Bài giảng Quản trị đổi mới - Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới

pdf
Số trang Bài giảng Quản trị đổi mới - Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới 22 Cỡ tệp Bài giảng Quản trị đổi mới - Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới 774 KB Lượt tải Bài giảng Quản trị đổi mới - Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới 1 Lượt đọc Bài giảng Quản trị đổi mới - Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới 125
Đánh giá Bài giảng Quản trị đổi mới - Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới
4.6 ( 8 lượt)
Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu
Đang xem trước 10 trên tổng 22 trang, để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên
Chủ đề liên quan

Tài liệu tương tự

Nội dung

Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới CHƯƠNG 4: NGUỒN GỐC CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI Mục tiêu  Hiểu được nguồn gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài tổ chức.  Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để xác định và phân tích những nguồn gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài của một tổ chức.  Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để phân tích những tác nhân dẫn đến đổi mới trong một ngành nhất định. Nội dung Hướng dẫn học  Nguồn gốc bên trong tổ chức:  Để học được chương này, học viên cần Nghiên cứu và phát triển; o Sản xuất; o Marketing; o Các yếu tố khác;  Nguồn gốc bên ngoài tổ chức: o Nhà cung cấp, khách hàng; o Đối thủ cạnh tranh; o Trường đại học, chính phủ, cơ quan nghiên cứu; o Các quốc gia hoặc vùng lãnh thổ khác; trang bị kiến thức về quản trị tổ chức và nghiên cứu môi trường của tổ chức.  Học viên cần đọc tài liệu Căn bản về đổi mới (tài liệu bắt buộc) và các tài liệu tham khảo kèm theo.  Trong quá trình học, trước hết học viên cần hiểu được những yếu tố đem lại đổi mới của tổ chức. Đồng thời học viên cũng phải có được các kỹ năng để phân tích nguồn gốc đổi mới của tổ chức. o Thời lượng học  12 tiết IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Powered by TOPICA 71 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mớ TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Dịch vụ chữ ký số công cộng của BKAV Sản phẩm dịch vụ Chứng thực chữ ký số công cộng (CA - Certificate Authority) với tên giao dịch BkavCA do Công ty An ninh mạng Bkav cung cấp đã được nhận giải dịch vụ Chữ ký số được người dùng ưa chuộng nhất năm 2011. Các ứng dụng sử dụng chứng thực điện tử ở Việt nam chủ yếu là ký vào dữ liệu điện tử, E mail bảo đảm, xác thực quyền truy nhập, thanh toán điện tử. Việt Nam đang hướng tới Chính phủ điện tử, tập trung phát triển thương mại điện tử và đặc biệt chú trọng Phát triển ứng dụng chữ ký số trong thương mại điện tử, đồng thời hướng tới mục tiêu, năm 2015 sẽ có một số tổ chức đã được cấp giấy phép hoạt động của Việt Nam được các đơn vị chứng thực chữ ký số có uy tín của nước ngoài thừa nhận. Xuất phát từ định hướng đó, cùng với việc hợp tác, giao dịch, làm việc thường xuyên giữa công ty với khách hàng và các nhà cung cấp, từ việc tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu thị trường, Bkav nhận thấy chứng thực chữ ký số là giải pháp đảm bảo nhất của giao dịch điện tử và nhu cầu thị trường chứng thực số sẽ rất lớn, thị trường chứng thực chữ ký điện tử rất tiềm năng tại Việt Nam. Sản phẩm dịch vụ Chứng thực chữ ký số công cộng BkavCA ra đời là một minh chứng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ có nguồn gốc từ việc nghiên cứu và phát triển, sản xuất, các khách hàng, các nhà cung cấp, chính phủ, đối thủ cạnh tranh là các nhà cung cấp dịch vụ chứng thư số nước ngoài. Hiện nay, chính phủ đang khuyến khích việc sử dụng chữ ký số vào các doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, hệ thống ngân hàng… thị trường chứng thực chữ ký số trở thành thị trường mới mẻ, đầy tiềm năng phù hợp với xu hướng thương mại hóa điện tử. BKAV cũng phải cạnh tranh với nhiều tập đoàn lớn như: VNPT, Viettel, Nacencomm…Được biết, BKAV đã đầu tư khoảng hơn 30 tỷ đồng cho việc nghiên cứu, sản xuất và phát triển sản phẩm, marketing, đầu tư công nghệ, thiết bị,… để phục vụ cho việc cung cấp sản phẩm dịch vụ BkavCA này. Phạm vi ứng dụng của sản phẩm: Chỉ cần 1 chứng chỉ số duy nhất: 72 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới Câu hỏi Qua việc phát triển sản phẩm dịch vụ Chứng thực chữ ký số công cộng BkavCA, anh chị hãy phân tích những nguồn gốc đổi mới bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp BKAV. IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Powered by TOPICA 73 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mớ 4.1. Tổng quan về nguồn gốc đổi mới Đổi mới có thể xuất phát từ rất nhiều nguồn khác nhau. Nó có thể bắt nguồn từ bên trong tổ chức hoặc đến từ bên ngoài tổ chức, từ những nỗ lực nghiên cứu của các trường đại học, các cơ quan nghiên cứu, Chính phủ, sức ép từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hoặc các quốc gia và vùng lãnh thổ khác. Những sức ép của đổi mới có thể xuất phát từ các tác động bên ngoài môi trường và có thể từ lực lượng bên trong. Các lực lượng bên ngoài có nguồn gốc từ các yếu tố môi trường gián tiếp như công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội, Chính phủ hay từ các yếu tố môi trường trực tiếp như khách hàng, đối tác liên quan, các nhà tài trợ… Như vậy đổi mới là do sức ép phải đáp ứng những nhu cầu thay đổi của môi trường. Đổi mới bắt nguồn từ những kiến thức mới về công nghệ và thị trường có liên quan của những con người, các nhóm trong tổ chức và của cả tổ chức. Kiến thức về công nghệ bao gồm kiến thức về các yếu tố cấu thành, mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành, các phương pháp, quá trình và kỹ thuật sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Kiến thức về thị trường bao gồm kiến thức về kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở thích, nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Sức ép từ môi trường bên ngoài Sức ép từ môi trường bên trong Tác nhân đổi mới Đổi mới tổ chức Hiệu lực và hiệu quả Quá trình đổi mới Giải tỏa > Chuyển tiếp > Thống nhất của tổ chức Hình 4-1. Logic quá trình đổi mới của tổ chức Những sức ép đổi mới, đó có thể là các tác động môi trường bên ngoài hoặc bên trong tổ chức. Chính những sức ép này là nguồn gốc của đổi mới, và là khởi nguồn cho quá trình đổi mới của tổ chức. Để phân tích sức ép đối với đổi mới, các nhà quản lý có thể sử dụng các mô hình chẩn đoán nguyên nhân đổi mới như các mô hình chẩn đoán nguyên nhân từ môi trường bên ngoài và các mô hình phân tích nguyên nhân và chẩn đoán sự thống nhất bên trong tổ chức. Khi phân tích nguyên nhân, các nhà quản lý nhìn thấy sự cần thiết phải đổi mới nếu có khoảng cách giữa hiện thực và mong muốn. Khoảng cách này xảy ra là do những hoạt động hiện tại không đạt đến mức độ chuẩn mong muốn hoặc do bởi những sáng kiến mới hay công nghệ mới có thể cải thiện được các hoạt động hiện tại này. Những cố gắng đổi mới là nhằm giảm những sự khác biệt giữa hiện thực và mong muốn. Trách nhiệm của các nhà quản lý là kiểm soát những cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài cũng như điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức để xác định liệu cần thiết 74 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới phải đổi mới không và đổi mới cái gì. Các nhà quản lý cần cố gắng làm rõ tính khẩn cấp để mọi người trong tổ chức nhận biết được sự cần thiết đổi mới. Lịch sử chính trị và kinh tế