Bài giảng quản trị đổi mới - Chương 3

pdf
Số trang Bài giảng quản trị đổi mới - Chương 3 24 Cỡ tệp Bài giảng quản trị đổi mới - Chương 3 696 KB Lượt tải Bài giảng quản trị đổi mới - Chương 3 3 Lượt đọc Bài giảng quản trị đổi mới - Chương 3 48
Đánh giá Bài giảng quản trị đổi mới - Chương 3
5 ( 22 lượt)
Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu
Đang xem trước 10 trên tổng 24 trang, để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên
Chủ đề liên quan

Tài liệu tương tự

Nội dung

Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI NHUẬN TỪ SỰ ĐỔI MỚI: TÀI SẢN, KHẢ NĂNG VÀ KIẾN THỨC CỦA TỔ CHỨC Mục tiêu Sau khi nghiên cứu chương này, học viên có thể:  Nắm được đặc điểm của lợi thế khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế về giá – hai công cụ cạnh tranh để tạo lợi nhuận cho tổ chức.  Nắm được các mô hình tạo lợi nhuận cho tổ chức, đặc điểm và sự vận dụng các mô hình.  Phân biệt được các loại tài sản và những tài sản giúp tổ chức tạo lợi nhuận trong mối quan hệ phân tích với mức độ bắt chước của đối thủ cạnh tranh.  Nắm được khái niệm khả năng và vai trò của khả năng cốt lõi giúp tổ chức tạo lợi nhuận trong mối quan hệ với mức độ bắt chước của đối thủ cạnh tranh.  Nắm được khái niệm về năng lực và vai trò của năng lực giúp tổ chức tạo lợi nhuận trong mối quan hệ với mức độ bắt chước của đối thủ cạnh tranh.  Nắm được các loại kiến thức – cở sở của khả năng và những yếu cầu về kiến thức trong việc đảm bảo khả năng cốt lõi và lợi nhuận. Nội dung Hướng dẫn học  Lợi nhuận dựa trên lợi thế khác biệt  Học viên cần trang bị kiến thức về marketing, hóa sản phẩm: Lợi nhuận và các công cụ cạnh tranh; lợi thế khác biệt hóa sản phẩm; lợi thế giá.  Mô hình tạo dựng và tăng cường giá trị của tổ chức: Chuỗi giá trị; trung tâm giá trị; vận dụng các mô hình giá trị.  Tài sản; Khả năng và Kiến thức: Tài sản của tổ chức và lợi nhuận; khả năng của tổ chức và lợi nhuận; mối quan hệ giữa tài sản và khả năng với lợi nhuận; năng lực của tổ chức, sự bắt chước và lợi nhuận. nghiên cứu và phân tích môi trường và kinh tế học vi mô. Học viên cần đọc tài liệu giáo trình Căn bản về đổi mới và các tài liệu tham khảo kèm theo. Trước hết học viên cần hiểu được đặc điểm của các lợi thế giá và khác biệt hóa sản phẩm, vai trò của chúng đối với tạo lập giá trị, các mô hình tạo giá trị cơ bản. Tiếp theo học viên nghiên cứu đặc điểm và vai trò của tài sản và khả năng đối với tạo dựng lợi nhuận của tổ chức, và phân tích khả năng tạo lợi nhuận trong mối quan hệ với tính cốt lõi của tài sản, khả năng trước sức ép môi trường là mức độ bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Học viên tiếp cận với vai trò của kiến thức công nghệ và thị trường đối với việc tạo dựng lợi nhuận.thắc mắc để đề nghị giải đáp.     Thời lượng học  12 tiết IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Powered by TOPICA 71 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk – Sự lựa chọn thông thái của người tiêu dùng Nhờ lợi ích vượt trội so với các nhóm sữa khác, sữa tươi thanh trùng luôn được người tiêu dùng ưa chuộng bởi chất lượng thơm ngon và giàu dinh dưỡng. Tuy nhiên, nhiều người tiêu dùng vẫn chưa yên tâm về chất lượng ổn định của dòng sản phẩm này do thời gian bảo quản rất ngắn. Sau một thời gian dài nghiên cứu, Công ty CP Sữa Việt Nam – Vinamilk đã sản xuất thành công sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng chất lượng cao nhờ chủ động được nguồn nguyên liệu và sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến. Vinamilk