trình này được tư vấn và quản lý bởi những chuyên gia cùng với hệ thống phần mềm công nghệ quản lý hàng đầu thế giới. Nhà máy sữa tươi sạch của TH True Milk sử dụng công nghệ hiện đại của thế giới với hệ thống dây chuyên sản xuất tự động, chế biến ra những sản phẩm sữa tươi sạch hoàn toàn nguyên chất với nhiều hương vị thơm ngon. Mục tiêu mà Chủ tịch tập đoàn TH, bà Thái Hương hướng đến là sản phẩm sữa tươi TH True Milk vừa “tốt gỗ” (chất lượng thật), vừa “tốt nước sơn” (bao bì đẹp, nhận diện thương hiệu rõ nét). 1. TH True Milk đã sử dụng điều gì để hướng tới tâm lý khách hàng sử dụng sữa? 2. Bạn nhận xét gì về quy trình sản xuất của TH True Milk? 3. Theo bạn, chất lượng sữa tươi phụ thuộc vào những yếu tố nào? 4. Để đảm bảo cung cấp sữa tươi có chất lượng, TH True Milk cần phải quản lý ở những khâu nào? 34 TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 Bài 3: Quản trị chất lượng 3.1. Bản chất của quản trị và quản trị chất lượng 3.1.1. Bản chất của quản trị Có nhiều cách tiếp cận về quản trị, viêc lựa chọn cách tiếp cận nào tùy thuộc vào quan điểm của mỗi nhà quản trị. Mỗi cách tiếp cận về quản trị đều có lịch sử ra đời riêng và đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng của mình. Để hiểu rõ hơn đặc thù, đặc điểm cũng như điều kiện áp dụng của mỗi một cách tiếp cận về quản trị, chúng ta sẽ lần lượt đi qua từng cách tiếp cận một.  Cách tiếp cận thứ nhất (theo các học giả trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung), quản trị là quá trình tác động hướng đích của chủ thể vào khách thể nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra trên cơ sở các nguồn lực nhất định.  Cách tiếp cận thứ hai (theo các học giả của nền kinh tế thị trường), quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các nguồn lực nhất định.  Cách tiếp cận thứ ba (theo các công việc mà một người quản lý cần phải làm), quản trị là quá trình lập kế hoạch – tổ chức thực hiện – giám sát đánh giá – và điều chỉnh để thực thi tốt một công việc nào đó. Như vậy, có nhiều cách tiếp cận về quản trị, quản lý. Việc lựa chọn cách tiếp cận nào để áp dụng vào một tình huống cụ thể nào đó là tùy thuộc vào quan điểm, nhận định của mỗi một nhà quản trị. 3.1.2. Bản chất của quản trị chất lượng Do có nhiều quan điểm về quản trị nên trong quản trị chất lượng cũng tồn tại một số quan điểm xuất phát từ cách cách tiếp cận khác nhau đến từ GOST 15467-70, A.G Robertson, A.V. Feigenbaum, bộ tiêu chuẩn JIS, Kaoru Ishikawa. Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO (International Standard Organization) trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đưa ra khái niệm về quản trị chất lượng: Khái niệm về Quản trị chất lượng của ISO: “Quản trị chất lượng là tập hợp các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”. Quản trị chất lượng là hoạt động có chức năng quản trị chung nhằm đề ra mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng nhất định. Một số thuật ngữ thông dụng trong quản trị chất lượng cần lưu ý:  Mục tiêu chất lượng: điều định tìm kiếm hay nhắm tới có liên quan đến chất lượng.  Chính sách chất lượng: ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức.  Hoạch định chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện mục tiêu chất lượng. TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 35 Bài 3: Quản trị chất lượng  Kiểm soát chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng.  Đảm bảo chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện.  Hệ thống quản trị chất lượng: hệ thống quản trị để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.  