những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về những ai biết chuyển hướng đúng lúc. Thay đổi công nghệ  Truyền thông tốt hơn  Vận chuyển nhanh hơn  Liên kết thông tin toàn cầu Hội nhập quốc tế  Giảm thuế quan và phi thuế quan Tác động kinh tế Lực lượng chính trị Tác động xã hội  Tăng trưởng  Ảnh hưởng  Sức ép chính trị của các quốc gia lớn chậm  Luân chuyển vốn  Nhu cầu bão toàn cầu hòa  Sự phụ thuộc giữa  Cải cách hành  Nhiều đối thủ của khách hàng văn hóa nhân hóa khủng hoảng  Tăng sự lựa chọn  Đa dạng  Phát triển tư  Lạm phát và các đồng tiền dân chủ chính nhà nước Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, bạn hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà đầu tư, nhà tài trợ, các liên minh, đối tác liên quan Những lực lượng tác động bên trong tổ chức NHU CẦU ĐỔI MỚI Hình 4-2: Những sức ép dẫn đến đổi mới tổ chức1 Từ mô hình sức ép của đổi mới, chúng ta có thể xây dựng được mô hình nguồn gốc đổi mới, nói cách khác, những sức ép của đổi mới giúp chúng ta nhận biết được nguồn gốc đổi mới như hình 4-3. Quốc gia 1 Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp R&D Các ngành liên quan Sản xuất Phòng thí nghiệm, cơ quan nghiên cứu Marketing Khách hàng Trường đại học Quốc gia 2 Quốc gia 3 Hình 4-3: Nguồn gốc của đổi mới Nguồn: Innovation management: Strategies, implementation and profits; Allan Afuah, 2003. 1 John P. Kotter (1996). Leading change, Havard Business School Press IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Powered by TOPICA 75 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mớ Hình 4-3 cho chúng ta thấy năm nhóm nguồn gốc cơ bản của đổi mới tổ chức là (i) Các lĩnh vực chức năng bên trong theo chuỗi giá trị của tổ chức; (ii) Chuỗi giá trị gia tăng bên ngoài của tổ chức: nhà cung cấp, khách hàng, các nhà đổi mới thay thế; (iii) Trường đại học, chính phủ, viện nghiên cứu; (iv) Đối thủ cạnh tranh và các ngành liên quan; và (v) Các quốc gia và vùng lãnh thổ khác. Phần tiếp theo sẽ trình bày về năm nhóm nguồn gốc này, phân loại theo cách tiếp cận đối với tổ chức là nhóm nguồn gốc đổi mới từ bên trong tổ chức và nhóm nguồn gốc đổi mới từ bên ngoài tổ chức. 4.2. Nguồn gốc bên trong tổ chức Đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng bên trong và bên ngoài tổ chức. Tuy nhiên, động lực đầu tiên của đổi mới thường bắt nguồn từ bên trong tổ chức. 4.2.1. Nghiên cứu và phát triển Thuật ngữ “nghiên cứu” và “phát triển” (R and D) luôn đi cùng với nhau và thường được gộp với nhau, chúng thể hiện các hình thức khác nhau của đầu tư vào hoạt động đổi mới. Điểm cần lưu ý là “nghiên cứu” ở đây bao gồm cả nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng. Một trong những cách phân loại hoạt động nghiên cứu và phát triển được dùng phổ biến nhất là cách phân loại của Tổ chức giáo dục – khoa học và văn hóa của Liên hợp quốc (UNESCO).  Phân loại chia hoạt động nghiên cứu và phát triển: o Nghiên cứu cơ bản nhằm tăng tri thức khoa học nhưng không đặt ra mục tiêu áp dụng cụ thể trực tiếp vào thương mại. o Nghiên cứu ứng dụng là việc trực tiếp tăng hiểu biết về một chủ đề để đáp ứng các nhu cầu cụ thể, nghiên cứu ứng dụng có thể có các mục tiêu thương mại cụ thể. o Hoạt động triển khai thực nghiệm liên quan đến các hoạt động áp dụng tri thức để sản xuất ra các bộ phận, vật liệu hoặc các quy trình nhất định.  Nhờ có các hoạt động nghiên cứu và phát triển mà doanh nghiệp có thể đổi mới, đặc biệt là đổi mới công nghệ, từ đó nâng cao sức cạnh tranh và phát triển lớn mạnh. Ví dụ: Các tổ chức trong ngành chăn nuôi đang đứng trước sự đổi mới triển vọng công nghệ thao tác gen và được nhân bản hàng loạt bằng công nghệ nhân bản vô tính, điều này có được từ hoạt động nghiên cứu công nghệ thao tác gen. Hoặc Công ty Kamen trong ngành thiết bị y tế đã tung ra sản phẩm IBOT, một loại xe lăn cực kì tiên tiến cho phép người sử dụng, là những người tàn tật và không thể đi bộ, có thể leo lên các bậc thang và lề đường cũng như vượt qua được lớp cát, đá, sỏi. Đây là kết quả của những ý tưởng về cân bằng và lưu động, có được từ hoạt động nghiên cứu và phát triển, và chính là một khởi nguồn cho đổi mới sản phẩm xe lăn.  