đã đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu thế giới hiện nay là ly tâm tách khuẩn, đảm bảo an toàn hơn cả công nghệ ly tâm tách cặn. Sữa tươi nguyên liệu sau khi lọc được đưa vào máy ly tâm tách khuẩn. Tại đây, với thiết kế đặc biệt máy sử dụng lực ly tâm cao - với tốc độ quay 7.200 vòng một phút, do có khối lượng lớn hơn các thành phần khác của sữa nên cặn, vi khuẩn và kể cả bào tử của chúng bị tách văng ra bởi tác động của lực ly tâm, khoảng 90-98 % các tạp chất, vi sinh có hại trong nguyên liệu ban đầu được loại bỏ sau công đoạn này. Phần sữa đã được tách cặn và khuẩn được tiếp tục đưa vào quá trình thanh trùng ở 75-95 độ C trong 15-30 giây và nhanh chóng làm lạnh đến 4 độ C, đảm bảo tính an toàn của sản phẩm mà vẫn giữ được các hàm lượng dinh dưỡng như vitamin và khoáng chất từ sữa bò tươi nguyên chất ở mức cao nhất. Vinamilk là công ty sữa đầu tiên ở Việt Nam áp dụng công nghệ tiên tiến này của thế giới vào sản xuất. Để có được những sản phẩm sữa tốt nhất cho người tiêu dùng Việt Nam, Vinamilk đảm bảo chất lượng nguồn sữa tươi nguyên liệu từ các trang trại sữa hiện đại của công ty, cũng như thu mua từ các hộ nông dân. Công ty Vinamilk có đội ngũ chuyên viên luôn sẵn sàng hỗ trợ bà con nông dân về kỹ thuật chăn nuôi bò, chế độ dinh dưỡng, vệ sinh chuồng trại, cách vắt sữa và bảo quản sữa. Vinamilk đã chủ động được nguồn nguyên liệu sữa từ những trang trại hiện đại và quy mô tại nhiều tỉnh thành. Ngoài những giống bò nhập có chất lượng sữa cao và sản lượng sữa nhiều; hệ thống chuồng trại, trang thiết bị, thức ăn cũng như công tác thú y luôn được đặt lên hàng đầu - tạo cho đàn bò một điều kiện sống thoải mái nhất để có thể tạo ra nguồn sữa nguyên liệu tốt nhất. Sữa tươi nguyên liệu sau khi qua kiểm tra tại các trạm thu mua trung chuyển được thu mua và trữ lạnh trong các xe bồn. Tại điểm tiếp nhận trong nhà máy và ngay trước khi đưa vào sản xuất, chất lượng sữa tươi nguyên liệu được kiểm tra lại để đảm bảo đạt yêu cầu kỹ thuật. Các nguyên liệu chế biến khác đều được lựa chọn từ các nhà cung cấp hàng đầu trong và ngoài nước, có uy tín cao. Đối với sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk, sau khi sản xuất, các sản phẩm phải được kiểm tra vi sinh 12 tiếng trước khi xuất ra ngoài thị trường. Khảo sát thị trường sữa cho thấy, nhiều người tiêu dùng lựa chọn sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk không chỉ bởi họ tin tưởng vào chất lượng của doanh nghiệp uy tín hàng đầu trong lĩnh vực này tại Việt Nam, mà còn bởi các sản phẩm của Vinamilk được đóng bao bì tiện dụng 200 ml và 900 ml. Riêng bao bì 900 ml có nút vặn giúp người tiêu dùng có thể bảo quản sữa tốt hơn sau khi đã 72 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức mở hộp mà chưa sử dụng hết. Bởi vậy, người tiêu dùng Việt Nam hoàn toàn có thể yên tâm tin tưởng sử dụng sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk để vừa đảm bảo sức khỏe, vừa được sử dụng sản phẩm tươi ngon và mang lại sắc đẹp, sự tự tin và năng động, đặc biệt với chị em phụ nữ độ tuổi 25-40. Từ tháng 7/2010, Vinamilk chính thức tung ra thị trường sản phẩm mới Sữa tươi 100% thanh trùng với thông điệp “sữa tươi thanh trùng 100% mới giữ toàn vẹn dưỡng chất từ sữa bò tươi nguyên chất, thơm ngon và bổ dưỡng” đã thu hút người tiêu dùng. Đến nay dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng Vinamilk được bán trên toàn hệ thống phân phối của Vinamilk trong cả nước và được đông đảo người tiêu dùng đón nhận. Câu hỏi 1. Theo anh chị lợi thế cạnh