Cải tiến chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng. 3.1.3. Quá trình phát triển của quản trị chất lượng  Quá trình phát triển của quản trị chất lượng Mặc dù mới được các doanh nghiệp chú trọng trong thời gian gần đây, song quản trị chất lượng đã hình thành và phát triển trong một thời gian khá dài. Vào những năm 1990, công tác quản trị chất lượng hồi đó chưa được nhận thức và tiếp cận theo cách chủ động, mà ngược lại hồi đó thuần túy chỉ là hoạt động kiểm tra của những người công nhân trực tiếp sản xuất. Đến những năm 1920, công tác kiểm tra chất lượng của những người công nhân đã chuyển dần sang hoạt động kiểm soát của các cai đội. Lúc này, hoạt động kiểm soát đã được triển khai trên diện rộng hơn và đã được tiến hành một cách toàn diện. Ngoài những năm 1940, kiểm soát chất lượng đã phát triển thành quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM). Vào những năm 1957s, hệ thống quản trị chất lượng TQM ra đời đánh dấu một bước tiến dài trong quản trị chất lượng. Chính vào thời điểm này, quản trị chất lượng đã được nhận thức sâu sắc và đã được triển khai ở mọi khâu, mọi nấc, mọi mặt, mọi lĩnh vực và đối với mọi người trên toàn công ty. Những năm 1960, quản trị chất lượng toàn diện đã trở thành cam kết chất lượng toàn diện (Total Quality Commitment – TQC). Khi thế giới đã trở nên phẳng, các công ty đã trở thành công ty toàn cầu, tập đoàn quốc tế, quản lý chất lượng toàn diện đã trở thành cải tiến chất lượng trên toàn công ty. Kiểm tra chất lượng, kiểm soát chất lượng toàn diện. Quản lý chất lượng toàn diện. Cải tiến chất lượng trên toàn công ty 1920 1940 1960 Mốc thời gian Sự phát triển về quan niệm, sự phát triển về nhận thức của quản trị chất lượng đã tạo ra những thay đổi có tính căn bản trong quản trị chất lượng. Quan điểm mới, quan điểm hiện đại về quản trị chất lượng có sự khác biệt cơ bản về đặc điểm, tính chất, phạm vi, cách tiếp cận…  Hai quan niệm quản trị chất lượng truyền thống và hiện đại: o Quản trị chất lượng truyền thống: xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là vấn đề công nghệ đơn thuần, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, yêu cầu kỹ thuật, do các yếu tố về nguyên vật liệu, thiết bị, công nghệ… quyết 36 TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 Bài 3: Quản trị chất lượng định nên quản trị chất lượng dựa chủ yếu vào các phương pháp kiểm tra. Do vậy, muốn nâng cao chất lượng thì tiến hành nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêu cầu cao hơn hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra o Quản trị chất lượng hiện đại: quản lý chất lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng mà chất lượng tạo ra từ toàn bộ quá trình ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng là vấn đề kinh doanh, quản trị chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp, phổ biến công khai các chương trình nâng cao chất lượng, phải có sự tham gia của tất cả thành viên và là trách nhiệm của toàn công ty.  So sánh quản trị chất lượng hiện đại với quản trị chất lượng truyền thống Quản trị chất lượng truyền thống Quản trị chất lượng hiện đại Tính chất Chất lượng là vấn đề công nghệ đơn thuần Chất lượng là vấn đề kinh doanh, là bộ phận không thể tách rời của quản lý sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Phạm vi Vấn đề tác nghiệp Vấn đề tác nghiệp và chiến lược Cấp quản lý Thực hiện ở cấp phân xưởng trong khâu sản xuất Thực hiện ở mọi cấp: cấp công ty, cấp phân xưởng – phòng ban, tự quản Mục tiêu Ngắn hạn lợi nhuận cao nhất Kết hợp giữa dài hạn và ngắn hạn thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất Sản phẩm Sản phẩm cuối cùng bán ra ngoài công ty Tất cả sản phẩm và dịch vụ không kể thực hiện bên trong hay bán ra ngoài Khách hàng Bên ngoài, những người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Cả bên trong và bên ngoài những tổ chức có liên quan trực tiếp đến chất lượng Chức năng Kinh tế, kiểm soát Hoạch định, kiểm soát và hoàn thiện Nhiệm vụ Của phòng KCS Toàn công ty Cách xem xét vấn đề Đi thẳng vào từng vấn đề riêng biệt tách rời nhau Đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với toàn bộ hệ thống Đặc điểm 3.1.4. Vai trò của quản trị chất lượng  Đối với nền kinh tế - xã hội: tiết kiệm lao dộng xã hội, tăng kim ngạch xuất khẩu, nâng cao vị thế - uy tín của đất nước.  