Về cơ bản, có hai cách để một doanh nghiệp đổi mới công nghệ là tiến hành nghiên cứu và phát triển riêng của doanh nghiệp (nghiên cứu và phát triển nội bộ) và mua công nghệ hoặc nhận chuyển giao công nghệ từ doanh nghiệp/ tổ chức khác. 76 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới Nghiên cứu và phát triển nội bộ của doanh nghiệp có thực sự cần thiết cho mọi doanh nghiệp hay không, nó có phải là nguồn tốt và thích hợp nhất cho đổi mới hay không? Hay sẽ là hiệu quả hơn khi doanh nghiệp đi mua hoặc nhận chuyển giao từ bên ngoài, nghĩa là tiếp nhận nguồn đổi mới từ bên ngoài, chẳng hạn như từ các cơ quan nghiên cứu, các trường đại học mà chúng ta sẽ nghiên cứu ở phần sau.  Kết quả các công trình nghiên cứu gần đây về hoạt động nghiên cứu và phát triển: o Nhiều công trình nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp coi hoạt động nghiên cứu và phát triển là nguồn đổi mới từ bên trong quan trọng nhất (Xem Bảng 4-1). Bảng 4-1: Xếp hạng của doanh nghiệp về tầm quan trọng của các nguồn lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Xếp hạng vị trí các nguồn lực của hoạt động nghiên cứu Xếp hạng vị trí các nguồn lực của hoạt động triển khai 1 Nghiên cứu hợp tác trung ương Hoạt động nghiên cứu và phát triển tại các bộ phận 2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển tại các bộ phận Nghiên cứu hợp tác trung ương 3 Nghiên cứu của các trường đại học được tài trợ Công nghệ được cung cấp 4 Các sinh viên tuyển dụng Liên doanh hoặc liên minh 5 Giáo dục thường xuyên Li-xăng 6 Chương trình liên kết với các trường đại học Công nghệ của khách hàng 7 Các hợp đồng hoặc tư vấn về nghiên cứu và phát triển Giáo dục thường xuyên 8 Liên doanh hoặc liên minh Tiếp nhận sản phẩm Nguồn: E. Roberts, "Benchmarking Global Strategic Management of Technology", Research Technology Management, March-April 2001, pp.25-36. o o Các nghiên cứu còn chỉ ra rằng giữa chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển với tổng doanh thu, doanh số bán sản phẩm mới và lợi nhuận của doanh nghiệp có mối quan hệ tỷ lệ thuận với nhau. Một doanh nghiệp tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, có tỷ lệ chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển (%) so với doanh thu sẽ có tốc độ tăng trưởng của doanh thu, doanh số bán sản phẩm mới và lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác. Hầu hết các nghiên cứu còn cho thấy những doanh nghiệp đổi mới thành công đều có hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ, tận dụng nhiều nguồn lực về thông tin và ý tưởng như:  Nghiên cứu và phát triển nội bộ, bao gồm cả nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng;  Liên kết với khách hàng (hiện tại và tiềm năng) để nắm bắt và nhận diện nhiều ý tưởng đổi mới;  Liên kết với mạng lưới doanh nghiệp trong và ngoài ngành như các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp. IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Powered by TOPICA 77 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mớ  Liên kết với các cơ quan của Chính phủ, các viện nghiên cứu, các trường đại học để tìm hiểu, nhận chuyển giao và hấp thụ đổi mới. Tuy nhiên, dù hoạt động nghiên cứu và phát triển là của bản thân doanh nghiệp hay do nhận chuyển giao từ các viện nghiên cứu, các trường đại học thì các nghiên cứu mang tính ứng dụng cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp vận dụng nhanh và dễ dàng hơn cho