tranh của dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng 100% của Vinamilk là gì? Lợi thế này có tác dụng như thế nào? 2. Anh chị hãy sử dụng một trong các mô hình tạo lập giá trị cho doanh nghiệp để phân tích sự thành công của sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk? IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Powered by TOPICA 73 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức 3.1. Lợi nhuận dựa trên lợi thế khác biệt hóa sản phẩm và giá 3.1.1. Lợi nhuận và các công cụ cạnh tranh Như đã phân tích ở chương 1, mục đích của đổi mới tổ chức là bảo vệ và gia tăng lợi nhuận nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức trên thị trường cạnh tranh nhiều thay đổi. Lợi thế về giá sản phẩm (đi đầu về giá trên toàn bộ thị trường hoặc trên một phân đoạn thị trường) Kiến thức, tài sản và khả năng Lợi nhuận từ sự đổi mới Lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm (sản phẩm khác biệt trên một phân đoạn hoặc trên toàn bộ thị trường) Hình 3.1: Kiến thức, tài sản và khả năng – tiền đề của sự gia tăng lợi nhuận Tổ chức có được lợi nhuận từ đổi mới hai công cụ cạnh tranh cơ bản công cụ giá và khác biệt hóa sản phẩm. Tổ chức có thể sử dụng những kiến thức mới về công nghệ và thị trường để tạo ra những sản phẩm chi phí thấp hơn so với đối thủ và làm gia tăng lợi nhuận từ việc gia tăng số lượng bán. Tổ chức cũng có thể sử dụng những kiến thức mới này để tạo ra hoặc cung cấp những sản phẩm hoàn toàn khác biệt so với đối thủ và xác định mức giá cao để bù đắp chi phí sản xuất các thuộc tính khác biệt hóa, từ đó tạo làm gia tăng giá trị cho tổ chức. 3.1.2. Lợi thế khác biệt hóa sản phẩm Tổ chức có thể tạo lợi nhuận từ lợi thế về sản phẩm trên một phân đoạn thị trường hoặc trên toàn bộ thị trường. Những lợi thế về sản phẩm là những sự khác biệt hóa mà được khách hàng nhận ra và chấp nhận. Khi sự khác biệt sản phẩm là có giá trị đối với khách hàng, thì đổi mới đó sẽ mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Sự khác biệt của sản phẩm có thể là:  Khác biệt về tính năng và tác dụng;  Khác biệt về chất lượng;  Khác biệt mẫu mã, kích cỡ;  Khác biệt về kênh phân phối;  Khác biệt về thời gian sử dụng;  Khác biệt về dịch vụ đi kèm và dịch vụ sau sản phẩm;  Khác biệt về các sản phẩm đi kèm… Ví dụ: sản phẩm bột giặt OMO của tập đoàn Unilever đã chiếm lĩnh thị trường bột giặt ở Việt Nam với đặc tính “chuyên gia giặt tẩy vết bẩn”. Hay dòng ti vi Bravia của 74 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức hãng điện tử Sony cũng được khách hàng ưa chuộng bởi thuộc tính “cực nét” của dòng sản phẩm này. Hãng Southwest Airlines của Mỹ có một vài đặc điểm khác với các hãng hàng không khác, đó là việc khách hàng không bị thu tiền hành lý và khách hàng cũng được quyền tự do hủy bỏ hay đổi chuyến bay mà không bị tính tiền ngay cả khi họ đã làm thủ tục kiểm tra hành lý và đã in vé lên máy bay. Tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt hóa bằng việc cung cấp những sản phẩm có giá trị hiện thực hay giá trị tiềm năng khác với đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp những sản phẩm có giá trị cốt lõi hoàn toàn khác biệt so với đối thủ, khi đó tổ chức sẽ là người dẫn đầu trên thị trường về sản phẩm mới. Ví dụ: Công ty chế biến dầu thực vật và thực phẩm Việt Nam (VNPOFOOD) là tổ chức đầu tiên cung cấp dầu gấc viên nang thay thế các sản phẩm thuốc chứa Vitamin A trên thị trường, đã mang lại cho công ty sự công nhận rộng rãi của khách hàng và tăng trưởng lợi nhuận không thể