Đối với người tiêu dùng: nâng cao chất lượng sản phẩm – thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, tiết kiệm chi phí – thời gian – nâng cao chất lượng cuộc sống cho người tiêu dùng.  Đối với bản thân doanh nghiệp: nâng cao chất lượng sản phẩm, quá trình sản xuất; tạo sức hấp dẫn thu hút người mua; tăng doanh thu, lợi nhuận; tạo dựng uy tín, thương hiệu, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 3.2. Các triết lý về quản trị chất lượng Các triết lý được đưa ra bởi các học giả hàng đầu trên thế giới như W. Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 37 Bài 3: Quản trị chất lượng Taguchi. Mỗi triết lý về quản trị chất lượng là một cách tiếp cận, một thế giới quan riêng của các học giả đối với quản trị chất lượng. 3.2.1. W.Edward Deming Deming là người Mỹ đầu tiên giới thiệu các nguyên tắc về chất lượng cho người Nhật Bản. Deming gặp gỡ Shewhart năm 1927, từ đó Deming đã học được các khái niệm cơ bản quản trị chất lượng có tính thống kê như Shewhart đã từng phát triển cho phòng thí nghiệm của Bell. Khi ông được phái tới Nhật Bản, ông đã trở thành một nhà thống kê học nổi tiếng. Triết lý cơ bản: khi chất lượng và hiệu suất tăng thì độ biến động giảm vì mọi vật đều biến động, nên cần sử dụng các phương pháp thống kê điều khiển chất lượng. Cần giảm độ biến động bằng cách cải tiến liên tục chứ không phải bằng thanh tra ồ ạt.  14 điểm trong triết lý của Deming đã trở thành các hành động để các nhà quản lý cao cấp áp dụng.  Tạo ra sự nhất quán về mục đích hướng tới cải tiến sản phẩm dịch vụ.  Nắm bắt các triết lý mới.  Loại bỏ sự phụ thuộc vào kiểm nghiệm sản phẩm và dịch vụ để đạt chất lượng. Nhưng đòi hỏi phải có được các chứng cứ thống kê của quản lý quy trình cũng như các vấn đề cơ bản khác.  Mua vật liệu nếu như chỉ có người cung cấp đó có quy trình có chất lượng. Chấm dứt việc ban thưởng cho doanh nghiệp trên cơ sở chỉ dựa vào phiếu giá.  Sử dụng các phương pháp thống kê để tìm ra các điểm trục trặc và không ngừng cải tiến hệ thống.  Thực hiện trợ giúp theo phương pháp hiện tại đối với việc đào tạo tại chỗ.  Thực thi các phương pháp giám sát hiện đại.  Phá tan sự sợ hãi.  Xóa bỏ sự ngáng trở giữa các phòng ban.  Loại bỏ các mục tiêu có tính số lượng.  Xem xét lại các tiêu chuẩn công việc để đảm bảo chất lượng.  Xóa bỏ các ngăn cản hạn chế lòng tự hào của người thợ.  Thực thi các chương trình nghiêm chỉnh để đào tạo cho con người các kỹ năng mới.  Hình thành bộ máy ở tầm quản lý cấp cao để hàng ngày đẩy mạnh thực hiện 13 điểm trên.  Về cơ bản 14 điểm của Deming có thể được coi là 3 phạm trù rộng lớn có tính triết lý: o Sự nhất quán của mục tiêu; o Cải tiến không ngừng; o Sự hợp tác giữa các chức năng. 38 TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 Bài 3: Quản trị chất lượng 3.2.2. Joseph Juran Juran trình bày cách tiếp cận của ông đối với chất lượng dưới dạng Thuyết tam luận chất lượng: Quản trị chất lượng liên quan tới 3 quy trình cơ bản là kế hoạch chất lượng, quản lý chất lượng và cải tiến chất lượng.  