đổi mới trong khi các nghiên cứu cơ bản đòi hỏi thời gian, năng lực và những nỗ lực nghiên cứu tiếp theo để có thể hấp thụ hoặc thương mại hóa những kết quả, ý tưởng nghiên cứu cơ bản đó. Từ thập kỷ 50 và 60 của thế kỷ trước, nhiều nghiên cứu về đổi mới đã tiếp cận đổi mới từ những phát kiến khoa học và sáng chế, từ đó chuyển sang xây dựng, hoạt động sản xuất và cuối cùng là marketing. Thực chất cách tiếp cận đổi mới này đi từ nghiên cứu khoa học đến thương mại hóa những kết quả nghiên cứu khoa học đó. Theo cách tiếp cận này, đổi mới được bắt nguồn từ khoa học cơ bản đến khoa học ứng dụng, áp dụng trong sản xuất và cuối cùng được thương mại hóa bởi các doanh nghiệp có bằng sáng chế. Tuy nhiên cách tiếp cận này bộc lộ những nhược điểm, bởi thực tế từ nghiên cứu cơ bản đến thương mại hóa là cả một quá trình vất vả đòi hỏi nhiều thời gian, nỗ lực, nhiều bên tham gia và thậm chí trong nhiều trường hợp không có sự nối tiếp từ nghiên cứu cơ bản đến thương mại hóa, và nghiên cứu cơ bản trong trường hợp đó chỉ là khoa học thuận túy chứ không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đến những năm 60 của thế kỷ trước, người ta quan tâm nhiều đến một cách tiếp cận khác đối với đổi mới: mô hình nhu cầu kép trong nghiên cứu và phát triển. Theo cách tiếp cận này, đổi mới được định hướng bởi nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là khách hàng tiềm năng. Hoạt động nghiên cứu và phát triển của tổ chức có thể thông qua thiết kế và triển khai sản phẩm mới nhằm đáp ứng các vấn đề và nhu cầu của khách hàng. Với cách tiếp cận này, đổi mới từ nghiên cứu và phát triển có định hướng lợi nhuận và được kỳ vọng là sẽ đem lại lợi nhuận cho tổ chức. Tuy nhiên, trong một chừng mực nhất định, quan điểm này cũng bị chỉ trích là đơn giản và đổi mới thiếu tầm nhìn dài hạn chiến lược cho tổ chức. 4.2.2. Sản xuất Sản xuất là quá trình sử dụng, chế biến các yếu tố đầu vào (con người, tài chính, vật chất, thông tin…) để tạo ra đầu ra mong muốn (sản phẩm, dịch vụ…) cung cấp cho xã hội.  Yếu tố cấu thành chủ yếu của hệ thống sản xuất: Là các đầu vào và các đầu ra. o Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất bao gồm:  Con người;  Tài chính (vốn);  Nguyên, nhiên, vật liệu;  Máy móc, thiết bị, công nghệ;  Đất đai, tài nguyên thiên nhiên; 78 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới  Kỹ năng quản lý;  Thông tin; o Các đầu ra chính của sản xuất bao gồm:  Sản phẩm;  Dịch vụ; Ngoài hai đầu ra chính là sản phẩm và dịch vụ, sau mỗi quá trình sản xuất, đầu ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc gây hại cho doanh nghiệp và môi trường, đôi khi đòi hỏi phải có chi phí lớn cho việc xử lý, giải quyết chúng như phế phẩm, chất thải…  Quản lý sản xuất: tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hóa các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Ví dụ: Thông qua hệ thống sáng kiến định hướng nhân viên (EDIS), những người lao động trong công ty Honda tại Mỹ có thể đưa ra các ý tưởng đổi mới của mình. Hầu hết những ý tưởng này nảy sinh trong quá trình sản xuất của những người lao động và có hơn 75% ý kiến đã được thực thi, là một nguồn đổi mới mạnh mẽ cho Công ty. o Những nội dung chủ yếu của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp là :  Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm;  Thiết kế sản phẩm và công nghệ;  Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn quá trình sản xuất;  Bố trí sản xuất;  Lập kế hoạch nguồn lực;  Điều độ sản xuất;  Kiểm tra hệ thống sản xuất ; Như chúng ta đã thấy ở trên, quá trình sản xuất gồm nhiều công đoạn, trong đó một số công đoạn có thể tạo nguồn cho đổi mới như công đoạn 1 (nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm) và công đoạn 2 (thiết kế sản phẩm và công nghệ). o Mục đích