phủ nhận. 3.1.3. Lợi thế giá Tổ chức cũng có thể tạo dựng lợi nhuận từ lợi thế về giá, đó là việc theo đuổi mức giá thấp trên một phân đoạn thị trường hoặc trên toàn bộ thị trường. Lợi thế về giá có được từ những giải pháp về cắt giảm chi phí hành chính; tìm kiếm những nguồn nguyên nhiên vật liệu rẻ hơn; sử dụng nguồn lao động rẻ hơn ở các địa phương; cắt giảm những dịch vụ không cần thiết trong quá trình cung cấp sản phẩm; hay giải pháp đổi mới công nghệ làm tăng năng suất lao động; và tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô… Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp đã thành công trên thị trường bằng lợi thế về giá. Trong ngành công nghiệp may mặc, các doanh nghiệp Trung Quốc đã chiếm lĩnh thị trường nhiều nước đang phát triển trong đó có thị trường Việt Nam bằng các sản phẩm giá rẻ khi khai thác lợi thế lao động và lợi thế nhờ quy mô. Trong ngành công nghiệp hàng không, Southwest Airlines là hãng hàng không giá rẻ lớn nhất tại Mỹ đã thành công với chiến lược cung cấp những chuyến bay giá rẻ. Hãng này đã khai thác lợi thế địa bàn hoạt động tại các sân bay phụ, nhỏ, rẻ thay vì tốn nhiều tiền để chen chúc vào các sân bay to, chính và hiện đại của các thành phố. Như vậy tổ chức sẽ có thể theo đuổi những lợi thế về sản phẩm khác biệt hóa hoặc lợi thế về giá để tạo dựng lợi nhuận. Tuy nhiên để có được lợi thế, tổ chức phải sở hữu những điều kiện nhất định, đó là kiến thức, tài sản và khả năng, nếu không tổ chức sẽ thất bại khi theo đuổi một trong hai lợi thế nói trên. 3.2. Mô hình tạo lập và tăng cường giá trị của tổ chức Để sản xuất và phân phối các sản phẩm giá rẻ/sản phẩm khác biệt, tổ chức/hãng phải tiến hành một chuỗi các hoạt động. Các hoạt động này được hợp nhóm theo tiêu chí về chuyên môn, kỹ thuật hay những thuộc tính tương đồng sẽ làm hình thành các chức năng hoạt động khác nhau. IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Powered by TOPICA 75 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức Một tập hợp các chức năng hoạt động có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được sắp xếp theo thứ tự nhất định nhằm mang lại lợi nhuận và thiết lập lợi thế cạnh tranh của tổ chức được gọi mô hình tạo dựng giá trị. Mỗi mô hình tạo dựng giá trị cần phải trả lời được câu hỏi tổ chức sẽ sản xuất và phân phối theo cách thức nào để tạo ra giá trị cho bản thân nó. Mỗi mô hình tạo dựng giá trị sẽ bao gồm một tập hợp các chức năng/hoạt động khác nhau. Mỗi một chức năng/hoạt động trong một mô hình tạo dựng giá trị có vai trò đóng góp vào giá trị gia tăng cuối cùng của tổ chức. Hiện nay, chúng ta thường sử dụng ba mô hình phổ biến trong việc tạo dựng giá trị cho tổ chức, đó là (1) mô hình chuỗi giá trị; (2) mô hình mạng giá trị; (3) mô hình trung tâm giá trị. Những mô hình này là cơ sở cho việc nghiên cứu các tiền đề của sự đổi mới ở phần tiếp theo. 3.2.1. Chuỗi giá trị (value chain) Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter là một mô hình được sử dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức hiện nay. Mô hình chuỗi giá trị thể hiện cách thức tạo lập giá trị của tổ chức bằng quá trình bao gồm các hoạt động sử dụng các đầu vào (nguyên liệu thô) để sản xuất các đầu ra (các sản phẩm cuối cùng). Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động chính - Hậu cần hướng vào Xây dựng kết cấu hạ tầng Kế toán, thống kê Hoạt động đối ngoại Nghiên cứu và phát triển Hậu cần ….. Sản xuất Hậu cần hướng ra Xúc tiến hỗn hợp và phân phối Dịch vụ sau bán Giá trị của tổ chức Hình 3.2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter1 Mô hình chuỗi giá trị phân biệt 5 nhóm hoạt động chính diễn ra một cách liên tục trong một lĩnh vực (ngành) cụ thể của tổ chức. Các nhóm hoạt động này là một bộ phận cấu thành của quá trình tạo lập giá trị sản phẩm và dịch vụ tổ chức. Các hoạt động chính này bao gồm:  Hậu cần hướng vào: bao gồm mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu cho quá tình sản xuất.  Hoạt động sản xuất: bao gồm các hoạt động biến đổi từ đầu vào thành đầu ra.  Hoạt động hậu cần hướng vào: bao gồm hoạt động đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm. 1 Porter, M.E(1985), Competitive Advantage, Free Press 76 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức  Hoạt động xúc tiến hỗn hợp và phân phối: bao gồm các hoạt động làm cho khách hàng mua hàng như lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo, định giá…  Hoạt động dịch vụ sau sản phẩm: bao gồm các hoạt động duy trì và tăng cường giá trị của sản phẩm như hỗ trợ khách hàng, dịch vụ bảo hành… Mô hình chuỗi giá trị trên cũng có thể được mở rộng hơn, bao gồm một số nhóm hoạt động khác trước nhóm hoạt động hậu cần hướng vào như nghiên cứu và dự báo môi trường, tiếp đến là thiết kế sản phẩm. Đầu vào (B) Sản xuất (A) Thiết kế (C) Xúc tiến (D) Phân phối Đầu ra Hình 3.3. Ví dụ về chuỗi giá trị đơn giản Theo mô hình chuỗi giá trị trên, chuỗi các hoạt động ở các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đầu ra của các các hoạt động liền trước là đầu vào của hoạt động tiếp theo. Giá trị được tạo ra ở mỗi giai đoạn sẽ được chuyển cho giai đoạn tiếp theo và làm tăng thêm giá trị sản phẩm/dịch vụ của tổ chức. Ví dụ: ở một doanh nghiệp sản xuất xe gắn máy, bộ phận A có thể làm nhiệm vụ thiết kế, bộ phận B làm nhiệm vụ sản xuất, bộ phận C làm nhiệm vụ xúc tiến và bộ phận D làm nhiệm vụ phân phối. Bộ phận thiết kế sẽ tạo ra giá trị bằng việc xác định cụ thể những đặc điểm và thuộc tính sản phẩm xe gắn máy cần sản xuất. Dựa theo thiết kế, bộ phận sản xuất sẽ làm tăng thêm giá trị bằng việc lắp ráp các chi tiết bộ phận (được mua từ các nhà cung cấp) để tạo thành xe gắn máy. Bộ phận marketing góp phần tăng giá trị bằng cách tác động lên nhận thức của khách hàng về sản phẩm xe gắn máy. Trong khi bộ phận phân phối sẽ tạo ra giá trị bằng việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng2. Tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị cần có sự phối hợp chặt chẽ với nhau. Bộ phận sản xuất phụ thuộc vào bộ phận đảm bảo nguyên liệu và phụ thuộc vào bộ phận marketing trong việc quảng bá sản phẩm và việc đưa sản phẩm đã sản xuất đến với khách hàng. Tuy nhiên, bản thân mô hình chuỗi giá trị thường không thể giải quyết được việc làm tăng giá trị ở các tổ chức cung cấp dịch vụ. Vì vậy, nhà kinh tế học Thompson đã giới thiệu mô hình mạng giá trị và các trung tâm giá trị vào năm 19673 3.2.2. Mạng giá trị (value network) Mạng giá trị là một mô hình dựa trên cơ sở công nghệ phối hợp, sắp xếp nhằm kết nối những khách hàng muốn có sự liên kết hoặc phụ thuộc lẫn nhau. Trong mô hình mạng giá trị, bản thân các tổ chức /hay các bộ phận của tổ chức không phải là một yếu tố cấu thành của mạng, mà họ có vai trò cung cấp các dịch vụ mạng lưới liên kết. Các tổ chức/bộ phận sẽ tạo nên giá trị bằng cách cung cấp và tạo điều kiện phối hợp giữa các khách hàng có nhu cầu liên kết. 2 3 Allan Afua, 2003, Innovation management Value configuration in commerce: evidence from comparison websites. http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20080006.pdf IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Powered by TOPICA 77 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức Ví dụ: một ngân hàng thương mại tạo ra giá trị bằng việc sắp xếp giữa những người gửi tiền và những người đi vay. Một ngân hàng đầu tư tạo giá trị bằng cách liên kết giữa những tổ chức phát hành cổ phiếu và những nhà đầu tư. Một tổ chức “môi giới” hôn nhân có thể liên kết giữa những người có nhu cầu hôn nhân và từ đó tạo ra giá trị. Các dịch vụ khác như các dịch vụ điện thoại, viễn thông, các dịch vụ thư tín hay các dịch vụ bảo hiểm đều là những dịch vụ tạo lập giá trị thông qua công nghệ liên kết khách hàng. Người mua Người bán Tổ chức trung gian sắp xếp và liên kết Hình 3.4: Mô hình mạng giá trị4 Mạng giá trị phát triển ở những thị trường được nhận biết bởi đặc trưng giao tiếp của nhiều người bán và nhiều người mua. Khi không có mạng giá trị, cả hai bên mua và bán đều phải chịu những chi phí giao dịch cao. Mạng giá trị là một công cụ để giảm chi phí (cả chi phí tài chính và chi phí cá nhân) của cả người mua lẫn người bán và được thay bằng mức phí cho các tổ chức cung cấp dịch vụ mạng. Một khía cạnh nổi bật của mô hình mạng giá trị là nó được xây dựng trên nền tảng của chính nó. Mạng giá trị mang lại càng nhiều lợi ích cho cả khách hàng và cả tổ chức/bộ phận cung cấp dịch vụ khi mà càng nhiều khách hàng tham gia vào mạng5. Một công ty làm dịch vụ bất động sản sẽ tạo giá trị nhiều hơn cho khách hàng khi càng có nhiều người tìm đến công ty để nhờ bán hoặc nhờ mua các tài sản bất động sản. Giá trị của khách hàng tăng lên do họ có nhiều sự lựa chọn hơn và có thể mua hoặc bán với giá cả phù hợp hơn. Công ty bất động sản từ đó có thể tạo nhiều giá trị hơn nhờ việc tăng số lượng khách hàng và số lượng các thỏa thuận mua bán thành công. Tương tự, càng nhiều gửi tiền vào ngân hàng thì càng nhiều cơ hội hơn cho người vay tiền và nhiều giá trị hơn cho các ngân hàng thương mại. Phát triển mạng giá trị và quản lý các hợp đồng Cung cấp các dịch vụ kết nối khách hàng Xây dựng cơ sở hạ tầng – điều kiện cung cấp dịch vụ Hình 3.5: Nhiệm vụ của các tổ chức/bộ phận trong quá trình tạo ra mạng giá trị 4 Adrian J.Slywotzky (2008), Vùng lợi nhuận: Làm thế nào để xác định được vùng lợi nhuận trong chiến lược kinh doanh của bạn, Nhà xuất bản thống kê 5 Value configuration in commerce: evidence from comparison websites. http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20080006.pdf 78 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức Để tạo ra giá trị nhờ công cụ mạng giá trị, các tổ chức cần:  Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng: đây là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai được mạng giá trị.  Cung cấp và phát triển các dịch vụ kết nối khách hàng có nhu cầu: bao gồm những công việc thiết lập, duy trì và hủy bỏ sự liên kết giữa các khách hàng.  Phát triển mạng giá trị và quản lý các hợp đồng: các hợp đồng nhằm đảm bảo các hành vi chuẩn mực của những khách hàng tham gia mạng. 3.2.3. Trung tâm giá trị (value shop) Trung tâm giá trị là một tổ chức được thiết kế để giải quyết những vấn đề cụ thể của khách hàng hay người tiêu dùng hơn là tạo ra giá trị bằng việc sử dụng những nguyên liệu thô và các đầu vào khác để sản xuất sản phẩm. So với mô hình chuỗi giá trị, mô hình này không bao gồm các hoạt động và các nguồn lực được sắp xếp theo thứ tự hay một lôgic cố định nhằm tạo ra giá trị. Trong mô hình này, mỗi vấn đề của khách hàng là duy nhất, vì vậy, các