Kế hoạch hóa chất lượng: theo Juran, trước hết là phải nhận dạng khách hàng, khách hàng là bất kỳ một người nào tác động lên quy trình. Khách hàng bao gồm cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Sau khi xác định được nhu cầu khách hàng, điều cần thiết là phải tạo ra được hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu đó và hình thành nên các mục tiêu chất lượng với chi phí có thể thấp nhất. Tiếp đến là thiết kế quy trình. Thiết kế phải chứng minh được khả năng sản xuất ra sản phẩm trong các điều kiện hoạt động vẫn cụ thể. Cuối cùng, quy trình được chuyển cho người vận hành bằng cách kéo họ tham gia vào việc lập kế hoạch và đào tạo họ đầy đủ.  Quản lý chất lượng: quản lý chất lượng được nhằm vào các yếu tố cơ bản cần được quản lý. Các yếu tố này cần phải được nhận ra. Các biện pháp và phương pháp đó cần phải được xác định. Các tiêu chuẩn thực hiện cần phải được thiết lập, khi thực hiện thực tế đo và được so sánh với các tiêu chuẩn, thì sự khác biệt cần được xem xét. Juran đã ủng hộ việc quản lý chất lượng phải được giao cho cấp thấp nhất và nếu có thẻ, nó có thể cho những người công nhân chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là nên có sự đào tạo rộng rãi trong việc thu thập số liệu và các kỹ năng giải quyết vấn đề.  Cải tiến chất lượng: được thực hiện tiếp theo bằng cách chứng minh sự cần thiết phải cải tiến chất lượng và thiết lập các dự án cải tiến cụ thể. Các nhóm chất lượng cụ thể cần phải được thành lập để hướng dẫn dự án phát hiện ra nguyên nhân, đưa ra giải pháp khắc phục trong điều kiện hoạt động cụ thể. Cuối cùng là cơ chế quản lý quy trình mới, duy trì và phát triển thành quả. Mối quan hệ giữa 3 quy trình được chỉ ra trong Thuyết tam luận chất lượng. 1993: Juran đã đưa ra khái niệm “chi phí chất lượng” – chi phí phù hợp (chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa) tăng lên thì tỷ lệ lỗi sẽ giảm xuống và chi phí sai hỏng cũng giảm xuống. Là người có khả năng hiểu được tác động của các chính sách khi tính toán bằng đồng USD, sự đánh đổi dẫn tới mức độ phù hợp cao từ 50% - 80% trong tổng số chi phí cũng nói lên rằng các công ty hoạt động như vậy là không tốt. Phát hiện này cũng nói lên rằng lỗi zero không phải là một mục tiêu thực tế. 3.2.3. Philip Crosby Quan điểm “không sai lỗi”, “chất lượng là cho không” – cái tốn kém nhất chính là cái thiếu chất lượng, nghĩa là không làm đúng mọi việc ngay từ đầu. 4 nội dung xác thực của quản trị chất lượng: chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu, chất lượng là sự phòng ngừa, tiêu chuẩn thực hiện chất lượng là lỗi zero, để cải tiến chất lượng cần thực hiện chương trình 14 điểm: 1. Làm rõ quyết tâm của lãnh đạo đối với quản trị chất lượng. TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 39 Bài 3: Quản trị chất lượng 2. Thiết lập các tổ cải tiến chất lượng có đại diện của mỗi phòng ban tham gia. 3. Xác định xem những sai hỏng, khuyết tật chất lượng hiện có và tiềm tàng nằm ở đâu. 4. Đo các chi phí cho chất lượng và sử dụng việc làm này như một công cụ quản lý. 5. Nâng cao ý thức về trách nhiệm và mối quan tâm cá nhân của mọi nhân viên. 6. Hành động giải quyết những sai hỏng, khuyết tật phát hiện ở các bước trên. 7. Lập ban phụ trách chương trình không có sai hỏng 8. Đào tạo các kiểm soát viên để họ thực hiện tích cực phần trách nhiệm của mình trong chương trình cải tiến chất lượng. 9. Tổ chức ngày “không có sai hỏng” để mọi thành viên thấy rõ là đã có sự thay đổi 10. Khuyến khích các cá nhân đề ra mục tiêu cải tiến cho bản than mình và cho nhóm của mình. 11. Khuyến khích các nhân viên thông báo cho lãnh đạo quản lý biết những trở ngại họ gặp phải khi phấn đấu đạt mục tiêu cải tiến của họ. 12. Công nhận và hoan nghênh những ai tham gia. 13. Tổ chức các hoạt động chất lượng. 