của nghiên cứu và dự báo trong sản xuất là nhằm tạo cơ sở thông tin cho việc xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm và xác định năng lực sản xuất mà doanh nghiệp cần có. Nghiên cứu và dự báo trong sản xuất giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Đây chính là cơ hội nảy sinh các ý tưởng về thay đổi một phần hoặc hoàn toàn sản phẩm, tạo nguồn cho đổi mới. Nếu nghiên cứu sản phẩm cho thấy cần thay đổi một số đặc tính của sản phẩm hay cần đưa ra các sản phẩm mới để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, đó chính là nguồn của đổi mới. IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201 Powered by TOPICA 79 Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mớ o 4.2.3. Thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra được những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Còn thiết kế công nghệ là lựa chọn và xác định quy trình và phương pháp công nghệ chế tạo sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: phải sản xuất với cách thức như thế nào? Giai đoạn thiết kế sản phẩm và công nghệ là một cơ hội lý tưởng để ra đời các ý tưởng mới, tạo nguồn cho đổi mới. Thiết kế sản phẩm và công nghệ có thể thực hiện dưới nhiều hình thức:  Liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán giữa một bên là doanh nghiệp có nhu cầu mua bản thiết kế sản phẩm và công nghệ mới nhưng hạn chế về khả năng nghiên cứu với một bên là các cơ quan nghiên cứu như viện/ trung tâm nghiên cứu, các trường đại học có năng lực nghiên cứu và thiết kế nhưng lại hạn chế về năng lực khai thác, sử dụng và thương mại hóa công nghệ.  Thành lập các dự án trong công ty để nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, công nghệ mới.  Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh nghiệp. Đây là mô hình tổ chức kết hợp nghiên cứu với sản xuất. Trong trường hợp thứ hai (thành lập các dự án trong công ty) và thứ ba (thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh nghiệp), những ý tưởng cho đổi mới của doanh nghiệp ra đời là khá rõ ràng. Trong trường hợp thứ nhất (liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán thiết kế sản phẩm và công nghệ), doanh nghiệp mua hoặc nhận chuyển giao đổi mới từ bên ngoài, nghĩa là nguồn gốc đổi mới có từ bên ngoài tổ chức, thì doanh nghiệp vẫn cần phải có năng lực nhất định để hấp thu công nghệ và cần những nghiên cứu tiếp theo để có thể thương mại hóa các ý tưởng đổi mới đó, do vậy hoạt động này vẫn có thể tạo nguồn cho đổi mới. Marketing Marketing là việc thực hiện mọi hoạt động để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc dự đoán nhu cầu khách hàng để sản xuất và cung cấp hàng hóa và dịch vụ đến tay người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Một trong những vai trò quan trọng của marketing là làm thích ứng sản phẩm của doanh nghiệp với mọi nhu cầu thị trường. Vai trò này nói lên marketing không làm công việc của nhà kỹ thuật, nhà sản xuất nhưng nó chỉ cho các bộ phận kỹ thuật và sản xuất biết cần phải sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất khối lượng bao nhiêu? và Làm thế nào để đưa sản phẩm/ dịch vụ đến tay người tiêu dùng? Marketing đòi hỏi và cho phép doanh nghiệp phát hiện ra những khả năng mới mở ra của thị trường. Không doanh nghiệp nào cứ trông đợi mãi vào sản phẩm và thị trường của mình ngày hôm nay. Bây giờ ở Việt Nam người ta không còn nói đến, không còn sản xuất và sử dụng những chiếc đèn dầu cũ kỹ, những chiếc điếu cày hay điện thoại di động to bằng nửa cuốn sách. Những nhà sản xuất mặt hàng đó đã chuyển sang sản xuất những mặt hàng khác, hoặc là đã phá sản. Thay vào đó, người ta thiết kế, sản 80 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 4_ v1.0012103201
This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.