nguồn lực, các hoạt động của tổ chức được bố trí phù hợp để giải quyết vấn đề duy nhất đó. Đặc điểm hoạt động tại các trung tâm giá trị là các khách hàng sẽ là người đưa vấn đề của mình đến tổ chức cung cấp dịch vụ. Tùy thuộc vào vấn đề của khách hàng, tổ chức có thể sử dụng các nguồn lực A, B, C, D để giải quyết vấn đề. Ví dụ: nếu khách hàng là bệnh nhân, bệnh viện có thể làm các xét nghiệm, gây mê, phẫu thuật và điều trị. Việc sử dụng các nguồn lực nào và kết hợp các nguồn lực ra sao, cũng như các hoạt động sử dụng các nguồn lực này được sắp xếp theo thứ tự như thế nào phụ thuộc vào đặc điểm của vấn đề cần can thiệp và thông tin phản hồi từ các bước giải quyết vấn đề trước đó. Liệu khách hàng có bị can thiệp phẫu thuật hay không phụ thuộc vào kết quả thu được ở bước xét nghiệm. Việc tạo ra giá trị ở các bệnh viện, các trung tâm tư vấn tâm lý, các trường đại học, các trung tâm nghiên cứu hay các tổ chức tư vấn luật có thể được khai thác bằng công cụ trung tâm giá trị. Các hoạt động chính của mô hình này không được sắp xếp theo chuỗi liên tục mà lặp đi lặp lại hoặc có tính chất chu kỳ. Ví dụ: Khi bạn bị ốm, bạn sẽ đi đến bác sĩ. Bác sĩ sẽ khám, chẩn đoán bệnh và kê đơn thuốc cho bạn. Một vài ngày sau, bạn sẽ quay lại bác sĩ để kiểm tra xem liệu những can thiệp ban đầu đã có hiệu lực. Nếu bệnh vẫn chưa có dấu hiệu thuyên giảm, bạn sẽ phải bắt đầu lại từ đầu cho đến khi vấn đề được giải quyết. IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226 Powered by TOPICA 79 Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới: tài sản, khả năng và kiến thức của tổ chức Các nguồn lực của tổ chức Phát hiện Phân tích nguyên nhân vấn đề vấn đề Các lựa chọn (A, B, C, D) can thiệp Kiểm soát và đánh giá Sự thực hiện các can thiệp Đúng Kết quả tốt? Dừng can thiệp Không Hình 3.6: Các hoạt động theo mô hình trung tâm giá trị Các hoạt động tại các trung tâm giá trị được thực hiện theo quy trình quyết định, bao gồm 5 nhóm hoạt động chính:  Phân tích và chẩn đoán vấn đề  Phân tích nguyên nhân vấn đề  Phân tích các lựa chọn can thiệp và xác định lựa chọn tối ưu  Thực hiện giải pháp can thiệp đã lựa chọn  Kiểm soát và đánh giá Các tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp/cách thức để giải quyết vấn đề tốt hơn và nhanh hơn cho khách hàng, và vì vậy các trung tâm giá trị sẽ mang lại lợi ích cho khách hàng và cho chính bản thân trung tâm nhờ những lợi thế này. Những yếu tố giúp các trung tâm giá trị sở hữu được lợi thế để khai thác giá trị bao gồm:  Sở hữu nhiều thông tin về các vấn đề thường gặp của khách hàng hơn so với bản thân khách hàng.  Có chuyên môn sâu về vấn đề khách hàng với nhiều phương pháp và công cụ kỹ thuật để phân tích vấn đề.  Sở hữu một đội ngũ các chuyên gia thuộc các lĩnh vực chuyên môn. Các trung tâm giá trị không chỉ được sử dụng ở các tổ chức kinh doanh mà còn sử dụng phổ biến ở các tổ chức của nhà nước như các bộ phận tư vấn luật, tư vấn chính sách… 3.2.4. Vận dụng các mô hình nhằm tạo ra giá trị  Khi thực hiện các hoạt động tạo giá trị, các tổ chức cần tương tác với các nhà cung ứng, khách hàng, những tổ chức cung cấp các sản phẩm bổ sung, và các tổ chức hoạt động trong những ngành nghề khác. Mỗi tổ chức có thể tự xây dựng mô hình giá trị của chính nó. Vấn đề là tổ chức đó có thể liên kết theo các mô hình giá trị tạo thành một hệ thống giá trị nhằm mang lại lợi nhuận cao hơn cho mỗi tổ chức tham gia. 80 Powered by TOPICA IPP101_CBDM_Chuong 3_v1.0012104226
This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.