14. Lập lại tất cả các bước trên để nhấn mạnh chương trình cải tiến chất lượng không bao giờ chấm dứt. 3.2.4. Armand Feigenbaum Feigenbaum cho rằng chất lượng tổng hợp là việc đạt đến sự hoàn hảo hơn là việc tìm ra lỗi. Theo quan điểm của ông, chất lượng được xác định bởi khách hàng, xét theo khía cạnh này thì giống với quan điểm của Juran. Ông cũng cảm thấy rằng triết lý về chất lượng vượt ra ngoài khu sản xuất của nhà máy để bao gồm tất cả các hoạt động của công ty. Điều này giống với quan điểm của Crosby về một phạm vi rộng hơn của quản lý chất lượng toàn diện. Theo ông, các nhà quản lý phải có sự hiểu biết về chất lượng là gì và lợi ích mà công ty thu lại được là như thế nào. Là những người lãnh đạo, các nhà quản lý phải thể hiện được rằng chất lượng là công việc của mọi người. Feigenbaum tin tưởng rằng công việc của kiểm tra viên về chất lượng này nên hoạt động như các nhà tư vấn bên ngoài để hỗ trợ cho các phương pháp và kỹ thuật mới. Trọng tâm của tổ chức nên nhấn mạnh vào cải tiến chất lượng theo yêu cầu của khách hàng. Các cải tiến này chủ yếu đạt được thông qua các biện pháp thống kê, thông qua quản lý quy trình bắt đầu bằng việc thiết kế sản phẩm, thông qua việc hình thành và cung cấp các dịch vụ chuyên ngành. Tự động hóa nên được sử dụng để cải tiến chất lượng chỉ sau khi tất cả các phương pháp được sử dụng. 40 TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 Bài 3: Quản trị chất lượng Ý tưởng của Feigenbaum bao hàm các yếu tố của các ý tưởng đã được nêu của Deming, Juran và Crosby. Ông đã tán đồng cách xây dựng một hệ thống toàn diện quản lý toàn bộ chuỗi giá trị nối kết người cung cấp và khách hàng. Hơn tất cả lý thuyết khác, Feigenbaum áp dụng một cách tiếp cận đối với chất lượng dựa trên cơ sở người tiêu dùng “nếu anh muốn thấy được chất lượng hàng hóa của anh hãy đi ra ngoài và hỏi người tiêu dùng”. Ông ta đã phát triển một số phương pháp kinh tế lượng để cải tiến chất lượng sản phẩm và lựa chọn các phương pháp này cho các cách tiếp cận tự động hóa có tính truyền thống hơn để cải tiến chất lượng. Tuy nhiên, một điều rất có ý nghĩa rằng một số phương pháp của ông ta là nhằm vào việc xác định nhu cầu khách hàng. Cải tiến sản phẩm được dựa trên kinh nghiệm đã tích lũy được thông qua việc sử dụng sản phẩm trong một ngành. Không giống với Deming, người không giành nhiều trọng tâm vào việc quản trị chất lượng của người cung cấp. Một khi người cung cấp cải tiến chất lượng của nó thì sẽ khuyến khích người khác đáp ứng các tiêu chuẩn mới. 3.2.5. Kaoru Ishikawa Ngay từ đầu, Kaoru Ishikawa đã ủng hộ việc sử dụng các phương pháp thống kê. Ông đã sáng tạo ra một trong những công cụ này, đó là biểu đồ nhân quả, biểu đồ này cũng được gọi là biểu đồ Ishikawa. Khái niệm thứ hai của ông là việc coi khách hàng như một nhân tố để xác định chất lượng. Ông xác định khách hàng là người thứ hai trong dây chuyền này. Khách hàng là người mua kết quả công việc của anh và khách hàng là bất cứ người nào đặt niềm tin vào anh. Nói cách khác, khách hàng không chỉ là người mua sản phẩm cuối cùng của anh mà còn là người đồng nghiệp của anh. Khái niệm thứ ba của Kaoru Ishikawa là các chu kỳ quản lý chất lượng. Khái niệm này đặt người công nhân vào tham dự nhóm để giải quyết tồn tại của chất lượng. Sử dụng 7 công cụ mà ông Kaoru Ishikawa đã nêu lên để phân tích và giải quyết vấn đề, họ có thể thực thi các giải pháp của họ với sự hỗ trợ của các nhà quản lý. Triết lý chất lượng của ông Kaoru Ishikawa có thể được tóm tắt như là một sự tin cậy vào trình độ của lực lượng lao động. Những người công nhân được đào tạo có thể giải quyết trục trặc trong sản phẩm, trong quy trình và thực hiện cải tiến chúng. Vai trò của các nhà quản lý là phải hành động như một huấn luyện viên, lắng nghe những điều thực tế mà người công nhân đã trình bày và giúp họ áp dụng các công cụ để giải quyết các tồn tại đó. Kaoru Ishikawa đã có một khuynh hướng mạnh mẽ về cách tiếp cận đối với chất lượng dựa trên cơ sở người sử dụng “Marketing là sự tham gia và rút lui của chất lượng”. Ông ta đã phát triển một hệ thống để điều tra các yêu cầu của khách hàng đối với toàn bộ công ty. Việc xác định người tiếp theo trong dây chuyền là một khách hàng bên trong, là nội dung có tính chính yếu đối với hệ thống này. Những người gần gũi nhất với khách hàng hiểu được một cách tốt nhất những cái gì khách hàng muốn. Là một khách hàng bên trong, nhu cầu của khách hàng sẽ được người công nhân sản xuất nắm bắt. Những người công nhân này chuyển nhu cầu của khách hàng sang cho người TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216 41 Bài 3: Quản trị chất lượng cung cấp và như vậy sẽ đưa chúng vào quy trình. Theo cách này, mỗi một người công nhân hiểu được mình phải làm cái gì để đáp ứng nhu cầu khách hàng cuối cùng. Phát kiến của Ishikawa là ở chỗ ông đã sáng tạo ra các phương pháp có thể được giảng dạy cho quảng đại quần chúng và ông đã sáng tạo ra các cách tiếp cận đó có thể được sử dụng để khai thác con người. Ông đã kế thừa các khái niệm đã được ông Deming và Juran đưa ra và chuyển hóa được những khái niệm này tới những người công nhân bình thường. 3.2.6. Taguchi Taguchi coi chất lượng là một vấn đề của toàn bộ công ty và nhấn mạnh vào việc sử dụng phương pháp thống kê để cải tiến chất lượng, mà đặc biệt là trong khâu thiết kế sản phẩm. Hai khái niệm của ông cụ thể như sau:  Chức năng tính toán tổn thất;  Các đặc tính của thiết kế và sự sai hỏng. Cũng giống như Crosby, Taguchi coi chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. Chức năng tính toán tổn thất là nhằm đưa ra một quy trình chính thống tính toán chi phí sai lệch so với giá trị mục tiêu. Chi phí đo được trong trường hợp này là chi phí xã hội. Nếu một bộ phận đã được thực hiện mà nó đáp ứng các chỉ tiêu đã định thì chi phí này sẽ rất thấp. Sở dĩ như vậy là vì con người khi mua hàng hóa sẽ cảm thấy thỏa mãn khi hàng hóa đó được sản xuất theo đúng quy cách. Tuy nhiên, nếu các chỉ tiêu một bộ phận bị lệch so với giá trị mục tiêu, thì một số người sẽ cảm thấy không hài lòng. Khi độ sai lệch tăng lên, sẽ có nhiều người không thỏa mãn hơn và chi phí tổn thất cũng sẽ tăng lên. Theo cách tiếp cận này, chi phí do có sự sai lệch so với mục tiêu có thể đánh giá được tổn thất trong quá trình sản xuất sản phẩm này được xác định là tỷ lệ với tổng độ sai lệch. Các khoản chi phí tổn thất này sẽ được tổng hợp lại và báo cáo lên các nhà quản lý. Về vấn đề thiết kế sản phẩm, ông đã tìm hai nguyên nhân của sự thay đổi trong sản phẩm là các đặc tính của thiết kế và sự sai hỏng. Nguyên nhân cơ bản của sự sai hỏng bên trong và sai hỏng bên ngoài: sai hỏng bên ngoài là hậu quả của những thay đổi ở trong môi trường hoạt động, hậu quả do lỗi của con người và nói chung đây là các nhân tố có khả năng quản lý được như sự phá hỏng. Cả hai loại sai hỏng này chịu sự tác động lớn của các hoạt đông ngoài chu trình như:  Thiết kế hệ thống;  Thiết kế thông số;  Thiết kế sai số cho phép. Thiết kế hệ thống liên quan đến việc thiết kế một sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Ông đã sử dụng triển khai chức năng chất lượng để hình thành nên các yêu cầu của khách hàng và chuyển chúng thành các đặc tính khi thiết kế. Thiết kế thông số có liên quan đến việc nhận ra các biến số của quy trình chính. Các biến số này tác động lên sự thay đổi và sau đấy hình thành các cấp độ cho các thông số này. Những thông số này sẽ tối thiểu hóa sự thay đổi. Taguchi sử dụng các thiết kế 42 TXQTTH07_Bai3_v1.0015104216